Максим Волохов (Admitad Projects / Mitgo) об R&D инструментах глазами корпорации: фонд, акселератор, стартап-студия

Я взял интервью у Максима Волохова не только об опыте стартап-студии Admitad Projects (возможно самая известная в русско-язычном пространстве), но и о других R&D инструментах холдинга Mitgo (оборот до $300М в год) – корпоративном венчурном фонде и акселераторе (кофаундером которых является Максим).

Мне очень понравилась аргументация Максима на тему "Почему компаниям обязательно нужно вкладывать в R&D?" и я буду перечитывать эту логику каждый раз (когда мне потребуется убедить в этом какую-нибудь компанию 😁 – чтобы они запустили венчурный фонд, акселератор или венчурную студию).

Также понравилось логика – если стартап-студия берёт себе 80% доли в стартапе, то на 80% это её проблемы (когда что-то не так в компании) 😁. Извлечённый опыт и уроки Admitad Projects о том как партнёриться с предпринимателями и кого искать в кофаундеры – в материале.

Смотрите видео на YouTube. А ниже читайте (сокращенную) текстовую версию интервью.

История Mitgo началась с Admitad – компании, которая была первопроходцем в своем секторе. Именно ее успех стал отправной точкой для создания целого ряда бизнес-юнитов, разработанных для удовлетворения потребностей растущего рынка. Сначала эти бизнес-юниты функционировали внутри Admitad, но со временем стало ясно, что для дальнейшего роста им потребуется большая автономность. Так родилась идея создания отдельной стартап-студии, которая стала заниматься разработкой новых проектов. При этом основная компания стала действовать в роли инвестора.

Но история эволюции не закончилась на этом этапе. Со временем компании решили объединиться снова, чтобы стать единым целым в пути к IPO. При этом параллельно запущенные направления, такие как корпоративный венчурный фонд и акселератор, продолжали развиваться. Это подтверждает, что инновации могут приходить из разных источников, и ключевым фактором успеха является способность быстро адаптироваться к меняющимся условиям рынка.

Интересный момент в истории Mitgo – это создание venture client. Этот новый и не слишком известный инструмент представляет собой процесс систематической закупки услуг стартапов. С его помощью компания может быстро и эффективно находить готовые решения для текущих проблем, не инвестируя в их создание.

Admitad, теперь известная как Mitgo, продолжает быть ключевым игроком на рынке e-commerce. Ее клиенты включают в себя таких гигантов, как ASOS, Booking.com, AliExpress и Shein. Но несмотря на это, компания постоянно ищет новые возможности для роста и развития.

Максим поделился выручкой группы компаний – сумма составляет до $300 миллионов в год.

Вся компания «Адмитад» все свои годы жизни была 100% bootstrapped. Сейчас команда начинает думать о игре на зарубежных рынках и привлечении внешнего финансирования.

Максим объясняет, что Mitgo работает с кагортами стартапов. В первой кагорте, например, половина стартапов не преуспела. Со временем добавились новые кагорты, и некоторые из стартапов первой кагорты также закрылись. В итоге, когда суммарное число стартапов достигло 40, эти компании прошли значимые этапы развития, включая привлечение выручки и инвестиций. Однако на текущий момент только 10 из них продолжают успешное развитие.

Это представляет собой порядка 25% от общего числа. В будущем нужно будет рассмотреть, сколько из них останется живыми через, скажем, три года. Но важно понимать, что успешное выполнение или неудача не всегда являются четкими показателями успешности модели. Например, даже если пять из десяти компаний оказались высокоприбыльными, это не гарантирует, что такой же успех будет повторен в будущем.

Работа Mitgo фокусируется на R&D, исследованиях и разработке. Это работа с неизвестным. Если бы процесс был прогнозируем, это был бы операционный бизнес, а не R&D. Таким образом, успех или неудача одного стартапа не обязательно говорит о потенциале других.

Тем не менее, с большим объемом данных можно рассчитать определенные метрики, такие как IRR (внутренняя ставка доходности). Например, если проект, который длился 10 лет, привлек инвестиции в 20 миллионов долларов и в итоге принес 100 миллионов долларов, этот показатель будет положительным. Но это не гарантирует, что следующий проект с таким же инвестированием даст такие же результаты.

Следующим шагом для Максима, после создания "цифрового завода", стало понимание его цели. И цель эта – R&D. Максим подробно осветил важность R&D в своей статье на vc.ru.

Стоит осознавать асимметричный риск: с одной стороны – потеря денег, с другой – гибель бизнеса. Поэтому инвестиции в R&D и нововведения могут быть ключом к долгосрочному успеху.

Если ты деньги все-таки вкладываешь деньги в развитие своей компании, то дальше уже встает вопрос, как это померить? Максим пришел для себя к формуле, которую он называет Growth Gap.

Growth Gap (или "пропасть роста") – это разница между текущим положением компании и тем местом, где хотелось бы ей быть в определенный момент времени. Это не просто теоретическая дельта между "сейчас" и "потом", но и ключевая концепция, позволяющая оценить эффективность инвестирования в развитие бизнеса.

Представьте себе график. На нем нижняя линия отображает текущие показатели и реалии компании. Это то, что у вас уже есть: продукты, услуги, клиенты, прибыль. На основе этих данных можно предсказать траекторию роста компании в ближайшие годы. Например, ожидаемый рост составляет 10-20% год к году.

Верхняя линия на этом же графике представляет ваши амбиции, то место, где вы видите свой бизнес через определенный период. Это те цели и мечты, которые мотивируют вас двигаться вперед.

Growth Gap – это разница между этими двумя линиями.

Если ваша текущая траектория роста вас устраивает, вы можете сосредоточиться на развитии существующего продукта или услуги, без привлечения внешних инвестиций или новых партнерств. Однако если вы видите, что роста будет недостаточно, чтобы достичь ваших амбиций, появляется необходимость в поиске новых возможностей и ресурсов для достижения желаемых цифр.

Именно здесь в игру вступают различные инструменты, такие как стартап-студии, венчурные фонды, акселераторы и прочие. Эти инструменты предоставляют ресурсы, знания и партнерства, которые помогут компании закрыть "пропасть роста" и достичь своих амбиций.

Максим пришел к выводу, что основа любого бизнеса – это создание/приобретение активов, и дальнейшее управление ими. В сущности, существуют две основные бизнес-модели управления активами:

Различие между ними? Венчурная модель предполагает рост и последующую продажу компании, тогда как модель private equity фокусируется на оптимизации расходов и стабильной прибыли.

Важно определить, в какой "игре" вы участвуете, потому что это определит структуру вашего бизнеса, вашу команду, и как вы будете работать. Непонимание вашей главной бизнес модели - приведет к стратегическим ошибкам, которые очень сложно/дорого исправлять.

Область венчурного капитала – это высокие риски, но и высокие возможности роста. Например, если вы инвестируете в компанию, которая уже состоявшаяся и стабильно работает, риски невелики, но и шансы на экспоненциальный рост минимальны. Это как покупка надежного автомобиля б/у: он не сломается, но и не будет ехать как гоночный болид.

Плюс высокорисковой области в том, что хоть у тебя большой риск провала, но зато нет потолка, нет ограничения.

Дальше можно рассматривать органические инструменты в зависимости от стадии. Стартап студия – это более ранняя стадия. Фонды чаще повзрослее. А Private Equity начинаются еще позднее. Под разные стадии есть разные инструменты. Если вы вписываетесь в студию, тут надо понимать, что это цикл 5-7 лет. Готовы ли вы и ваши инвесторы ждать момента, когда бизнес раскачается, пройдет все круги ада, зафандрайзит и выйдет на какую-то значимую планку? Если это для вас длинный горизонт, то лучше посмотреть на другие инструменты. Например, венчурные фонды, которые могут работать как pre-seed – seed, так и pre-IPO, когда ты берешь актив на 2 года, IPO и вышел. Каждому свое, в зависимости от того, какие есть горизонты, воля, терпение, какие инвесторы.

В современном мире стартапов успешность проекта определяется не только инновационной идеей, но и способностью команды глубоко погрузиться в избранную индустрию, обрести в ней уникальную экспертизу.

Ошибкой многих начинающих является желание сразу "охватить неохватимое", вводя множество вертикалей и направлений работы. Однако, такой подход лишь размывает фокус и ресурсы компании.

Единственное решение для компаний или крупных инвесторов, которые хотят работать в нескольких направлениях, – создание отдельных стартап-студий с разными командами и специализациями. Каждая из них должна иметь четкое понимание своего мандата – что делать, почему и для кого.

Создание новых проектов и технологий уже не представляет особой проблемы для многих профессионалов в индустрии. Максим подчеркивает, что самое сложное и важное – это определить свою уникальную бизнес-модель и понимание, почему именно вы выбрали данное направление. Это то, на что стоит тратить время и ресурсы.

Таким образом, для успешного старта важно не только иметь инновационную идею, но и четко понимать свою специализацию, ресурсы и мандат.

Прошли те времена, когда акселераторы могли покрывать все сферы бизнеса – именно гиперспециализация делает их сегодня успешными.

Преимущество такого подхода лежит на поверхности. Когда акселератор фокусируется на определенной нише, например, B2B SaaS fintech на этапе Pre-Seed-Seed, у него появляется возможность глубоко погрузиться в специфику этой области, накапливая уникальные знания и ресурсы.

С этой моделью выигрывают все стороны. Стартапы получают доступ к наиболее релевантной экспертизе на каждом этапе своего развития. Это как ступеньки: компания может начать с инкубатора или стартап-студии, а затем последовательно переходить от одного акселератора к другому, каждый раз углубляя свои знания и компетенции.

Для инвесторов также есть огромное преимущество. Стартап, прошедший через специализированные акселераторы, представляет собой прозрачный объект для инвестирования. Инвесторы понимают динамику развития проекта, видят его потенциал и риски.

Специализированные стартап-студии в этой цепочке могут действовать как катализаторы, ускоряя начальные этапы развития проекта за счет готовых решений и экспертизы. Фаундеры, в свою очередь, могут сфокусироваться на своей индустрии, выбрав студию, которая специализируется на их нише.

Максим рассказывает, что их подход к поиску фаундеров был несколько нетрадиционным. Вместо классической стартап-студии, которая запускает 1-2 проекта в год, они решили создать большую воронку, пробуя до 100 идей ежегодно. Через эту воронку прошли более 200 кофаундеров. Этот подход позволил им иметь портфель из 10-20 компаний на разных стадиях развития. Но, как подчеркивает Максим, у такой системы есть свои сложности. Управлять более чем 10 проектами одновременно – непростая задача.

Как же привлечь и выбрать оптимального кофаундера?

С одной стороны, работа с топовыми специалистами заманчива их опытом и знаниями. Но у такого сотрудничества есть и теневая сторона. Например, у "топовых" людей обычно множество возможностей и опций для работы, что может создать риск их ухода в другой проект или начать одновременно участвовать в нескольких предприятиях. Такой риск особенно велик, если у вас нет никаких рычагов влияния кроме человеческих отношений. В то время как новички могут нуждаться в дополнительном обучении и менторстве, они также могут принести свежий взгляд и неисчерпаемую мотивацию.

Какие есть оптимальные варианты?

Если говорить о рынке стартапов и поиске ко-фаундеров, одним из ключевых моментов, который Максим выделил в своем опыте, является разница в компетенциях между Восточной Европой и США.

Страны Восточной Европы, особенно страны СНГ, традиционно сильны в области технического образования и разработки программного обеспечения. Студии и стартапы из этого региона часто выделяются высоким качеством их технической подготовки. Тем не менее, у них могут возникать проблемы с продажами и маркетингом, особенно на международном рынке. Это связано, в том числе, с культурными и языковыми барьерами, а также с отсутствием опыта работы на западных рынках.

На противоположном полюсе находится США, где сильно развита культура стартапов, инноваций и венчурного финансирования. В Америке хорошо освоена система продаж и маркетинга, что делает американские стартапы конкурентоспособными на глобальном рынке. Однако стоимость разработки продуктов, особенно в крупных городах, может быть довольно высокой.

Понимание этих различий и способность использовать лучшее из обеих миров может стать ключом к успешному созданию и развитию международного стартапа.

В процессе создания стартапа одним из ключевых вопросов стоит распределение долей между фаундерами. Максим и его команда пришли к такому подходу в этом вопросе: размер доли напрямую соответствует объему ответственности за успех проекта. Если у вас 80% компании, это означает, что вы на 80% ответственны за ее благополучие.

Такой подход помогает определить, кто в команде за что отвечает. Не редко возникают ситуации, когда стартап-студия владеет значительной долей, но ожидает, что фаундер выполнит большую часть работы. Или, наоборот, у фаундера всего 5% доли, но он рассчитывает на полную поддержку студии. Отношения между участниками становятся сложными и запутанными, если не обсудить все детали заранее.

Определение доли зависит также от модели бизнеса: венчурная, или private equity. Если речь идет о корпоративной модели, где основная задача — создать команду, заинтересованную в росте, то 80% может быть вполне приемлемой долей. Однако в венчурной модели все намного сложнее.

Инвесторы, входя в проект, сразу думают о выходе, и не желают видеть "балласт" в структуре капитала.

По мере масштабирования проекта могут возникнуть дополнительные вопросы о стоимости и объеме услуг, предоставляемых студией. Это также влияет на размер доли. Более известные студии, обладающие брендом и успешным опытом, могут рассчитывать на большую долю. В то время как новые и менее известные стартап-студии должны быть скромнее.

Как считает Максим, главное – это четко определить, какие услуги и функции стартап-студия предоставляет проекту и в какой период времени. Исходя из этого, определить соответствующую долю. Такой подход позволяет настроить взаимоотношения между участниками и обеспечить успешное сотрудничество.

Выход на IPO (первичное размещение акций) — важный этап в жизни компании. Прежде чем идти этим путем, следует понимать ключевые факторы, определяющие успешность этого процесса. Максим поделился своими наблюдениями:

Где? Первый вопрос, который стоит задать себе: где именно вы планируете провести IPO? Например, для выхода на американский рынок, как правило, компания должна демонстрировать выручку в районе 50-100 миллионов долларов в год.

Анализ прошлого: ваша история

Для инвесторов важно видеть, как компания развивалась до момента IPO. Ваши последние 3-4 года должны демонстрировать стабильный рост, например, порядка 30% в год. Эта история — ваш "сторителлинг": она показывает, кто вы, что у вас за спиной, и каким образом вы достигли текущих позиций.

Взгляд в будущее: ваша стратегия

Второй ключевой момент, который часто упускают из виду, — это ваша стратегия на будущее. Да, вы показали, как вы развивались до этого момента, но что дальше?

Вы решили идти на IPO. От решения до выхода пройдет года 3. Значит сперва вам надо обеспечить эти 3 года хороший рост, и когда вы будете выходить на IPO показать, как и следующие 5 лет вы будете расти еще лучше.

Эти вопросы непросто ответить, но ответ на них определит вашу стратегию инвестирования ресурсов. Возможно, вам потребуется запустить новую startup-студию, создать дополнительные фонды, инвестировать в новые проекты или приобрести другие компании.

В ходе обсуждения специфики индустрии стартап-студий, я задал Максиму вопрос, который возникает перед теми, кто решается войти в этот бизнес: “Если сегодня у тебя стоит задача еще раз запустить стартап-студию, что бы ты делал, какую стратегию бы выбирал?”

В ответ Максим выделил два ключевых подхода, которые, на его взгляд, имеют наибольший потенциал для успеха:

Подход 90 на 10: Полный контроль

При этом подходе основная ответственность ложится на плечи создателя студии. Здесь главное — понимание того, что большинство процессов контролируется вами лично. Вы привлекаете партнеров, которые помогут вам на пути к успеху, но при этом сохраняете за собой роль главного в проекте.

Подход 10 на 90: Ответственность на фаундерах

Здесь ключевая идея заключается в минимальном участии. Владелец студии определяет 2-3 основные функции, которые он будет выполнять, и срок, в течение которого студия будет закрывать эти вопросы, и на этом его участие заканчивается. Остальное передается на ответственность фаундеров проектов. Этот подход подразумевает максимальное доверие к команде и их компетенциям.

Четкость предложения — ключевой момент

Важным моментом в запуске стартап-студии является четкое и понятное предложение партнерам и инвесторам. Максим подчеркивает, что у предпринимателя должен быть простой оффер: либо закрыть определенные функции и области, в которых он не профессионал, либо полностью взять на себя управление бизнесом, привлекая партнеров для совместной работы. В любом случае, ключ к успеху — четкое понимание своей роли и ответственности.

Взял интервью – Макс Погуляев, предприниматель. Мои ютуб-каналы про стартап-студии и VC: рус / eng. Делюсь новостями в ТГ: Макс Погуляев строит стартап студию 🇵🇹

Недавно я опубликовал большое исследование про стартап-студии на английском. Оно завирусилось у меня в Linkedin: https://linkedin.com/in/maxpog

P.S.: мы проводим онлайн-конференцию для венчурных студий. Подробности в LinkedIn посте