реклама
разместить

Деградация корпоративной культуры: как вырождаются лучшие начинания

Название статьи говорит само за себя. Трансформации корпоративной культуры, которые можно объяснить и которых можно было избежать. Стоит почитать хотя бы ради отсылок к исследованиям особенностей группового поведения.

Деградация корпоративной культуры: как вырождаются лучшие начинания

"...люди всегда дурны, пока их не принудит к добру необходимость."

Николло Макиавелли

Феномен вырождения корпоративной культуры

Почему хорошие идеи в компаниях часто превращаются в свою противоположность?

Механизм этого превращения завораживает своей парадоксальностью. Компании внедряют новые практики и инструменты, опираясь на лучший мировой опыт. Руководители искренне стремятся к позитивным изменениям. Сотрудники поддерживают инициативы — казалось бы, кто будет возражать против улучшений и развития? Но проходит время, и организация сталкивается с необъяснимым феноменом. Инструменты, созданные для повышения эффективности, эту эффективность снижают. Практики, призванные объединять людей, становятся источником разобщенности. Механизмы, задуманные для достижения целей, превращаются в препятствия.

Природа этого превращения тем более загадочна, что происходит оно без злого умысла. Никто не стремится извратить изначальный замысел. Никто не планирует превратить полезный инструмент во вред. И тем не менее, раз за разом мы наблюдаем, как корпоративная культура теряет свой первоначальный смысл, превращаясь в набор ритуалов.

Что движет этим процессом? Существуют ли законы, по которым происходит такая трансформация? И главное – можно ли этому противостоять, сохранив исходную силу культурных практик?

Что такое корпоративная культура?

Прежде чем погрузиться в анализ проблемы, важно определить само понятие "культура". На Международном философском конгрессе 1980 года было представлено более 250 определений этого термина. Такое разнообразие трактовок неслучайно – культура пронизывает все аспекты человеческого существования.

В самом широком смысле она понимается как цивилизационный феномен, включающий знания, представления, искусство, мораль, закон, традиции, а также способности и привычки, приобретенные человеком как членом общества. Это определение показывает многогранность культурных явлений, их глубокую связь с человеческой природой.

Однако для понимания корпоративной культуры особенно ценным представляется определение Эдгара Шейна, одного из пионеров организационной психологии. Он описывает культуру как "паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем".

В своей книге "Корпоративная культура и лидерство" Шейн показывает, как сотрудники, не понимая причинно-следственных связей, создают ритуалы, которые, как им кажется, помогают в достижении успеха. Эти ритуалы передаются новым членам группы как "правильный" способ мышления. Интересно, что этот феномен очень похож на мысленный эксперимент "здесь так принято", предложенный Г.С. Стивенсоном в 1966 году при изучении поведения шимпанзе.

Итак, если первое определение показывает нам, из чего состоит культура, то Шейн раскрывает механизм ее формирования и сохранения. Культурные практики рождаются как ответ на реальные проблемы адаптации и интеграции. Они закрепляются именно потому, что доказали (по мнению группы или руководителя) свою эффективность. Но что происходит, когда контекст меняется? Когда исходные проблемы уже решены или трансформировались? Практика продолжает передаваться и воспроизводиться, но уже без связи с породившими ее вызовами. Форма сохраняется, а содержание исчезает.

При этом я не считаю, что проблема в сотрудниках, которые "сбиваются с курса". Первопричина кроется в руководителях, которые со временем теряют интерес и перестают осуществлять "авторский надзор" над предложенной ими культурой, а часто и сами теряют ориентир, не понимая до конца причин своего успеха.

Коллективный разум и его ловушки

Как же это выглядит на практике? Прежде чем обсудить конкретные примеры, стоит погрузиться в еще один теоретический слой – исследование коллективного поведения. Это поможет понять, почему вырождение происходит на уровне группы.

Давайте разберем парадокс: почему в группе, где каждый в отдельности понимает проблему и желает ее решить, вместе они двигаются в ошибочном направлении?

Исследования коллективного интеллекта показывают интересную закономерность: эффективность группы зависит не столько от индивидуальных способностей ее членов, сколько от качества их взаимодействия. При этом группы особенно уязвимы к нескольким типам "слепых пятен".

  • Влияние качества взаимодействия. В 2010 году группа ученых под руководством Аниты Вулли провела масштабное исследование, опубликованное в Science (Woolley, A. W., Chabris, C. F., Pentland, A., Hashmi, N., & Malone, T. W. (2010). Evidence for a collective intelligence factor in the performance of human groups. Science, 330(6004), 686-688). Изучив работу 699 человек в группах, они обнаружили прямую зависимость между равномерностью участия членов группы в обсуждениях и успешностью решения задач. Если один человек стремится к доминированию, это снижает эффективность всей группы. Другие факторы – мотивация, удовлетворенность, симпатии между участниками – оказались менее значимыми.
  • Феномен из первого пункта имеет свое зеркальное отражение в работах Ирвинга Джаниса, который ввел понятие "групповое мышление". В своей книге "Victims of Groupthink" (1972) он показал, как члены сплоченной группы могут подавлять критическое мышление в стремлении к консенсусу. Джанис обнаружил, что со временем группы с неизменным составом начинали принимать столь непрофессиональные решения, что даже неспециалист не допустил бы подобных ошибок. Причины такого поведения крылись в избыточном желании группы достичь социальной гармонии и стремлении к конформизму.
  • Еще один важный аспект в понимании вырождения корпоративной культуры - "нормализация девиаций". Концепция была сформулирована Дианой Воун в публикации "The Challenger Launch Decision" (Vaughan, D. (1996). The Challenger Launch Decision: Risky Technology, Culture, and Deviance at NASA. University of Chicago Press.), основанной на десятилетнем исследовании причин катастрофы шаттла "Челленджер". В статье показано, как организации постепенно начинают принимать все больший риск, считая его нормальным. После катастрофы Columbia в 2003 году Воун была приглашена в комиссию по расследованию, где обнаружила те же паттерны.

Приведенные исследования объясняют, почему изначально благие намерения часто приводят к неожиданным результатам. Они показывают, что вырождение культурных практик – это не результат злого умысла или некомпетентности, а следствие фундаментальных особенностей группового поведения.

Как же эти механизмы проявляются на практике? Рассмотрим три классических сценария, с которыми сталкивается практически каждая организация.

Анатомия вырождения: три классических сценария

Деградация корпоративной культуры: как вырождаются лучшие начинания

Теория Шейна подсказывает нам, что любая культурная практика формируется как ответ на реальные проблемы адаптации и интеграции. Исследования группового поведения показывают, как механизмы коллективного мышления искажают изначальный смысл этих практик. Далее я приведу несколько показательных примеров таких искажений.

Аналитическая культура: от инструмента улучшений к оружию офисной политики

Как часто красивый дашборд становится важнее реальных улучшений? Организации накапливают огромный объем данных, создают впечатляющие отчеты, но при этом все дальше уходят от изначальной цели – использовать аналитику для развития бизнеса, а не для создания иллюзии контроля.

Мне довелось работать в компании, где все начиналось с благородной цели – принимать решения на основе объективных данных. Организация инвестировала в аналитические инструменты, обучала сотрудников работе с данными, стремилась создать культуру, где каждое решение должно быть подкреплено цифрами.

На первом этапе это работало довольно здорово! Однако вскоре появились первые признаки вырождения, когда сам процесс "работы с данными" стал доминировать над целью. Руководители и команды увлеклись демонстрацией своих аналитических способностей: создавали сложные дашборды, генерировали множество отчетов, проводили бесконечные разборы метрик. Способность "говорить цифрами" превратилась в признак статуса, независимо от того, вели ли эти цифры к реальным улучшениям.

Постепенно произошла еще более опасная трансформация. Аналитика, задуманная как инструмент совершенствования работы, превратилась в оружие межведомственных войн. "Мне нужен аналитик, чтобы копаться в чужом белье" – эта фраза, произнесенная одним из топ-менеджеров эйчару при обсуждении заявки на персонал, отражает финальную стадию вырождения аналитической культуры.

То, что происходило с аналитической культурой, удивительно точно описали еще в 1977 году Мейер и Роуэн в своем исследовании организационных структур (Institutionalized organizations: Formal structure as myth and ceremony). Они заметили, как организации создают сложные системы не столько для повышения эффективности, сколько для демонстрации своей компетентности. Красивые дашборды и впечатляющие отчеты становятся не инструментом улучшений, а способом показать "правильность" работы организации. Реальная польза от аналитики отходит на второй план, уступая место ритуалам презентации данных.

Эти наблюдения Мейера и Роуэна (Meyer, J. W., & Rowan, B. (1977). Institutionalized organizations: Formal structure as myth and ceremony. American Journal of Sociology, 83(2), 340-363.) проявляются и в процессной культуре – формальные структуры начинают жить своей жизнью, все дальше уходя от изначальной цели повышения эффективности.

Особую сложность создает то, что оценить реальную ценность аналитических выводов становится все труднее. Каждое подразделение имеет свою специфику, свои нюансы работы, которые сложно понять "снаружи". Когда аналитика используется для критики других подразделений, она неизбежно становится поверхностной – ведь истинное понимание требует глубокого погружения в контекст и специфику работы команды.

В результате организация оказывается в парадоксальной ситуации: при огромном количестве собираемых данных и сложных аналитических инструментах качество принимаемых решений может даже ухудшаться. Энергия команд уходит не на улучшение работы, а на подготовку "защиты" от чужой аналитики или поиск недостатков в работе коллег.

Процессная культура: когда инструменты начинают управлять людьми

Когда инструменты начинают управлять людьми вместо того, чтобы помогать им, возникает парадокс: стремясь навести порядок, мы создаем все больше правил, регламентов и процедур, а в результате теряем способность быстро и эффективно решать реальные задачи.

Во втором примере я не застал ранней стадии, но, похоже, начиналось все рационально и правильно. По мере роста организации усложнялись взаимодействия между подразделениями. Формализация основных процессов помогала структурировать эту сложность: становилось понятнее, кто за что отвечает, как принимаются решения, как движутся задачи между отделами.

Я присоединился к компании на этапе, когда корпоративные системы управления задачами, задуманные как инструмент координации, превратились в арену бесконечных перебрасываний ответственности. "Поставь задачу" – фраза стала частью повседневного языка организации. Живое обсуждение проблем заменилось потоком бессодержательных комментариев. Система уведомлений портала о новых комментариях не давала сотрудникам сосредоточиться на работе, из-за чего комментарии множились еще больше.

Следующая стадия вырождения – это когда описание процесса становится важнее результата. Что-то пошло не так? Нужно написать новый регламент! Кто-то допустил ошибку? Надо добавить еще один этап согласования! Процессы множатся, как кроличья семья весной. При этом создается иллюзия контроля и порядка – ведь все описано, на каждый случай есть регламент. Но эта иллюзия рассыпается при первом же столкновении с реальностью, требующей быстрых решений и гибкости.

Здесь мы наблюдаем ту же трансформацию, что и в случае с аналитической культурой: средства становятся важнее целей. Как и сложные дашборды, превратившиеся в инструмент демонстрации статуса, процессы из помощников становятся хозяевами положения. Организация создает все более сложные регламенты не столько для решения реальных проблем, сколько для поддержания иллюзии контроля и упорядоченности.

Важно помнить о принципе холизма: компания – это нечто большее, чем сумма ее бизнес-процессов. Формализация процессов важна, но она не может заменить качественного человеческого взаимодействия и принятия решений.

Парадоксально, но компания может быть весьма успешной на своем рынке даже с такой деформированной процессной культурой. За счет формализации она действительно "перемалывает" большой объем задач. Однако эта кажущаяся эффективность обманчива – реальный коэффициент полезного действия крайне низок. Руководство ошибочно приписывает успех жестким процессам, не замечая, что компания могла бы достигать гораздо большего, если бы эффективнее использовала потенциал своих сотрудников.

И все это происходит задолго до той финальной стадии, когда организация полностью погружается в иллюзорный мир процессов. Система начинает давать сбои гораздо раньше, но их маскирует общий рост рынка и высокая активность компании.

Культура обратной связи: когда авторитет заменяет диалог

Можно ли ожидать от команды инициативы и продуманных решений, когда любая дискуссия заканчивается тем, что "руководитель знает лучше"? Постепенно сотрудники перестают тратить силы на глубокую проработку вопросов – ведь итоговое решение уже известно.

Следующий кейс с которым я столкнулся, был первым среди описанных в этой публикации, но так как он, на мой взгляд, отчасти объединяет их все, я решил описать его последним.

Отличительной чертой этого случая стало отсутствие позитивного периода до наступления деградации. С самого начала позицию руководителя можно было описать как: "У меня есть мнение по любому вопросу и только оно правильное". Думаю, не стоит дальше расшифровывать как это проявлялось, наверняка все сталкивались с чем-то подобным. Гораздо любопытнее как это влияло на корпоративную культуру и какие трансформации приобрело поведение сотрудников.

  • В какой-то момент я стал замечать, что коллеги перестали "добивать" вопрос. Чаще всего все останавливалось на формировании 2-3 вариантов решений, аргументируя тем, что у генерального директора все равно будет свое мнение и нет смысла тратить усилия на выверку одного единственного варианта. При этом всегда есть риск, что по той же причине качество этих 2-3 вариантов будет становиться хуже со временем.
  • Более "амбициозно" настроенные коллеги шли по другому пути – пытались угадать ход мыслей руководителя для формирования предложения, которое будет соответствовать его ожиданиям. Таким образом, у коллег развивалось самоцензурирование, что негативно сказывалось на качестве анализа информации и проработки решений.
  • Так как кадровые решения принимались по принципу лояльности и сговорчивости, культура дискуссий на совещаниях практически сошла на нет.

Последствиями такого авторитарного стиля стали как запуск продуктов, которые рынок не заметил, так и многомиллионные инвестиции в проекты, которые впоследствии были проданы как непрофильные.

Заключение

Наблюдая за описанными сценариями деградации корпоративной культуры, легко впасть в пессимизм. Кажется, что любая хорошая идея обречена на искажение, а любой полезный инструмент рано или поздно превратится в свою противоположность. Но исследования группового поведения показывают: дело не в инструментах, а в том, как мы с ними работаем.

Возьмем аналитическую культуру. Когда мы создаем новый отчет, мы запускаем цепочку изменений. И критически важно, чтобы эта цепочка была полной: от анализа данных к конкретным решениям, через их внедрение к оценке результатов. Разрыв этой цепочки, увлечение новыми отчетами в ущерб доведению до конца старых начинаний – первый признак того, что аналитика из инструмента улучшений превращается в инструмент аппаратных игр.

Та же логика применима и к процессной культуре. Регламенты и процедуры создаются для решения конкретных проблем. Как только мы теряем из виду эту связь, как только перестаем задавать вопрос "какую проблему решает этот процесс?", формализация начинает жить своей жизнью, порождая все новые и новые правила.

Однако самым важным фактором остается готовность руководства к реальному диалогу. Без нее любые инструменты управления рано или поздно превратятся в ритуалы. Если руководитель считает свое мнение истиной в последней инстанции, если в компании не приветствуется конструктивная критика, деградация корпоративной культуры становится неизбежной.

В этом и заключается главный парадокс: чем больше мы полагаемся на инструменты управления, тем важнее становится человеческий фактор – способность руководителя поддерживать баланс между структурой и гибкостью, между контролем и доверием. Ведь в конечном счете любой инструмент управления – это средство достижения цели, а не сама цель. И как только мы об этом забываем, начинается путь от осмысленных практик к бессмысленным ритуалам.

В следующей статье мы рассмотрим, почему, несмотря на все описанные сложности, работа над корпоративной культурой остается критически важной для организации. Особенно это проявляется в моменты неопределенности, когда именно культура становится основным ориентиром для принятия решений.

реклама
разместить
3 комментария

Моё почтение! Как тонко подмечены детали, статья выше всяких похвал!

1

Проблема с корпоративной культурой это бич многих компаний. Я замечал, что часто новые идеи "задавливаются" старыми процессами. Как будто система сопротивляется изменениям

Да, действительно, но ведь хочется разобраться в причинах. И желательно без инфоцыганщины. Про "задавливание" в статье как раз приведено мнение Эдгара Шейна.

[]