Валерий Комягин, BearPass: «Мы выбираем потребителя, а не потребитель выбирает нас»

Я начал записывать интервью по теме бизнеса B2B онлайн-сервисов в России. На первой встрече я побеседовал с Валерием Комягиным, основателем сервиса для хранения корпоративных секретов BearPass и веб-студии SVK.Digital. В интервью он поделился своим опытом развития бизнеса SaaS-продукта в России.

В этой статье — выжимка по нескольким темам нашей беседы.

Полную версию интервью смотрите на YouTube:

Валера, расскажи, пожалуйста, про продукт.

Продуктов у меня несколько, но мы сегодня с тобой договорились об одном поговорить. Мы делаем парольный менеджер для бизнеса ― BearPass. С его помощью компания может хранить многочисленные пароли к своим сервисам и раздавать доступы так, чтобы это было под управлением, понятно, контролируемо, в одном месте.

Продукт родился, как это часто бывает, из собственной боли. У нас получилась классическая история bootstrap, потому что начиналось все с совмещения двух вещей. У меня есть небольшое агентство заказной разработки SVK.digital. Там было на тот момент 30 человек. Как-то пришел ко мне наш CTO Сергей Никитченко и говорит:

Нам ничего толком не подошло, и мы решили написать свое.

И в то же время перед техдиром стояла вторая задача — как у тим-лида. Ему нужен был пэт-проект для развития своей команды программистов, потому что мы занимались заказной разработкой. А это не всегда те задачи, которые вдохновляют программистов. Они начинают грустить, все что-то хотят создавать. Поэтому Серега пришел и предложить сделать проект, чтобы дать программистам потренироваться, ну и заодно это будет нашим корпоративным хранилищем паролей.

Кто-то из конкурентов, кто первым увидел, где мы храним пароли, спросил, что это такое. Так парольник начал потихонечку распространяться сперва по первым клиентам.

Потому что казалось ― если не сейчас, то уже, наверное, никогда, такая возможность раз в жизни бывает у продукта. Мы рискнули.

Первый год был очень тяжелым, в том числе и чисто с человеческой точки зрения. Первые месяцев шесть по пальцам одной руки можно было посчитать продажи. Пока мы раздавали продукт бесплатно, он пользовался колоссальной популярностью. Как только мы попробовали брать за это деньги, выяснилось, что спрос немножко изменился, и нам пришлось приложить серьезные усилия для того, чтобы сделать его популярным.

Каким компаниям это нужно?

Когда мы продукт выводили на рынок, то думали, что это нужно малым осознанным компаниям, которые понимают угрозы от несанкционированного доступа к чувствительной информации. Но выяснилось, что в основном это не проблема малого и микробизнеса. Они хранят пароли в Google-табличках, на стикерах, и им удобно. Менеджмент паролей ― проблема уже среднего бизнеса и корпораций, поэтому наш типичный клиент — компании от нескольких сотен, а часто от нескольких тысяч сотрудников.

Портрет ЦА сильно поменялся за последние пару лет в связи с геополитикой. Когда мы начинали этот продукт, безопасность была делом добровольным.

Сложный термин, но к нему отнесли банки, телеком-компании, и т.д. — без которых, государство считает, экономика может серьезно пострадать. Им вменили определенные минимальные требования к системам безопасности, в том числе к хранению паролей.

Поэтому у нас портрет сильно поменялся. Раньше мы работали с бизнесами, которые владеют зачастую не только собственными секретами, а еще и чужими, например, аутсорсинговыми агентствами. Но в последние два года приходит очень много банков, телеком-компаний. А еще мы смеемся, кстати, до сих пор не разгадали, почему мы сервис номер один среди фермерских хозяйств, мясоперерабатывающих комбинатов и молочных заводов. Так что самые разные компании приходят: айтишники, металлургии, большие корпорации.

Как устроен сервис: on-prem или облачное решение?

Когда мы начинали, было очень много облачных средств для хранения корпоративных секретов. Но с точки зрения кибербезопасности это неправильно ― хранить чувствительную информацию за контуром, который ты контролируешь. Поэтому у нас одно из требований было то, что это будет «коробка» и онпремис. Сейчас это единственный возможный вариант поставки. Мы ставим все на сервера компаний или на специально арендованные сервера, но, опять же, они принадлежат компаниям. Преимущество нашего решения в том, что мы можем работать даже в закрытом контуре, не имеющем доступа к интернету. Соответственно, коробка не будет обновляться в этом случае. Но ничего страшного в общем-то не происходит.

Однако мы столкнулись с тем, что малому бизнесу это неудобно. У них нет DevOps, и они не хотят заморачиваться с серверами. Поэтому в следующем году, думаю, в первом или втором квартале появится облако.

Что изменилось с момента создания продукта и выхода на рынок? Сейчас что-то видишь по-другому?

Да всё я вижу по-другому. Я понял, что мы, выходя с продуктом на рынок, были очень наивными.

Вот есть частый такой миф: я никому не расскажу свою идею, ее украдут и реализуют. Я с ней категорически не согласен, потому что придумать идею и реализовать — это два разных таланта. И второй мне кажется более ценным. И второй миф — это продукт еще недостаточно хорош, я еще его сейчас напильником доработаю.

Я очень рад, что мы вышли на рынок с довольно сырым продуктом, потому что выяснилось, что все наши представления о рынке, о том, как нам кажется, потребителю будет удобнее, разбились просто о суровую реальность. И первые полгода мы в принципе не понимали, как устроен рынок безопасности, какие там есть игроки, мы даже не знали, к какому классу относится наша система, что вообще есть классы безопасности систем, что есть сложные сертификации. Мы даже не знали своих продуктов-заменителей.

И вот на то, чтобы понять рынок и потребителя, ушел весь первый год. Этим же объясняется тот факт, что не было продаж.

Как так получилось, что вы делаете open-source продукт?

Однажды наши клиенты пришли, когда мы еще были совсем маленькими, и спросили, есть ли у нас Docker. Не было. Через две недели они принесли нам решение. Мы потом пересобрали ту сборку и улучшили ее. Но первую сборку сделали наши клиенты. Они занимаются автоматизацией автомобильной отрасли автодилеров.

Сейчас у нас есть открытый репозиторий с той самой лицензией до 5 пользователей, которую можно на gpl-лицензии распространять сколько угодно широко.

А вот поскольку продукт пока все-таки архитектурно такой монопольный, то есть все-таки мы как разработчики диктуем то, куда он будет развиваться, он пока не до конца готов к тому, чтобы его развивали независимые разработчики. Да и в целом, информационная безопасность, парольный менеджмент — это довольно такая консервативная среда, где не приветствуются какие-то новые идеи и интеграции. Поэтому в нашей сфере 100% open-source не получится сделать.

Какие, по твоему опыту, самые главные скиллы для предпринимателя?

Умение продавать и умение маркетировать — это очень важные скиллы для предпринимателя. Я вот, к сожалению, в этом смысле оказался тупой, и из своих 25 лет в бизнесе лет 15 я отказывался принимать и понимать это.

Но мой партнер по всем моим бизнесам Сережка Филиппов настойчиво и терпеливо мне все эти 20 лет объяснял, что нам надо изучить маркетинг. Нам надо заняться целенаправленно продажами. Я в это не верил. Но вот, лет 10 назад только я наконец-то вздохнул и думаю: «Ну, кажется, да, кажется, все-таки стоит признать, я не прав, и надо это дело изучать».

Первые лет 15 я строил компанию исключительно от инженеров. А вот последние лет 10 мы разделились. То есть, есть инженерное крыло, которое очень важно, а есть еще и маркетинговое крыло, и продажи. Это такой идеальный симбиоз. Хорошо, когда в компании есть человек про бизнес, про продажи, про маркетинг и человек про продукт, про технологии, про инженерию.

Привлекал ли ты инвестиции к развитию проекта?

Долгое время нет. Очень много в детстве закладывается, потому что отец меня всегда воспитывал, что и брать, и давать деньги в долг — это плохо. У меня за всю жизнь не было ипотеки, я все машины купил прям за живой кэш, то есть я ни копейки в банке не взял никогда. С одной стороны, наверное, можно гордиться. С другой стороны, это полный идиотизм, никогда так не делайте, потому что жизнь просто круто замедляется. Все мои сверстники уже сменили по 2-3 квартиры, а я до сих пор на арендованной живу. Зато без ипотеки.

У меня есть другой партнер в другом моем бизнесе — это Дима Кипкало, один из основателей МосИгры. У Димы совершенно другой подход. Он возглавляет инвестиционный венчурный фонд Орбита. Поэтому у Димы прямо обратная точка зрения, что инвестиции надо привлекать. У меня сейчас такая же точка зрения.

Другое дело, что в России сейчас, конечно, венчурный рынок серьезно уменьшился.

Первые инвестиции — это всегда так называемые Friends, Fools and Family: деньги друзей, твои собственные, деньги так называемых дураков, которые настолько тебе поверили, что решили дать деньги. Их обычно стартап получает от ангельских инвесторов. А дальше выходишь на уровень фондов и серьезных институтов, которые инвестируют в тебя совершенно другие деньги. Зачастую прорваться на уровень больших инвестиций, минуя ангелов, практически невозможно. И вот сейчас вот эту прослойку ангелов практически вымыло, их осталось немного. А большая их часть устремили свои взгляды за рубеж. У многих ангельских инвесторов появилась приписка: кроме проектов, ориентированных на Россию. Здесь государство приходит на помощь.

Безусловно, есть бюрократические издержки, было непросто подготовить заявку и выиграть грант. Непросто отчитываться перед фондом за эти деньги. За это есть и административные, и уголовные ответственности, потому что это государственные деньги. Но все-таки инвестиции помогают ускорить бизнес. Без денег фонда мы бы не оказались в той точке, где мы сегодня.

К тому же, когда в бизнесе ты отчитываешь только перед собой, перед своими партнерами, то одно дело, а когда у тебя появляются внешние соинвесторы, которые не вмешиваются в операционную деятельность, но требуют от тебя результата, другое. Это как тренер в зале ― можешь сам ходить, будут одни результаты. А вот когда тренер появляется, это уже как-то дисциплинирует.

Ты учился в Сколково. Насколько тебе помогло это в бизнесе?

Я закончил программу школы управления Сколково «Практикум» для директоров. И моя предпринимательская жизнь делится на до Сколково и после. Это было уже достаточно давно, и в 2018 году еще не было «Атлантов», не было Reforma Макса Спиридонова, то есть вот того расцвета. Вот сейчас я завидую современным предпринимателям, потому что достаточно легко найти сообщество единомышленников. И вообще стало очень много образовательных программ.

В 2018 году, если я правильно помню, вообще какого-то там широкого выбора бизнес-программ не было, и я такой самоучка в бизнесе. И до «Сколково» я в принципе страдал от профессионального одиночества. То есть мы с тобой дружили, я с другими конкурентами дружил, но мы все были на одном уровне, да еще и из одной сферы, и у нас у всех плюс-минус одни и те же проблемы, плюс-минус одни и те же решения. Происходит такое вот закисание идей и масштаба. В Сколково я разом попал в группу из 60 предпринимателей. Причем, на 2018 год я там был самым маленьким, потому что ребята были с выручкой от 100 млн. рублей в год до 8 млрд.

В «Сколково» делают удивительную штуку. Они пытаются растянуть тебе масштаб.

Мне бы вот там машину новую купить в этом году за 100 тысяч долларов — это какая-то понятная задача. Из «Сколково» я вышел с пониманием того, что такое рынки, как они работают, что такое емкость рынка. Стыдно признаться, но я до «Сколково» не осознавал, что мой бизнес жестко ограничен понятиями емкости того рынка, на котором я работаю. Это кажется прописной истиной, но мне даже такие прописные истины были не очевидны.

Сегодня я уже ловлю себя на мысли, что для меня, например, масштаб компаний в 1 млрд. рублей — это такой понятный масштаб, который мне понятно, как построить. Вот 20 млрд. пока непонятно. Этому нужно учиться. Но «Сколково» как раз дало вот эту технику растягивания масштаба, то есть стало понятно, как начать мыслить от десятков миллионов к сотням, от нескольких сотен — к 1 млрд.

Какие книги порекомендуешь?

Я сейчас читаю Бена Хоровица «Трудные решения, которые приходится принимать в бизнесе». И пока мне очень нравится то, что в этой книге изложено.

Еще я читаю книжку на английском Build от одного из инженеров Apple, который участвовал в создании iPod и многих многих других успешных продуктов. Он рассказывает про продуктовую разработку и всем, кто занимается продуктовой разработкой очень советую. Единственное, ее пока нет на русском языке.

И сейчас у меня год работы с командой. Оказалось, что у меня как у инженера это самые слабые мои скиллы— это взаимодействие с людьми, командообразование, эмпатия — умение понимать людей и умение организовывать их деятельность, учитывая их интересы, то есть некий такой менеджмент счастья. Поэтому я сейчас много читаю на эту тему. Одна из книг, которые рекомендую, называется «Пять пороков команды».

Я пишу о бизнесе и разработке B2B онлайн-сервисов в России в своём телеграм-канале — подписывайтесь, чтобы не пропускать новые выпуски интервью с предпринимателями и экспертами из этой ниши.