Как собственнику решиться на выход из компании

Новая тема беседы между мной и генеральным директором Intelsy, Николаем Фетюхиным, в рамках YouTube-шоу «Специалисты про IT» – как собственнику выйти из операционного управления бизнесом?

Для этого ведь требуется не только эффективная команда топ-менеджеров, но и недюжинная сила воли, отсутствие страхов, а также лёгкий дух авантюризма и экспериментаторства. Обо всём этом и о своем личном опыте и переживаниях Николай рассказывает мне в видеоинтервью, а для тех, кто больше любит читать – публикую нашу беседу в тексте здесь.

Татьяна: Сегодня мы поговорим про команду управленцев, команду топ-менеджмента и про выход из операционки. Николай, расскажи, пожалуйста, как построить эффективную команду топ-менеджмента?

Николай: Ох, вопросик ты задала на миллион долларов. Но прежде всего необходимо собрать команду людей, которые, как минимум, хорошо сочетаются друг с другом, не бесят друг друга и готовы к развитию и росту. Каждый из них должен выполнять свою роль: у кого-то будет коммерческая роль, у кого-то финансовая, у кого-то роль директора производства, а у кого-то роль директора по развитию. Если у вас есть широкий ассортимент продуктов, то может быть несколько производственных директоров. Таким образом, у вас будет команда, способная достичь больших результатов вместе.

Татьяна: Значит, первая задача заключается в сборе команды.

Николай: Да. Вторая – в создании инфраструктуры вокруг нее. Это, во-первых, сбор всех необходимых данных и ключевых цифр для регулярного принятия решений. Мы стремимся узнать, туда мы идём или не туда? Соответствуем мы плану или нет? Хорошо мы поработали или не очень?

Мы также оцениваем качество нашей работы, например, через еженедельный дашборд, в котором у нас есть 27 или 28 ключевых показателей. Мы анализируем эти данные в течение получаса-часа вместе со всеми топ-менеджерами. Если показатели улучшаются, они отображаются зеленым цветом, если ухудшаются — красным, если не меняются — черным. Если некоторые важные показатели значительно ухудшаются, мы начинаем углубляться, проваливаться в другие таблички – исследовать другие связанные данные. Это позволяет нам глубже погрузиться в тему и разобраться в проблеме. Мы с командой формируем коллективный управленческий подход, чтобы вместе докопаться до сути проблемы.

Важно делать это вместе, чтобы каждый понимал логику компании, механику бизнеса и бизнес-модель. Необходимо осознавать, что хорошо, а что плохо для компании. Важный фактор — это «оцифровка» компании. Кроме того, все должно быть организовано и структурировано, включая базы знаний, организационные структуры и «деление территорий». Все необходимые элементы управления должны быть введены, чтобы компания могла достичь поставленных результатов и функционировать.

Татьяна: А третья задача для формирования эффективной команды топ-менеджмента?

Николай: Третий элемент — стратегия. Необходимо иметь долгосрочную стратегию на 3-5 лет, чтобы определить, к чему мы идем. Мы должны понять, что для нас важно, на чем мы фокусируемся, что для нас хорошо, что плохо. Это также важно делать вместе, договориться друг с другом. Не должно быть так, что собственник захотел – и всех прогнул. Как правило, это нерабочая история. Мне нравится подход, описанный в книге Джима Коллинза «От хорошего к великому». Важно не куда плыть, а с кем плыть. Если есть, с кем плыть, то мы придумаем куда. Мы все равно придумываем интересную цель, чтобы она была привлекательной и для акционеров, и для работников, и для всех. Гораздо важнее, с кем ее достигать. Мне очень близок этот подход. Поэтому не имеет значения, куда мы направляемся. Главное, если у нас есть команда, мы всегда достигнем успеха.

Татьяна: Как в команде распределяются полномочия и ответственность? За что отвечает собственник, за что отвечает топ-менеджмент?

Николай: Если собственник компании также является исполнительным органом (генеральный/исполнительный/операционный директор), то он несет ответственность за разработку и выполнение планов, чтобы они соответствовали реальным фактам. Он также отвечает за соблюдение стратегии компании и общий результат. Если собственник частично делегировал свои административные обязанности или полностью уступил свою роль исполнительного органа другому человеку, то ему следует больше времени уделять стратегическому планированию, исследованию рынка, поиску трендов, новых возможностей и связей.

Татьяна: Иными словами, его главная задача заключается в том, чтобы помогать бизнесу извне?

Николай: Да, он привлекает инвесторов, ресурсы и, возможно, ключевых клиентов. Такие истории бывают. Он также придумывает какие-то партнерства, но не делает это не самолично. В любом случае, он предлагает команде топ-менеджеров различные варианты. Решения они принимают вместе. Очень важно – не прогибать команду и не принимать решения единолично. Ты можешь убедить только.

Если в команде есть исполнительный орган, такой как исполнительный директор, генеральный директор или директор, то его задача заключается в выполнении стратегии в целом по цифрам и по направлению. Каждый топ-менеджер отвечает за свой участок работы. Стратегия, по сути, представляет собой пакт договоренности между топ-менеджерами, собственниками, сотрудниками. Эти договоренности аккумулируются в едином документе, внутри которого, в идеале, стратегия декомпозируется на каждое направление, каждого топ-менеджера. Таким образом, каждый руководитель отвечает за определенные аспекты стратегии и соответствующие цифры. То есть каждый из директоров должен выполнить свою часть работы.

Производственный директор должен отгрузить определенное количество товара, коммерческий директор должен продать определенное количество товара, а финансовый директор должен обеспечить определенный уровень рентабельности. Кадровый директор, HR-директор, должен обеспечить определенный уровень роста команды и средний срок жизни в команде. В целом, это сложный баланс, который требует согласования и сбалансированности, чтобы избежать любых перекосов.

Татьяна: В чем главная опасность перекосов?

Николай: Если мы обратимся к классическому определению системы по Друкеру, то дисбаланс в системе, разбалансировка, когда один из ее элементов перевыполняет план, а другие остаются на месте, в конечном итоге приводит к разрушению системы. Иногда, если, например, коммерческий отдел продаёт больше, а производство и найм не успевают, лучше замедлить темп продаж. Потому что в итоге система может сломаться. Или наоборот, если продажи и производство работают в определенном ритме, а отдел кадров, например, превышает план и начинает нанимать больше сотрудников. Необходимо замедлить темп HR-направления, так как они понанимают так много людей, что команда будет сидеть без дела. Это также приведет к дисбалансу в системе.

В общем, работа топ-менеджеров заключается, с одной стороны, в работе в своей команде, то есть обеспечении своего участка работы, чтобы он развивался и выполнял тот функционал, на который рассчитывает компания. С другой стороны, они также работают в команде топ-менеджеров, следя за системой и балансом. Топ-менеджеры являются участниками этой системы и, так сказать, одновременно находятся в двух командах. Это представляет собой другой вид работы. Она более стратегическая, более системная.

Татьяна: Ты говорил, есть два варианта. Собственник внутри бизнеса и собственник снаружи. Когда появляется та грань, когда человек, который основал компанию, должен выйти из операционного управления. Применимо ли слово «должен» здесь?

Николай: Я считаю, что да. Почему? Потому что все элементы являются частью менеджмента. Если в компании выстроена система менеджмента, то она всегда приводит к движению вверх. То есть руководитель всегда должен развиваться и достигать новых высот. На его место должен прийти его заместитель. Грубо говоря, генеральный директор должен со временем перейти в совет директоров. И следующий генеральный директор также должен в определенный момент уйти либо в собственники, либо вступить в совет директоров. Важно поддерживать постоянную ротацию. На его место назначается один из руководителей. Место этого руководителя занимает его заместитель. Таким образом, менеджмент – это когда мы все растем, развиваемся и постоянно двигаемся по карьерной лестнице.

В жизни компании есть различные этапы. Компания рождается. Она ищет свое место на рынке. Она ищет бизнес-модель. Она формирует команду. Она формирует свою экономику. Она встает на ноги. На этом этапе собственник может выполнять роль исполнительного органа. Когда компания все это сделала, бизнес-модель оттестирована, становится понятно, как расти по ней. Команда сформирована. Собственнику следует уступить место более эффективному администратору. Обычно собственник обладает другими сильными скиллами. Он идет в неизведанное, экспериментирует и пробует новые вещи. Он предлагает идеи для тестирования и исследует новые возможности. Чтобы предлагать новые идеи, нужно быть немного вне системы. То есть, быть над водой, а не под водой. Для расширения своего кругозора.

Татьяна: Как варианты дальнейшего развития есть у собственника?

Николай: Можно попробовать вступить в совет директоров или искать другие варианты. Важно учитывать различные критерии и часто общаться с другими людьми, которые уже прошли через подобный опыт. Хорошим тестом может быть ощущение, что ты являешься ограничительной силой в своей компании, когда твои решения и авторитет замедляют ее развитие. Важно научиться определить, где именно это происходит.

Необходимо постоянно проводить самоанализ и саморефлексию. Также можно принимать обратную связь от других людей. Возможно, стоит провести тестирование, например, уйти из компании на месяц или два в долгий отпуск, чтобы посмотреть, какие изменения произойдут за это время. Если в компании произойдет больше положительных изменений, чем обычно – при твоем участии, то это означает, что вы являетесь ограничивающим фактором, и кто-то лучше тебя должен занимать вашу должность. В идеале, хороший руководитель должен нанимать команду, которая сильнее него.

Поскольку ты знаешь, как компания будет развиваться, тебе необходимо нанимать специалистов, которые хорошо разбираются в финансах для должности финансового директора, в продажах – для коммерческого директора, в производстве – для производственного директора. В конечном итоге, когда разовьется система менеджмента, кто-то из них станет лучше разбираться в менеджменте. Однозначно к этому всё приведет.

Татьяна: А если каждому комфортно на своем месте?

Николай: Существуют профессиональные менеджеры, управленцы. Если посмотреть на стартапы, то инвестируют в них фонды. При инвестировании в стартап, сразу подписывается соглашение о замене генерального директора при достижении компанией определенного уровня. Они привлекают профессионального CEO, который является опытным управленцем. То есть, как основатель, ты хорош, но, извини, в этой области ты слабее, чем человек, который профессионально этим занимается. Поэтому ты перейдешь в совет директоров, где будешь заниматься стратегией и привлечением ресурсов для компании.

Либо могут освободить фаундера от любых обязанностей, чтобы он мог заняться другими делами. Имеется в виду, что основатель остается акционером, а сам идет дальше другие компании строить, новые проекты запускать.

Татьяна: Хорошо, когда есть сила, которая скажет тебе, что вот надо тебе подвинуться и профессионального директора нанять. А если нет такой силы, если вот собственник, он есть в компании, нет такой силы, которая заставит его подвинуться, как, например, даже элементарно побороть страх, я сейчас уйду, и все развалится?

Николай: Как побороть страх? Хороший вопрос.

Татьяна: Как ты с этим борешься?

Николай: У меня был позитивный пример, когда я один раз уже уступил место. Я из MST же ушел.

Татьяна: А вот как это произошло? Какие были чувства, ощущения, страхи, и как ты их переборол?

Николай: Я недавно только осознал, что это было положительным изменением. Раньше я уже логически приходил к этому выводу, что нужно было сделать это давно. Однако страх контролировать все сдерживал меня. Даже после того, как я уступил руководство, я все еще вмешивался в дела компании, давая советы, когда меня не просили. Я продолжал быть частью каких-то процессов. Но только спустя некоторое время, когда я увидел, что результаты превосходят мои ожидания, я понял, что можно расслабиться.

Текущий CEO выполняет работу значительно лучше, чем я. Соответственно, позитивный пример – заразительный. Естественно, мне хочется попробовать сделать то же самое в Intelsy. Уже один раз получилось, поэтому хочется повторить успех. Как на это решиться? Работать над собой, рефлексировать, слушать других и ходить учиться. Когда ты постоянно обучаешься, тебе постоянно напоминают об этом. Когда ты встречаешься с людьми, которые достигли большего развития, они рано или поздно покидают непосредственное управление.

Татьяна: А все ли компании росли после того, как собственник покинул пост генерального директора?

Николай: Все росли при этом, да. Почти все. Есть, конечно, и негативные примеры, когда кто-то ушел, и все развалилось. Мне нравится высказывание Спиридонова Максима «Хочешь выйти из операционки бизнеса? Сначала войди в неё!» Если ты «не был в операционке», просто ушел, и в компании все хреново, и ты думаешь, что наймешь генерального директора, и все будет прекрасно – нет, так не получится. Никто не придет и не сделает твою работу за тебя. Сначала нужно подготовить инфраструктуру, чтобы все работало.

Когда все необходимое подготовлено: есть хорошая команда, хорошая стратегия, работающие бизнес-процессы, система сбора информации, и ты, в целом, не «какашку» передаешь, а функционирующую машину по зарабатыванию денег. Ты отдаешь и говоришь: «Вот, зарабатывай, улучшай, масштабируй, развивай». Очевидно, что если этого нет, и ты просто передаешь что-то, собранное на коленке, хрен пойми как, то и работать оно будет хрен пойми как. Возможно, случится так, что тебе повезет, и кто-то чудесный сделает твою работу за тебя.

Татьяна: Когда ты из MST уходил, что послужило поводом, каким-то толчком, что пришла мысль «А не уйти ли мне с поста гендиректора?», и сколько прошло времени с этого момента до фактической передачи дел? Сколько ты созревал?

Николай: Два года. Как возникла эта идея? Было понятно, что MST – это две отдельные бизнес-модели. Они были абсолютно разными и представляли собой два отдельных бизнеса. Рекламный бизнес и бизнес по разработке уже не пересекались, производства были разными. Стало понятно, что нужно разделить их на два отдельных бизнеса. Мы начали создавать отделы продаж для каждого из них, и даже создали два отдельных отдела продаж.

Компания выросла, хорошо выросла с двумя разными отделами продаж. Не пересекались уже ни производство, ни отделы продаж, ни клиенты. Пересечение было только в административном управлении. Однако в 21-м году, возможно из-за страха потерять бразды правления, я решил объединить отделы продаж. Почему? Зачем я это сделал? Это была дурацкая идея, но я смог убедить всех и продавил ее. Мы объединили два отдела продаж: один умел продавать рекламу, другой – продавать разработку. Я перемешал их, что привело к смешению культур. В результате, мы потеряли часть команды из-за этого. Рекламщики потратили полгода на то, чтобы научиться продавать разработку. В это время они, естественно, сместили фокус с рекламы. То же самое произошло и с разработкой.

Татьяна: К чему это привело?

Николай: В итоге, в 21-м году мы упали на 50% из-за объединения и реформы. Логически все. Потом я понял, что уже пора перестать заниматься ерундой, пора следовать более раннему плану по разделению бизнеса, который я протестировал его в 2020 году.

Следовательно, нужно постепенно отпускать один кусок бизнеса целиком. Затем, соответственно, нужно будет отпустить и вторую часть бизнеса и заняться чем-то еще. В 2022 году мы четко разделились. Мы создали отдельные подразделения продаж, что привело только к позитивным изменениям в обеих компаниях. И если в 2022-м году в MST еще оставались некоторые элементы старой культуры, сейчас там новый CEO, который поменял подходы, культуру, обновил команду топ-менеджеров. Теперь компания совершенно другая. Она здорово растёт, ставит перед собой амбициозные цели, и дела в компании идут лучше, чем если бы компанией занимался я.

Татьяна: Ты два года созревал. В конце 21-го ты отдал управление компанией, и сколько потом еще месяцев или лет ты пытался туда «лезть», еще советы давать?

Николай: Наверное, в 23-м году я уже не давал советы, потому что 22-й год закончился хорошими результатами для MST, и я понял, что мои советы не требуются. Все работает без меня. Сейчас я могу помочь компании, рассказывая о ней, продвигая ее, передавая полезные контакты в компанию, и, если меня попросят, попытаться помочь решить вопрос. Но, в целом, все и без меня великолепно работает.

Татьяна: То есть 3 года полного созревания: 2 года «до» и еще год «после». 3 года ушло.

Николай: Да

Татьяна: Николай, спасибо! Это был рецепт выхода из операционки от Николая Фетюхина. Пишите в комментариях, как это делаете вы. И до новых встреч!