«Яндекс любит предпринимателей — они понимают стоимость ресурсов». Как построить стартап внутри корпорации

Подкаст «Бизнес, роботы мечты» — это клуб предпринимателей, где помогут, если что-то идёт не так; покажут новую цель, если застопорился.

В новом эпизоде гостем подкаста стал Тембот Керефов — операционный директор сервиса Яндекс.Доставка. И оказалось, что бизнесы Лёши и Ильи как раз в процессе подключения их услуг.

Илью привлекла скорость, а Лёшу — дешевизна. Поэтому они расспрашивали гостя, как достигаются эти показатели, нужно ли им вводить своих курьеров и заменят ли роботы людей. А Саша узнала, каково строить стартап внутри корпорации — меньше ли там конкурентная среда, насколько тебя контролируют и можно ли сделать стартап специально под продажу.

Лёша: Я сегодня готовился к встрече и прочитал не одну статью с участием Тембота, в которой он рассказывает то, чем занимается. Но я нифига не понял. Есть такси, есть логистика, есть доставка, есть еда, которую я обожаю, но чем занимаешься ты, я, честно говоря, не понял.

Тембот: Да. Не все в Яндексе понимают, что я делаю, и что делает Яндекс.Доставка, потому что нам 4 месяца. Мы занимаемся этим делом чуть меньше 2х лет, но юридическое лицо Яндекс.Доставка и отдельно оформленный бизнес случился где-то в мае.

История была такая. Я работал в такси года 2 назад. И по компании начала ходить идея, почему бы нам таксистам не доставлять посылки. И я был одним из тех, кто в такси пробовал запустить такой тариф — тариф «доставка», чтобы таксистам доставлять ключи, документики и всё такое. Технически и операционно это никак не отличалось от обычного «эконома».

Так прошло несколько месяцев, пока мы не поняли, что «А» — это большой и классный рынок. И «Б» — если мы не сфокусируемся командой отдельной, которая не занимается вопросами такси, из этого бизнеса ничего не выйдет.
В январе 2020 года я и ещё несколько человек отделились от такси и начали заниматься доставкой. И в прошлом январе мы делали в день 3 000 доставок. Сегодня мы делаем 300 000.

Я — операционный директор Яндекс.Доставки. Занимаюсь я тремя темами. Первое — это все операции и процессы, которые у нас есть. Это то, как всё работает. Второе — это экономика нашего сервиса, с какой стоимостью это работает. И третье — это направление, которое мы называем эффективностью маркетплейса. Это математики и аналитики, которые пишут правила логики и алгоритмы, по которым посылки и курьеры назначаются друг на друга в пространстве и времени.

Саша: Вы же фактически стартап внутри корпорации?

Тембот: Да, фактически так и было. Мы действительно были стартапом внутри корпорации.

Обычно мы в Яндексе любим брать маленькие команды, маленькие стартапы и растить их до больших размеров. Например, есть foodfox. Сервис Яндекс.Еда — это был маленький стартап foodfox. Потом их купил Яндекс, и они стали Яндекс.Едой. У нас история, что мы выросли с нуля.

Саша: А как так получилось? Вы все наёмные сотрудники, как я себе представляю. И тут каким-то образом из этого зарождается бизнес. Для этого нужна чья-то воля, чей-то энтузиазм. Всё, что мы называем предпринимательством.

Как это зерно предпринимательства залетело в Яндекс? Что там произошло? Что за команда у вас?

Тембот: Во-первых, мы в Яндексе достаточно сильно, мне кажется, сфокусированы на предпринимательстве в широком смысле. Это означает, что у нас есть большое количество фаундеров в компании, которые либо начинали бизнесы, либо возглавляли эти бизнесы.

В Яндексе есть очень простая метрика, называется «темп роста». И если ты не растёшь, и если ты не показываешь такие темпы роста, которые говорят о том, что ты станешь большим бизнесом, это Яндексу не интересно. Потому что маленький бизнес можно строить, но, к сожалению, компания не может тратить свой фокус на маленькие бизнесы.

Поэтому первое – у нас большое количество людей, которые хотят делать классные вещи. Второе – они знают, что если это интересная тема, компания их поддержит. И третье – они знают, что если они начнут, и компания их поддержит, и они будут двигаться медленно, то либо этот бизнес будут делать другие люди, либо вообще этот бизнес не случится.

Саша: Прости за прагматичный вопрос. Но поддерживает – это доли, деньги, ресурсы?

Тембот: Это ресурсы в широком смысле этого слова. Это деньги, это люди, это компетенции, связи – всё, что помогает этому стартапу расти. Но при этом что не видно снаружи, а понимаешь только внутри, Яндекс – это большая корпорация. Это не одна большая компания, а много компаний внутри корпорации, поэтому когда ты начинаешь строить бизнес, ты думаешь, что придёшь, и тебе помогут, но на самом деле всё на общих приоритетах и общих понятиях, потому что у каждого свои цели. Да, строятся связи внутри компании, но не то, чтобы все ждут тебя с объятиями и готовы сразу уделить тебе много времени.

При этом среда суперконкурентная. Мне кажется, это один из залогов того, что у нас получается делать сервисы и делать их быстро, что мы понимаем, что внутри конкуренция не меньше, чем снаружи, и стараемся всегда делать как можно быстрее и лучше.

Саша: У тебя раньше был собственный маленький бизнес обувной, а сейчас ты работаешь внутри корпорации. Ты ощущаешь себя предпринимателем, учитывая, что ты не просто работаешь, а руководишь стартапом?

Тембот: Да. Был небольшой бизнес, но это скорее я помогал семейному бизнесу. Я занимался им меньше года. Из этого бизнеса я ушёл с большими личными долгами. И чувства от того, что я потратил там деньги, они у меня кончились, я залез в долги, и что-то там получилось и не получилось, по моим сравнениям не больнее или не хуже, чем чувства, которые я испытываю, строя стартап внутри корпорации. Потому что я в первую очередь оцениваю, насколько нам удалось сделать то, что нам хотелось бы, и что же удалось сделать. Поэтому разочарование или радость от достигнутого у меня почему-то не привязана к тому, кто какой долей где-то владеет.

Более того, что у меня что-то не получается в Яндекс.Доставке, мне кажется, даже ярче проявляется, чем в своём бизнесе, потому что ресурсов и возможностей дают гораздо больше. И хочется осуществлять на самом крутом уровне.

Саша: А в чём отличие вашей команды? Много же команд, которые работали над проектами, и это прототип такого маленького бизнеса, и почему-то бизнесами они не становились, а ваш стал.

Тембот: Первое – нужен большой рынок. Второе – нужна невероятно замотивированная и целеустремлённая команда. Если у тебя одного или другого нет, то большой бизнес не выйдет. Бизнес может выйти, но большой – нет. Вот почему у других команд не получается.

Причин много, начиная с того, что просто там, куда они идут, рынка нет. И не то, чтобы наш успех был гарантирован. Мне кажется, что там есть доля везения, ну, и, конечно же, доля нашей хардкорной работы. Я никогда в жизни не работал так много, как в прошлом году. А я в целом много работаю.

Саша: Класс! А если так: я предприниматель и делаю стартап, могу ли я внедриться в Яндекс в качестве наёмного сотрудника, прощупать там почву, а в результате сделать как вы, построить там внутри свой бизнес? Имеет ли это смысл чисто экономически и возможно ли это?

Тембот: Да-да. Конечно же, да. Есть Наталья Шагарина, Она работала в Яндексе, ушла в декрет. И ей не хотелось тратить деньги на продукты питания в таком количестве, которое спрашивают магазины, потому что всегда был где-то другой магазин, который давал скидки на эти товары. И она начала заходить, кажется, на их сайты или ходить ножками и просто собирать скидки, выставленные на продуктовые магазины на районе у себя.

Через какое-то количество месяцев она поняла, что к этому есть интерес и у других мам. Она ещё подговорила несколько своих друзей и знакомых. Подговорила в хорошем смысле. Они начали парсить скидки.

Через несколько лет этот бизнес превратился в «Едадил». Так как она работала в Яндексе и знала там команду, то ли Яндекс сам предложил, то ли она предложила. Мне кажется, было несколько обоюдных обсуждений.

Она сделала бизнес, она продала его Яндексу, вернулась в Яндекс и продолжила делать бизнес там. Причём большой бизнес. Можно приходить, никто не запрещает. Более того, недавно у нас было внутреннее обсуждение. Устроили конкурс международных идей. Так как мы сейчас делаем большое внимание на то, чтобы делать международный бизнес в Яндексе, есть процесс: ты можешь принести идею, если она кому-то покажется интересной, классной и амбициозной, иди и делай.

Илья: А я слышал про Яндекс такие истории, что если Яндекс не договаривается с фаундарами, они занимают достаточно агрессивную позицию и просто копируют перспективный бизнес, который, как они считают, стоит свеч.

Тембот: Да, со стороны фаундера действительно так может показаться.

Как это устроено. Яндекс заинтересован в быстром развитии каких-то сервисов, идей и т.д. При этом абсолютно подавляющее количество бизнесов на рынке стали бизнесами не из-за идеи, а из-за реализации. На самом деле, реализация – это 99% любого успеха, как мне кажется.

И когда Яндекс спрашивал тебя, как лучше всего и быстрее всего выйти в какой-то бизнес-сегмент, иногда ответом на этот вопрос кажется покупка готовой компании. Это мнение не централизованное одного человека в компании, это мнение той команды, которая продумывает, как бы им туда поскорее выйти. И эта команда приходит к акционерам Яндекса и говорит: "Я хочу купить этих ребят, этих фаундеров, чтобы быстрее туда зайти». И классическая реакция Яндекса – это на самом деле не «покупайте», а «зачем нам это нужно».

Есть большой челлендж команды, потому что все хотят в Яндексе кого-то купить быстро. Это такой мейнстрим у нас. И тебе объясняют, что на самом деле покупка, возможно, не лучший вариант, возможно, не самый быстрый вариант и т.д. Часть команд с этим не соглашается и продолжает процесс обсуждения сделки. Им говорят: «Хорошо, но это ваша ответственность». И начинается обсуждение. И на этом этапе возникает большое количество вопросов, преград, разночтений и т.д., из-за которых сделка не случается.

Я не понимал почему, но я знал, что сделки не случаются, пока в этом году, в конце мая я не пришёл также к акционерам и не сказал также «Я хочу купить компанию». Первый раз в Яндексе. Небольшую относительно компанию, но за значимые деньги. На что мне, конечно же, сказали, что я потрачу больше времени и усилий на покупку, интеграцию и совершение сделки, чем если бы я делал сам. Во что я, конечно же, не поверил и сказал, что я самый умный и купить – это самый быстрый способ. И мы пошли делать сделку с действительно не самой большой компанией. Спойлер: октябрь, и мы отказываемся от сделки по большому количеству причин.

Саша: А какого рода причины?

Тембот: Суть всех причин сводится к тому, что самому строить быстрее, чем с другой командой. Под этим решением, под выводом, что ты можешь построить быстрее, может лежать большое количество юридических, организационных и прочих рисков, блокеров, вопросов и т.д.

Ты не видишь их с берега, особенно если ты никогда не делал сделки. И на самом деле вопрос денег там является одним из вопросов. И если и главный, то далеко не единственный важный вопрос. И ты думаешь: «Хорошо, если я сейчас продолжу сделку, пройдёт какое-то количество месяцев на то, чтобы добить DueDil, структуру сделки сделать, начать интеграцию, покупку и т.д., и вот мы приземлимся в июнь 2022 года.

Вопрос: является ли это самым быстрым путём? Если ответ «нет», то покупать не надо. Если ответ «да», то можно покупать.

Алексей: А можешь сказать к примеру… Ты говоришь, под этим дном кроется причина. Можно 1-2 прямо предметно?

Тембот: Яндекс – публичная компания. Она оценивает компании, которые покупает, вдоль и поперёк, и оценивает все риски, которые там могут возникнуть.

Например, есть риск интеграции корпоративной культуры, потому что это на самом деле в мире является самой большой причиной.

Самая большая причина неуспешных сделок в мире по статистике любой консалтинговой компании — это несовпадение команд. Потому что ты покупаешь команду. Обычно ты покупаешь её для софта, для процессов. И обычно там много самописного, много самобытного. И для того, чтобы ты это переиспользовал, масштабировал и начал продавать наружу, нужно всё это сильно поменять.

Для того, чтобы это сделать, не то, чтобы эти люди понимают или же живут в той же системе координат, что и ты. Поэтому ты такой смотришь: ок, у них система IT-шная, например, написана на таком-то языке, которого у нас нет, мы хотим её масштабировать на порядки и сделать публичной наружу, нагрузить её, значит, нам нужно быстро нанять какое-то количество десятков людей, которые пишут на том языке программирования, который у нас не поддерживается.

Нам нужно сынтегрировать эту костыльную штуку с нашими системами, потому что у нас очень сложный информационный бизнес, и ты начинаешь считать, с какой скоростью ты наймёшь разработчиков в компанию с сильными тимлидами, которые поймут тот язык, который есть в компании аутсорсере, и одновременно поймут legacy backend, который есть у тебя, смогут это сыинтегрировать, параллельно не развалив всё, и параллельно с этим ты должен выполнять цели агрессивные по росту бизнеса. И ты начинаешь задумываться «Блин, а может я просто сам быстрее напишу со своими разработчиками?»

Илья: Если бы ты сейчас ушёл в свободное плавание, Яндекс даёт очень правильный майндсет в плане того, как оценивать рынок, формировать команду. Вот на какие 5 столпов стоит ориентироваться, если ты лончишь стартап?

Тембот: Могу не 5, а 3. Первое, с чем бы я сейчас строил свою компанию, это с пониманием, что ресурсы –это классно. Я бы не стеснялся фандрайзить. То есть это мысль о том, что можно делать быстро большие темы.

Второе – что даже если фандрайзинг будет, есть и будет, не полагаться на эти деньги и всё-равно стараться делать этот бизнес с позитивной юнит-экономикой, не полагаться, что деньги заткнут все дыры и с самого начала понимать, есть ли точка сходимости, где она находится и как её свести. У нас был больной период, когда мы начали не с самой адекватной юнит-экономики, и был болезненный процесс, когда мы переходили к положительной юнит-экономике. Для нас это важно.

Третье. Возьми людей, для которых это будет суперкрутой возможностью и которые горят делать этот бизнес. Люди, мне кажется, это самое важное, и команда – это самое важное, потому что они всё делают.

Саша: Собираюсь спрашивать у тебя совет о том, как строить стартап. Но прежде чем это сделать, я хочу зонтичный вопросик тебе задать. Очень часто мы предприниматели смотрим видосы с конференций Яндекса или какие-то статьи о том, как правильно делать бизнес, от людей, которые работают внутри Яндекса. Хочешь стать Яндексом, делай как Яндекс.

Но есть нюанс. Совершенно другие масштабы, совершенно другое финансирование. Вопрос мой такой – имеет ли смысл малышам учиться у Яндекса? И есть ли границы у этого? Есть ли какое-то «но»?

Тембот: Не считаю, что если ты хочешь делать бизнес, то ты должен его делать как Яндекс. Всё-таки Яндекс – это экосистема, это бренд, это большое подспорье на старте, которого у стартапа, конечно же, нет. Один лишь вопрос маркетинга в Яндексе снимается названием или часть вопросов снимается названием.

Экосистема – это очень мощная штука. У нас есть, например, ЯндексGo. Раньше это было Яндекс.Такси, приложение Яндекс.Такси, и там сидели миллионы пользователей. Туда прорастили кнопочку, которая называется «Яндекс.Еда», и о Яндекс.Еде и о команде Яндекс.Еды узнали миллионы людей единомоментно. Такого маркетинга стартапу просто не получить. Потом внутри Яндекс.Еды появилась кнопочка, которая называлась «Лавка». И все такие «Что? Продукты питания?».

Что можно подсмотреть? Это то, что если мы обычно строим бизнес, мы верим, что они случатся, мы вкладываем туда ресурсы и идём агрессивно в эту сторону.

Саша: Меня вот эта штука с агрессивностью ужасно заинтересовала, потому что мне кажется, что поскольку у меня не было опыта руководства какой-то компании, которая с очень маленького размера быстро и маленькими ресурсами росла, поэтому мои шаги как предпринимателя всегда очень аккуратненькие. Типа: ну, здесь подкрутим 5%, здесь 10%.

Тембот: Агрессия – это мой самый главный вывод из строительства стартапа в Яндексе.

Саша: А в чём она заключается? Можешь кейсы рассказать?

Тембот: В марте прошлого года мы доросли до 5000 посылок в день с января. С 3000 до 5000 в марте. В стране случилась пандемия, и людей начали сажать по домам. И у нас внутри возникла встреча, на которой мы обсуждали, что делать (А) с бизнесом доставки во время пандемии, (В) с бизнесом Яндекс.Еды во время пандемии, когда людей сажают по домам и (С) с таксистами, которые потеряли часть заказов. И кто-то в компании сказал, что «давайте мы быстро выйдем во все города с таксистами, с доставкой на такси».

Я сказал «А что такое быстро?». И они сказали «6 недель». А тогда Яндекс.Еда была представлена в 30 городах. И я сказал, что «Вообще-то 30 городов за 6 недель – это быстро даже по нашим меркам, потому что тебе нужно обеспечить десятки тысяч таксистов термокоробами или термопакетами». Делать это во время пандемии, когда все сидят по домам и Роспотребнадзор бдит – сложно. На что мне сказали: «Да, но не 130 городов, а 110». Мы за 6 недель оснастили, передали 75000 таксистов термопакеты и термокороба и запустили доставку из ресторанов в 109 городах России.

Саша: А за счёт чего? Вы придумали какой-то лайфхак? Или вы просто не спали?

Тембот: Там есть действительно лайфхаки. И мы действительно не спали. Я работал, мне кажется, по 18 часов в день без перерывов всю пандемию, особенно в её острую фазу, потому что действительно есть классные задачи, и ты понимаешь, что ты строишь бизнес на глазах.

Саша: А вот на счёт лайфхаков. Какой-то пример изобретательности, когда вы не деньгами, ресурсом и неспанными ночами заваливали проблему, а придумали какой-то хак?

Тембот: Вообще-то невозможно бессонными ночами и часами заваливать любую проблему. Так что не то, чтобы это рецепт от любой проблемы. Лайфхак: как 75000 таксистов в России оснастить термопакетами и термокоробами, потому что (А) их 75000, (В) они в 109 городах, (С) термокоробов в России нет.

Лёша: Это невозможно.

Тембот: Да. При этом у нас в такси бизнес основан на партнёрах. Это децентрализованная система. Есть таксопарки, и их тысячи. И ты сидишь и обсуждаешь, как решить невозможную задачу.

На самом деле, тебе не нужен термокороб. В законе написано, что нужна термоёмкость, которая соответствует каким-то стандартом. Есть старое проверенное решение – это термопакеты из фольги. Термопакеты из фольги есть в любом продуктовом магазине России. Но ты не можешь их пойти и купить, поэтому ты делаешь так, чтобы те же водители такси купили их за тебя.

И ты даёшь им какую-то мотивацию это сделать. Ты можешь это сделать в деньгах, а можешь это сделать в каких-то плюшках для системы.

Особенно когда пассажиров стало меньше, и водители такси потеряли часть доходов, они тоже заинтересованы в этом. Поэтому одно такое решение «пусть таксисты покупают в продуктовых магазинах, а мы поможем загрузить их заказами» решает эту проблему на корню.

Это идея пандемии, когда нам надо было за такое время сделать этот бизнес. Дело в том, что за 6 недель этот процесс не прекратился, потому что (А) есть рост бизнеса, ты должен ещё больше обеспечивать водителей такси, а во-вторых, в такси и в целом в курьерском бизнесе есть retention исполнители, они уходят и т.д. И ты стараешься каким-то образом делать бизнес, обеспечивая пакетами. И сейчас мы разместили такое большое количество заказов, коробов, что мы уверенно себя чувствуем.

Вы прочитали краткую расшифровку 7 эпизода подкаста «Бизнес, роботы, мечты». Послушать весь выпуск можно по ссылке:

Расскажите нам о своём бизнесе. Какие отличия вы заметили от найма? Создавали ли вы стартап под продажу?

Мы с удовольствием читаем все комментарии и пытаемся разобраться в сложных вопросах о бизнесе вместе :)