Жизнь в микроменеджментной архитектуре

Сколько копий разбито об эту тему, но микроменеджмент жив. Как Виктор Цой.

На мой взгляд самый интересный и интерактивный доклад на эту тему.

Моя же цель — рефлексия пережитого опыта, чтобы постараться не повторить его в будущем и дать пищу для размышления читателям.

Для начала я бы дал определение микроменеджера и микроменеджмента.

Микроменеджер — человек, который через призму личного недоверия выстраивает систему, которая дает ему возможность управлять ресурсами (не людьми), быть бенефициаром любых положительных результатов и при этом быть на дистанции от любых провалов. Скорее всего у него хорошо скрываемый эмоциональный интеллект, настроенный на манипулирование, или он просто отсутствует (но скорее первое).

Микроменеджмент — это система контроля, а не управления. Отличительные признаки — человек = ресурс, бесконечное преследование мифического понятия «эффективность» (потому что никто не может дать ей определение), принципы «моя хата с краю» и «всегда должна быть подтверждающая бумажка в почте», изощрённая отчетность, перекладывание ответственности и постоянное изменение правил в угоду микроменеджера.

Если мне казалось это диалогом, с целью найти точки взаимодействия и синергии, то микроменеджер в этот момент как мастер акупунктуры прощупывал мои болевые точки.

Определив их, он перешел к следующему шагу — продумыванию дальнейшей стратегии «нагибатинга».

И если вы слышите:

То, скоро все изменится.

Начинается с фраз:

А далее с помощью уникальной методики оценки микроменеджера трудозатраты исполнения задачи из 8 часов превращаются в 4 и исполнителю организуют дополнительную нагрузку (ведь ресурс не должен простаивать). При этом новая нагрузка может даже не относится к обязанностям исполнителя, но ему популярно донесут почему это теперь его ответственность.

Когда же исполнитель приходит с проблемой нехватки времени, с ним проводят беседу в стиле повышения эффективности Тони Роббинса и уроков тайм-менеджмента Глеба Архангельского.

Как результат для исполнителя в 2 раза больше задач и в 2 раза больше отчетности (которую кстати микроменеджер не читает, он пишет тебе в телегу, и конечно после работы).

Крупные изменения подаются под соусом требований от высшего руководства или нет — «новой стратегии департамента или компании».

Цель — повышение эффективности, прозрачности, гибкости, мягкости, скорости и иных агрегатных состояний исполнителя.

Новый регламент, план работ отдела или система мотивации уже разработана и согласована с руководством, но мы обязательно ждем от вас обратную связь (но уже все согласовано коллеги).

При этом смежные подразделения как правило об этом не в курсе и ты ошарашиваешь их новым шаблоном документа или правилами работы.

Если вы знакомы с когнитивно-поведенческой психологией, то знаете про методы работы с личными границами и технику «событие — восприятие — реакция».

Так вот в микроменеджментной архитектуре, твои границы будут всегда нарушаться или сдвигаться, а техника «событие — восприятие — реакция» (помогающая найти экологичный компромисс) — играет наруку системе и деформирует тебя, так как через компромисс ты подстраиваешься нездоровой системе управления.

Первым результатом деформации является учащающиеся приступы прокрастинации. Проактивный исполнитель, у которого забрали возможность принятия решения (в рамках его зоны ответственности) и заменили бесконечным циклом согласований, с высокой скоростью теряет мотивацию.

Разрушение выстроенных личных связей со смежными командами и перенесение центра принятия решения на микроменеджера приводит к инертности и деградации исполнителя.

В какой-то момент ты просто начинаешь тянуть лямку от зарплаты до зарплаты, в ожидании расплаты. Но ее не будет. Микроменеджер не может контролировать все и он обращает внимание лишь на формальные признаки.

И вот наступает момент когда тебе уже не интересны ни твои проекты, ни их результат (хоть он и есть). В голове все чаще возникает вопрос увольнения.

Умственное выгорание идет рука об руку с физическим. Коньюктивит, непрекращающийся ринит и проблемы со сном. Для меня последним звонком стал гипертонический криз на рабочем совещании.

Результат медицинского обследования — психосоматическое расстройство.

На вопрос клиническому психологу:

Я получил ответ

Микроменеджеру не интересно знать причины твоего увольнения. У него в голове теперь лишь мысль, как равномерно размазать твою нагрузку на подразделение. Потому, что в нем постоянно не хватает ресурса (ой людей).

Ты лишь узнаешь, что ты сотрудник с плюсами и минусами, которого принимают в этой компании и выйдя на рынок, тебе придется вновь доказывать свой профессионализм.

А после пары собеседований ты осознаешь масштаб собственной деформации. Это выражается в том, что при перечислении того, с чем бы ты не хотел столкнуться в рабочем процессе потенциального работодателя воспринимается собеседниками как вещи, за пределами стандартных фреймворков работы команд разработки.

У меня в голове после такого знакового собеседования крутилась только одна мысль. Я представил себя сбежавшим из цирка животным, которое по привычке продолжает пить воду через намордник.

Я уверен, что каждый кто работал или работает в таких системах увидит в этом собирательном образе знакомые черты.

Но как и во всех травматических отношениях жертва всегда находит мотив или оправдание чтобы остаться, пока не наступает нечто, заставляющее задуматься.

Для меня сегодня пережитый опыт дал одну четкую формулу, которой я хочу поделиться с вами:

Подписывайтесь на мой канал, чтобы быть в курсе новых историй из жизни бизнес-аналитика.