Что такое стандартизация (или стандартная работа, СОП). Как и зачем ее делать

Есть инструкции для того, чтобы озвучить требования (это регламенты). Они для того, чтобы приказывать, что именно нужно делать.

Есть инструкции (альтернативное название: СОП, стандартные операционные процедуры) для того, чтобы объяснить, как именно делать ту или иную работу человеку, который не знает, как ее делать. Конечно, они тоже регламентируют правильный способ выполнения. Но, кроме того, они еще и делятся с читателем определенной квалификацией, навыком. О том, как их составлять - написано в данной заметке.

Что это такое и зачем?

Стандартизация - это инструмент по вырубке "темного леса", по очистке "мутной воды" и по приземлению "звезд" с небес на землю.

Каждый сотрудник в компании что-то делает. Некоторые из них обладают определенной "магией" - уникальными навыками или знаниями, в которых разбираются только они. Это делает их более труднозаменимыми, неуязвимыми, ценными.

В целом для компании это не может быть хорошо. Когда каждый отдельный сотрудник компании неуязвим - вся компания в целом компания уязвима. Сотрудники расслабляются, пользуются своей незаменимостью, и компания страдает.

Стандартизация сделает каждого отдельного сотрудника компании более уязвимым, но компанию в целом она сделает менее уязвимой. Когда каждый сотрудник уязвим - он старается. Он знает, что не такой уж он и уникальный.

Знаете, какая компания первая приходит мне на ум как самая стандартизированная? Нет, не Тойота. Макдональдс. Там расписан каждый шаг. Заменяемость сотрудников упрощена предельно. Требования к квалификации сотрудников максимально снижены.

Но это не означает, что конечной целью является именно уменьшение фонда оплаты труда за счет найма более низкоквалифицированного и более малооплачиваемого персонала. Вовсе нет.

Стандартизация нужна для того, чтобы:

Что обычно предприятия делают вместо стандартизации

Наставничество.

Плюсы наставничества:

Минусы наставничества:

Как создавать инструкцию

Пусть сотрудник, который умеет что-то делать, напишет инструкцию самому себе о том, как это делать. Конечно, не надо оставлять его один-на-один с этим заданием - с ним в паре должен работать специально обученный человек (скорее всего, специалист по СМК или начальник производства), который озвучит цели выполнения данного задания, методы, а также будет осуществлять контроль полноты изложения информации, непосредственно наблюдая как за самой работой, так и за процессом составления технологии. Он же, если работает с сотрудником рабочей профессии, скорее всего, и оформит конечную версию самого документа. Специалист по СМК ни в коем случае не должен делать это один, без владельца процесса. Иначе он гарантированно составит некорректный документ. Только сам исполнитель знает все нюансы.

Но и в то же время, даже если у ваших рабочих есть компьютеры на рабочем месте, не думайте, что они смогут написать вам хорошие СОПы. Вероятность этого крайне мала (только если у вас в рабочих трудится бывший технолог, или этот рабочий раньше писал СОПы).

В общем: только в тандеме. Исполнитель + специалист по СМК.

Как же она выполняется?

Нужно описать выполнение всех ключевых процессов каждого сотрудника. В мельчайших подробностях. Пошагово. С фотографиями. Вытащить максимальное количество информации из черепной коробки сотрудника и перенести это на бумагу.

1. Идти и смотреть на процесс

Записать процесс на непрерывное видео

можно будет увидеть ранее незаметные детали, по видео удобно снимать хронометраж

2. Составить перечень операций

Перечень может содержать:

- операции по подготовке;

- операции по непосредственной деятельности;

- операции по завершению работы;

- возможно наличие вспомогательных операций;

Указывать оборудование или узел, на котором проводятся работы.

Указывать количественные показатели в единицах измерения соответствующих шкалам приборов на оборудовании.

Указывать диапазон допустимых значений.

Разбивать так, чтобы инструкция (составляемая в дальнейшем) на каждый блок занимала 1-2 стр. А4, иначе ученик не усвоит операцию во время обучения.

3. Совместно с оператором составить черновик инструкции

- вписать операции по порядку; (что делать)

- вписать ключевые аспекты; (как делать)

- вписать причины выделения ключевых аспектов. (зачем)

4. Досконально разобраться в сути процесса

Выполнить операцию своими руками не менее 3 раз, если возможно и при условии необходимого допуска. Задавать оператору вопросы по ходу работы для полного понимания процесса.

Выполнять только под присмотром оператора. Использовать средства защиты и спецодежду для обеспечения безопасности.

Определить взаимосвязи между действиями оператора. Задать вопрос оператору, что будет, если выполнять по-другому, чтобы выявить операции, приносящие ценность.

5. Сделать фотографии основных операций и ключевых аспектов

для составления инструкции.

6. Идти в кабинет. Дописать в черновик хронометраж

Указать время выполнения каждого шага, а также общее время процедуры. Время, которое тратит на выполнение каждого шага самый быстрый и опытный сотрудник. Для этого нужно произвести не опрос, а фактические замеры. Удобно составлять, анализируя видеозапись процесса.

7. Провести анализ черновика инструкции

С целью исключения операций, не приносящих ценность, выявленных на стадии анализа процесса, если это не потребует большого количества времени. Сначала стандартизируй, потом оптимизируй! Не увлекаться оптимизацией процесса до того, как он не будет стандартизирован.

8. Оформить инструкцию в электронном виде

Инструкция может содержать ключевые аспекты. Ключевой аспект – это описание того, как производить операцию. Если наименование операции отвечает на вопрос «Что мы делаем?», то ключевой аспект отвечает на вопрос «Как мы это делаем?».

Ключевой аспект следует указывать только если его выполнение критически необходимо для получения правильного результата. К ключевому аспекту разрешено указать причину выделения ключевого аспекта. Причина выделения ключевого аспекта отвечает на вопрос «Почему это важно / необходимо?»

9. Составить план мероприятий по оптимизации

И приложить его к комплекту документов, если дальнейшая оптимизация потребует значительных затрат денег или времени.

10. Обсудить с оператором и руководителем участка разработанную инструкцию и ваши изменения в операциях

Внести в инструкцию их замечания и дополнения.

11. Идти и смотреть на процесс - 2

Предоставить работать по инструкции рабочему участка, проверять правильность составления документации и вносить изменения до тех пор, пока инструкция не будет полностью соответствовать процессу

12. Произвести пробное выполнение операции на рабочем месте неопытным сотрудником по разработанной инструкции

Сотрудник не должен быть предварительно обучен, чтобы проверить понятность и логичность Сотрудник должен быть максимально «далёк» от процесса. Поощрять вопросы неопытного сотрудника, чтобы каждая операция была максимально понятна

Что делать, если исполнители не захотят делиться своими знаниями?

Могут. Тут как раз и мастерство нужно. Это один из тех случаев, когда насилием и приказами ничего не решишь, т.к. вы не сможете доказать, что от вас что-то утаили. Вы не сможете заставить людей делиться секретами, т.к. вы о них не знаете, и не знаете, что именно требовать.

Сначала неотъемлемый шаг:

"Иди и смотри"

Никогда не составляйте СОПы из кабинета. Нужно идти в гембу и подолгу молча смотреть на процесс. Можно иногда задавать вопросы. Но самое лучшее - поделать его своими руками под присмотром исполнителя.

Дальше нужно по ситуации выбрать один из двух вариантов:

Дело в том, что раз вы не сможете заставить делиться знаниями насильно, то придется их на что-то обменивать. И обменивать вы будете на эмоции.

Если вам достался нормальный человек, то за знания вы будете давать этому человеку большое уважение и внимание. Особенно сильно это касается стариков. Старики испытывают потребность кого-нибудь учить, объяснять. Это внимание и уважение. Это создает ощущение нужности, востребованности. У стариков, опыт и полезность для организации очень высока. Им нужно помочь направить свой драгоценный опыт в новое русло. Всё это благотворно влияет на преемственность поколений.

Если вам достался ехидный, глумливый коллектив, тогда нужно прибегнуть к совершенно другой стратегии.

Составьте технологию, а потом делайте по ней обучение для остальных рабочих. Они будут возмущены тем, что вы делаете им обучение (ведь они и так уже всё знают), и это заставит их озвучить вам максимальное количество неточностей и недостающей информации в вашей инструкции (чтобы доказать вам, что вы идиот, собрались их учить тут). Они будут вас критиковать и поучать. Используйте это, чтобы улучшить инструкцию. Рано или поздно у них закончатся придирки, т.к. инструкция уже будет совершенна.

А это мне начальница прислала. Мастерство выковывалось в страданиях:

Оформление, согласование и утверждение

Для начала изучите все доступные стандарты документооборота, ГОСТы на оформление документации, требования к оформлению инструкций. После того, как вы убедились, что все требования вам известны, можете игнорировать любые из них, т.к. они не обязательны к исполнению, если только вы не решили получать сертификат соответствия стандарту.

Ключевые аспекты при составлении или проверке технологии. Это реально важно. Исполнение этих лафхаков отличает новичка от профи.

1. Вы должны составлять технологию с мыслью о том, что все ваши сотрудники вдруг решат до конца своих дней впасть в состояние итальянской забастовки. Тогда вы напишете технологию очень внимательно. Будто бы вы только и ждете такой забастовки.

Итальянская забастовка — форма протеста наряду с забастовкой и саботажем, заключающаяся в предельно строгом исполнении сотрудниками предприятия своих должностных обязанностей и правил, ни на шаг не отступая от них и ни на шаг не выходя за их пределы.

Фрагмент книги "7 навыков высокоэффективных людей", Стивен Кови:

В течение пяти лет жизни в Великобритании я стал свидетелем того, как страна дважды становилась на колени, когда проводники в поездах принимались нарочито исполнительно, до мелочей следовать всем правилам и процедурам, предусмотренным инструкциями.

Сейчас управленец-импровизатор или манипулятор подумают, что "нет инструкции, нет забастовки! мы же им дадим в руки инструмент против самих себя!". Я думаю, что сотрудник при любых раскладах найдет способ так или иначе вам напакостить, если захочет. Невозможно до такой степени загнать людей в угол. Да и не лучше ли вам будет явно увидеть открытый протест, чем бесконечно затыкать дырки? Все равно их протест где-нибудь да проявится. Пусть уж лучше так. Заодно и увидите, в чем ваша технология оказалась несовершенна.

2. Вы должны сделать инструкцию максимально понятной и простой для восприятия, исключая всевозможные двусмысленности и свободные трактовки. Представьте, что вы объясняете текст документа одному из сотрудников лично. Вот так и пишите! А не квадратно-гнездовым канцеляритом!

Бюрократы над этим никогда не заморачиваются. Они просто пишут что-то в роде: "Организация должна в тех случаях, когда используется мониторинг и измерения для получения свидетельств соответствия продукции и услуг заданным требованиям, определять ресурсы, необходимые для гарантии пригодности и достоверности данных.

"Вот почему службы СМК все ненавидят - напишут умную бумагу, а потом возбухают, что ее все игнорируют. Да одно только прочтение подобного документа - это само по себе работа!

А когда им указывают на то, что документ написан непонятно, они предлагают поднять вопрос о квалификации сотрудников, для которых предназначается документ.

В инструкции и даже в стандарте можно писать примеры, можно писать аргументы, можно писать что угодно чтобы упростить сотрудникам понимание смысла, который вы пытаетесь до них донести!

Иной раз прочтешь пункт инструкции и задаешь вопрос автору:- А что этот пункт НА САМОМ ДЕЛЕ значит?

Автор тебе отвечает, что пункт на самом деле значит, и все становится понятно. Вот именно так и надо писать!!!

Не главное, как вы написали документ, главное - как он будет понят!

Кроме этого, следует делать текст эмоционально окрашенным там, где это уместно. Допускается наличие таких речевых оборотов как "НИ В КОЕМ СЛУЧАЕ не говорить Клиенту о том, что..". Поощряется наличие конкретных примеров, понятных и сленговых речевых оборотов.

Когда я работаю над технологиями (составляю сам или проверяю чужие), я как будто делю свое сознание надвое: воспринимаю текст одновременно своим разумом и своим разумом, деленным на 3 (по IQ), а кроме того представляю, что у меня совершенно нет памяти об этой компании. Втрое углуплённое восприятие, да еще и без памяти помогает мне видеть, каких именно данных в технологии не хватает, что еще нужно указать. Также это позволяет ошибиться в максимальном количестве мест, неправильно понять текст из-за двусмысленных формулировок. И задать все эти вопросы составителю, чтобы он выполнил всё в более понятном виде.

Всё, что может быть понято неправильно, обязательно будет понято неправильно. (с) Один из законов Мёрфи.

3. В технологии не должно быть заведомо невыполнимых пунктов. Например, обязательно работать в каске, а ни одной каски на производстве нет, никогда не было и не предвидится. Если в технологии есть хотя бы один такой пункт, то вы приучите исполнителей к тому, что в технологии есть пункты, которые соблюдать нужно, а есть пункты, которые соблюдать не нужно. И вы заставите людей каждый раз думать, нужно ли соблюдать данный конкретный пункт, или не нужно. А они не должны думать о таких вещах. Таким образом, у вас на бумаге операция будет выполняться так, а по факту - совсем по-другому. Для чего тогда вы это составляли? Чтобы ваши люди всегда были виноваты, что они что-то нарушают? Никогда не пишите правил "для галочки". Правил, в которые вы сами, как руководитель, не верите, и исполнение которых вы изначально не собираетесь контролировать.

Еще раз. Не должно быть такого: "вообще-то так надо, но я и сам этого не делаю..".

Либо напишите как выполняется по факту (если вы с этим согласны), либо напишите так, как должно быть, но уж будьте добры, сдерите три шкуры с каждого, кто посмеет нарушить написанное!

4. Для повышения исполняемости я иногда использовал такой прием как описание того, что бывает при нарушении того или иного пункта. Описываю требование. Под ним пишу "Если это не исполняется, то происходит следующее: *описывается болезненная и правдивая картина полного провала*"

Не стесняйтесь аргументировать свои требования. Требование, под ним сразу причина его выдвижения.

Бюрократы никогда не заморачиваются над этим. Они просто озвучивают требование. Они думают, что каждый человек может исполнять что-то только под угрозой каких-то санкций, а не из соображений внутренней мотивации (приличия, например). И добиваются исполнения документа тонной контроля, микроменеджмента, штрафов и прочих проявлений внешней мотивации. А всё это - муда, конечно же. Ну или просто констатируют, что сотрудники организации очень безответственные и слабоумные.

Большинство сотрудников будут выполнять ваши требования если просто будут понимать, зачем это нужно. Большинство сотрудников будут игнорировать ваши требования даже под угрозой каких-то наказаний если не будут понимать, зачем это нужно.

Повышать внутреннюю мотивацию людей соблюдать требования системы можно разными способами. Я доходил даже до оскорблений "Если вы не исполняете данное требование, то специалистом вас назвать нельзя" и угроз "нарушение данной инструкции карается с особенной злобой" внутри документов.

5. Т.к. документ, как правило, описывает процесс - в процессе должны быть прописаны требования внутреннего клиента. Разумеется, с этим самым внутренним клиентом этот регламент тоже должен быть согласован еще на этапе разработки.

6. Опишите не только то, как все должно быть, но и то, что делать, если что-то пошло не так. Иначе ответ на этот вопрос будут знать только ваши "старички". И не надо тут ханжеского "у нас всё всегда должно быть так как надо! Не надо регламентировать косяки!".

7. Вот еще причина, почему важно наличие причин выделения ключевых аспектов.

Вы и все ваши коллеги рано или поздно с предприятия уйдете. После вас будет кто-то работать. Они, посмотрев в ваши технологии, уже не смогут понять, для чего вы добавили те или иные ключевые аспекты, и либо удалят их, либо будут выполнять даже тогда, когда в этом, в силу ряда причин, отпала необходимость.

Пример:

Один матрос что-то красил на пирсе, стояла у него бочка с белой краской. Когда работу закончили, то бочку убрали, но из-за подтеков краски на пирсе осталась ровная белая окружность от этой самой бочки. Прошло много лет, этот матрос уже давно демобилизовался. И занесло этого человека в тот самый порт, где он служил. И что же он увидел на этом самом пирсе? Ту самую ровную окружность покрашенную белой краской. Из года в год эту самую окружность матросов заставляли обновлять. По принципу - ну ведь раньше она была, значит для чего-то нужна.

8. Вот этот вопрос вам лучше определить самостоятельно. В ходе выполнения операции что-то может пойти не так. И нужно решить, эти события, и что в этом случае делать, вписывать сразу в пункты или выносить отдельно, в приложение к инструкции или в отдельную инструкцию (и обучать им отдельно, на следующий день). По-правильному было бы выносить неожиданные моменты в отдельное место, но тогда всё это будет более емким по времени обучения и более разрозненным.

Должно в итоге получиться что-то подобное:

Но тут нет норм времени по каждой операции.

Книга "48 законов власти", Роберт Грин строго-настрого запрещает стандартизировать свою деятельность, т.к. это очевидно снижает вашу объективную значимость (и это правда).

Что дальше?

Далее по разработанной технологии нужно выполнять производственный инструктаж (TWI).

И в конечном итоге вы должны будете контролировать через систему внутренних аудитов, действительно ли ваши сотрудники исполняют технологию. И актуальна ли она, не требует ли она доработки.

Если вы решите только разработать технологии, но не будете потом проводить по ним обучений, а также не будете контролировать исполнение технологий, то практически никакого толку от этого не будет, вы просто потратите кучу времени, своего и сотрудников на разработку кучи мёртвой документации. Будете выглядеть как ждун на картинке выше.

В итоге все должны жить по вашему документу. Если процесс меняется - первой же мыслью сотрудников должно быть "Нужно внести правки в технологию". В деле стандартизации важнейшим пунктом является динамика ее актуализации. Должно быть минимум согласующих лиц. Один разработчик и один утверждающий.

Когда вы подумаете, что у вас это не получится, т.к. ваш процесс слишком сложный

Вот, что мне удалось стандартизировать:

Примерно так:

В любой непонятной ситуации разбивайте процесс на более маленькие составляющие!

Сначала вам будет казаться, что деятельность невозможно стандартизировать, но чем сильнее вы будете погружаться в работу сотрудника, тем смелее будете становиться. Стандартизировать можно даже хирургические операции на человеке!

Выводы: