Как оценить компетенции лида / руководителя?
Часто наблюдаю ситуацию в компании, когда сотрудников оценивают, а их лидов / руководителей — нет. Сюда же можно отнести продактов и прожектов (тоже менеджеры, всё-таки).
А между тем, руководителями часто становятся не те люди, которые готовы и могут ими быть. Поэтому оценка крайне важна и для лидов тоже. В конце концов, им тоже хочется (я надеюсь) прозрачно и предсказуемо расти.
Как это сделать? Кратко — оценивать компетенции точно так же, как у и специалистов.
Более подробно — а именно, чем отличается оценка руководителя — в статье.
Ключевые компетенции руководителя
Помимо стандартных компетенций роли, которой руководит лид, должны применяться в работе и специфические навыки руководителя:
1. Стратегическое мышление: способность видеть общую картину, ставить долгосрочные цели и формировать планы для их достижения.
2. Коммуникативные навыки: умение эффективно общаться с командой, заинтересованными сторонами и вышестоящим руководством.
3. Лидерство: способность вдохновлять и мотивировать сотрудников, поддерживать командный дух и решать конфликты.
4. Принятие решений: оперативное и обоснованное принятие решений даже в условиях неопределенности.
5. Управление временем и ресурсами: умение расставлять приоритеты, планировать и эффективно распределять ресурсы.
6. Эмоциональный интеллект: понимание и управление своими эмоциями, а также способность считывать и реагировать на эмоции других.
7. Ориентация на результат (простихоспаде): нацеленность на выполнение задач в срок с достижением качественного результата. Можно назвать это ещё более мейнстримно — проактивность.
Два способа измерить компетенции руководителя
1. Оценка 360
Сбор обратной связи от подчинённых, коллег и вышестоящих руководителей.
Фокус на ключевые аспекты: как руководитель взаимодействует с командой, помогает ли достигать целей, поддерживает ли инициативы.
Если это линейный руководитель, который ещё нет-нет да и работает руками — используйте матрицу компетенций его роли плюс дополнительные вопросы про компетенции уровня лида. Идеально, если в матрице компетенций уже предусмотрен грейд лида, но так бывает не всегда.
2. Ключевые метрики эффективности (KPI)
Анализ результатов команды: показатели выполнения задач, удержание сотрудников, эффективность использования ресурсов.
Сравнение текущих метрик с целевыми значениями для оценки управленческого вклада.
А как измерить, если под руку не подворачиваются подходящие задачи?
- Кейс, когда оценка и не нужна:
Эти навыки не востребованы в этой конкретной компании. Например, матрицу компетенций слепо скопировали откуда-то, не подвергнув критической оценке.
В этой матрице есть группа навыков про исследования, а в вашей компании владелец бизнеса их не любит, переубедить ещё ни у кого не получилось. Можно убрать исследования из матрицы, потому что она служит бизнесу, а не бизнес — ней.
- Кейс, когда оценка нужна, но сотрудник изо всех сил уворачивается от применения этих навыков:
Пример с теми же исследованиями — к примеру, дизайн-лид всегда опирается на своё субъективное мнение при принятии решений. Спрашиваешь — может быть, сформулировать гипотезы и проверить на исследовании? Лид с самым солидным видом говорит:
— Ну да, по-хорошему надо, конечно, согласен.
То есть, напрямую от исследования не отказывается и даже внешне соглашается с его необходимостью. Но проходит неделя, месяц, а исследования так и не было. И так каждый раз.
Что делать? Поставить KPI на исследования, как вариант. Да, скорее всего, они будут проведены ради галочки, но так вы привьёте привычку их проводить и заодно снимете психологический блок, который удерживал специалиста от исполнения своих обязанностей.
- Кейс, когда оценка нужна, а задача действительно не подворачивается по объективным причинам.
Например, владелец, как в кейсе 1, не любит исследования и никак не соглашается потратить на них драгоценный ресурс, а вы не хотите терять экспертизу в отделе. Ну, или матрицу спустили сверху и вы просто не имеете возможности повлиять на её состав. Надо оценить навык, хоть ты тресни.
Тогда на помощь может прийти… симуляция.
Что симулировать будем?
Умственную деятельность, конечно.
Кейсы и симуляции — это мощный инструмент для оценки компетенций, особенно в ситуациях, когда нужно понять, как руководитель действует в условиях неопределенности или повышенного стресса. Их часто используют:
- При подборе на должность: чтобы проверить, как кандидат справляется с реальными задачами, которые могут возникнуть в будущем.
- Для внутреннего аудита компетенций: оценить текущие навыки руководителя, чтобы выявить зоны для роста и обучения.
- В программах развития лидеров: симуляции помогают развивать и закреплять управленческие навыки в условиях, максимально приближенных к реальным.
А конкретный пример, как это работает, можно?
Конечно, что же вы спрашиваете-то)
Возьмём ситуацию для проджекта: «Кризис в разработке продукта»
Цель кейса — оценить, как специалист реагирует на непредвиденные обстоятельства, принимает решения и взаимодействует с командой.
Условие кейса:
- Вы руководите командой разработки продукта.
- Через месяц запланирован релиз крупного обновления, но один из ключевых разработчиков внезапно увольняется.
- Клиенты требуют обещанных функций, а время ограничено.
Задачи:
- Сформировать план действий, чтобы минимизировать риски срыва релиза.
- Предложить варианты перераспределения задач в команде.
- Описать, как будет управляться коммуникация с клиентами и внутренними заинтересованными сторонами.
- Принять решение, какие функции продукта (если потребуется) можно отложить.
Что оценивается:
- Приоритеты: Умеет ли руководитель выделить критически важные задачи?
- Командная работа: Как он взаимодействует с командой для решения проблемы?
- Коммуникация: Насколько ясно и эффективно он доносит информацию до клиентов и менеджмента?
- Стрессоустойчивость: Как реагирует на давление времени и ресурсов?
Проведение симуляции:
Участник кейса формулирует план действий. Симуляция может включать ролевую игру: один участник играет роль недовольного клиента, другой — роли сотрудников, третий — вышестоящего менеджмента. После выполнения дается обратная связь, обсуждаются сильные стороны и зоны роста.
Но, лучше всего, не изобретать велосипед и не тратить время на оценку навыков, которые не нужны бизнесу прямо сейчас. Если они действительно не нужны, конечно. Напомню — матрица компетенций служит бизнесу, а не бизнес — матрице.
Ну а воспользоваться готовыми матрицами и провести оценку компетенций можно в GradyTech, вы уже знаете.
Чтобы быть хорошим руководителем, нужно уметь не только ставить задачи, но и вдохновлять команду, принимать правильные решения и находить общий язык с людьми. Важно быть организованным и уметь планировать свою работу.