Remote. Советы от основателей Brex. Лонгрид!

Remote одна из главных тем этого года, а основатели Brex раз в неделю пишут письмо на компанию и вот одно из них, оно про удаленку, оно так зашло, что решил его перевести и поделиться.

https://medium.com/building-brex/remote-first-at-brex-1252cb30e347

Итак, несколько основных тезисов от основателей Brex:

Мы все на пути исследования, мы не знаем точно как, но вместе мы сможем найти правильный формат.

"Через полгода после начала пандемии COVID-19 Энрике и я решили превратить Brex в компанию «remote-first». В этом письме нашим сотрудникам мы рассказываем о причинах такого решения и объясняем принципы организации удаленной работы.

От: pedro@ Кому: employees-all@ Дата: 31.08.2020 09:00 Тема: Принципы «remote-first» в компании Brex

Коллеги,

Последние полгода мы все участвуем в необычном эксперименте, связанном с удаленной работой. Да, мы столкнулись с серьезными трудностями, возникавшими как внутри компании, так и вне ее. Однако нельзя не признать, что в целом результат этого эксперимента превзошел наши ожидания. В некотором смысле пандемия доказала, что нам не обязательно нужен офис, чтобы быть успешными. 64 % из вас с удовольствием работает из дома, 26 % команды пришли к нам работать уже во время этого периода и проходили онбординг в дистанционном режиме. И при этом мы выпускаем свои продукты рекордными темпами. Однако сегодня наши подходы к удаленной работе далеки от идеала, если рассматривать их в долгосрочной перспективе. Так стоит ли нам вернуться в офис, когда пандемия закончится, или лучше полностью перейти на удаленный формат и стать компанией «remote-first»? Я хочу рассказать вам, как мы пришли к своему решению. Но давайте начнем с того, о чем вам всем не терпится узнать.:)

Brex будет компанией «remote-first». Мы сможем работать из любого места. Все наши процессы, коммуникации и корпоративная культура будут основаны на принципе «remote-first», подразумевающем, что все сотрудники работают удаленно. Мы организуем центральные офисы в крупных городах, и при желании любой сотрудник сможет работать в них, но подавляющее большинство из нас будет выполнять свои обязанности из дома. Энрике, я и другие руководители компании тоже будут в основном работать удаленно. Это серьезное решение, поэтому я хочу объяснить, как мы пришли к нему, и изложить принципы, которые помогут его реализовать.

Почему мы выбираем дистанционную работу?

Чтобы вы лучше поняли причины перехода на удаленную работу, я расскажу одну историю.

Когда в 2013 году мы с Энрике основали свою первую компанию, то столкнулись с проблемой, которая неизбежно возникает у всех фаундеров: найти отличных сотрудников невероятно сложно. В Бразилии эта проблема стояла особенно остро, поэтому мы постарались вспомнить всех выдающихся людей, которых когда-либо встречали. В первую очередь — разработчиков. Когда Энрике было 12 лет, он встретил одного из таких людей. Энрике тогда играл в онлайн-игру Ragnarök. Только не в обычную версию игры, а в ее мод, созданный open-source сообществом. Так он начал учиться писать код, дорабатывал игру и встречался с другими разработчиками, которые участвовали в проекте.

Однажды Энрике столкнулся с проблемой, для решения которой требовалось преобразовать один скриптовый язык игры в другой. Он быстро понял, что это нетривиальная проблема, и сдался. Но все-таки задал вопрос на онлайн-форуме разработчиков этой игры и через несколько дней получил один ответ. Но это был не просто ответ. Кто-то написал транспайлер, невероятно сложную программу для преобразования кода на одном языке в другой. Студенты профильных факультетов изучают транспайлеры на продвинутых курсах по компиляторам, а участник форума сумел за несколько дней написать идеально работающую программу. Энрике был потрясен результатом и захотел больше узнать о том, кто ее написал. Он созвонился с ним по Скайпу и познакомился. Оказалось, что это 11-летний паренек, который живет с отцом в небольшом бразильском городке где-то на периферии. Его звали Джонатан. Многие из вас знают его как первого инженера-разработчика компании Brex.

Сегодня Brex тратит массу ресурсов на поиск исключительных людей в городах, где находятся наши офисы. На самом деле таланты разбросаны по всему миру. Таких людей, как Джонатан, множество, но до сегодняшнего дня у нас не было возможности с ними работать. Чтобы работать в Brex (а до этого в Pagar.me), Джонатан прошел долгий и трудный путь, преодолев сложности в семейные и иммиграционные сложности. Однако этих проблем можно было избежать. Дистанционная работа открывает доступ к лучшим талантам по всему миру. Наш успех напрямую зависит от качества наших специалистов, поэтому мы убеждены, что необходимо разобраться и внедрить этот подход у нас.

Сегодня Brex тратит массу ресурсов на поиск исключительных людей в городах, где находятся наши офисы. На самом деле таланты разбросаны по всему миру.

Однако у этой концепции есть свои недостатки. Ни одна крупная компания на сегодняшний день не является полностью дистанционной. Нам мало известно о долгосрочных последствиях удаленной работы, в то время как принципы офисной работы остаются неизменными со времен Первой промышленной революции. Чтобы переход на удаленную модель оправдал себя, мы не должны относиться к нему формально. Необходимо адаптировать наш офисный формат работы, но при этом просто начать работать через интернет так же, как мы работали в офисе, — недостаточно. Вместо этого у нас есть возможность сделать удаленную работу лучше офисной, если мы будем отталкиваться от определенных базовых принципов. Вот некоторые из них:

Принцип № 1: Копируйте интернет, а не офис

Содержание нашей работы остается неизменным независимо от того, работаем мы в офисе или через интернет. Но чтобы сделать удаленную работу лучше офисной, нужно понять, к каким последствиям приводит переход в новую рабочую среду.

Распространение интернета и дистанционных форматов сотрудничества не является чем-то совершенно новым. Некоторые такие примеры уже известны. Канадский философ Маршалл Маклюэн много писал о последствиях победы телевидения над радио. Ему принадлежит знаменитая фраза «Средство коммуникации есть сообщение». Однако Маклюэн пришел к еще более важному выводу:

Сначала мы создаем инструменты, затем инструменты создают нас.

Подумайте об инструментах, созданных людьми для того, чтобы сделать окружающий мир удобнее. Мы начинаем разрабатывать их с определенной целью. Автомобили изобрели, чтобы перемещаться быстрее, чем на лошадях; на смену свечам пришли электрические лампы. Но по мере того как инструменты обретают все более заметную роль в нашей жизни, происходит удивительная вещь. Они начинают менять нас. Наши города спроектированы для передвижения на автомобилях; благодаря электрическому освещению мы начали продуктивно использовать вечернее время суток; телевидение определяет тенденции в искусстве и культуре. В момент изобретения автомобиля, электрического освещения и телевидения никто не мог предвидеть эти фундаментальные изменения общественного устройства. Однако под влиянием созданных человеком инструментов окружающая нас среда и образ жизни полностью изменились.

Те же принципы применимы к работе. До последнего времени офис был единственным инструментом, позволяющим группе людей работать вместе над достижением общей цели. Как и многие другие инструменты, офис изменил нас. Он стал центральным элементом нашей жизни. Мы стараемся жить ближе к работе; нас связывают тесные взаимоотношения с коллегами; мы представляем креативную работу как совещание у маркерной доски в конференц-зале. Все эти поведенческие модели сформировались под влиянием офисной среды. Это не мы приспособили офисы для креативной работы у маркерной доски. Это офисный формат заставил нас проводить мозговые штурмы в тесных конференц-залах, записывая идеи маркерами на доске.

Точно так же и интернет кардинально изменит наши методы работы. Но вместо того, чтобы пытаться создать дистанционную копию офиса, нужно понять, каким образом интернет может сделать нашу работу эффективнее. Интернет как средство коммуникации существует уже долгое время, и для нас это очень хорошо. Большинство проблем дистанционной работы уже решено где-то в сети. Нужно только повнимательнее поискать. Видеоблогеры научились добиваться вовлеченности аудитории без прямого контакта со зрителем; геймеры создают чувство принадлежности и командный дух, не встречаясь с другими игроками в реальности; ядро Linux, одного из самых распространенных и сложных программных продуктов в мире, создали тысячи разработчиков, которые не провели ни одного офлайн-совещания и ни одной конференции через Zoom.

Вместо того, чтобы пытаться создать дистанционную копию офиса, нужно понять, каким образом интернет может сделать нашу работу эффективнее.

Как выглядит сегодня наше общее собрание? С закрытием офиса оно не сильно изменилось, но, очевидно, есть гораздо более эффективные способы его проведения, когда нашим средством коммуникации не является кафетерий в Сан-Франциско. Проводя общее собрание через интернет, мы должны относиться к нему как к созданию контента для онлайн-аудитории, потому что по сути это и есть онлайн-контент. Думаю, в скором будущем мы будем записывать, редактировать и транслировать собрание в режиме реального времени — так же, как в этом году Apple провела конференцию WWDC, а Snap организовала Snap Partner Summit. Эти мероприятия были не просто адаптацией офисных событий к удаленному формату работы. Это был совершенно новый опыт. И он, вероятно, был интереснее традиционного, когда люди просто сидят в зале и слушают выступления спикеров.

Вряд ли можно полностью перенести личное общение в интернет, но форма эффективного онлайн-взаимодействия неизбежно будет отличаться от того, к чему мы привыкли. Суть концепции удаленной работы не в адаптации офиса к онлайн-формату, а в применении «интернет-подхода» к выстраиванию рабочих процессов. Мы должны относиться к дистанционной работе так, как видеоблогеры относятся к подготовке контента. Или как геймеры относятся к онлайн-общению с другими игроками. Или как относятся к работе разработчики проектов с открытым кодом, считающие высокую степень автономности не ошибкой, а необходимым условием производства высококачественного сложного ПО. Если мы будем открыты к использованию интернет-инструментов в работе, мы позволим им изменить нас к лучшему.

Принцип № 2: Основной способ принятия решений — асинхронный

(например, нужно исключить совещания, которые можно заменить письмом по email)

Совещания играют важную роль в работе компании, особенно для руководителей. Когда мы в офисе, собрать совещании, чтобы принять решение, — это часто наиболее эффективный способ двигаться вперед. В интернете, напротив, самый эффективный вариант коммуникации — не устное общение, а переписка. Совещания в Zoom изначально менее эффективны, но поскольку это единственная доступная форма личного дистанционного общения, то ими часто начинают злоупотреблять в попытке имитировать офис. Чтобы этого не происходило, решения, которые раньше принимались на совещаниях, нужно согласовывать асинхронно в письмах.

В интернете самый эффективный вариант коммуникации — это переписка.

Чтобы асинхронный метод был эффективным, за каждое решение должен отвечать конкретный человек, поскольку теперь стало сложнее (и дольше) собираться вместе в одной комнате и искать консенсус. И, конечно, выбор того, кто будет отвечать за то или иное решение, не должен тормозить нашу работу. Если вы не знаете, кто принимает решение, — вполне возможно, что это вы. :)

Даже несмотря на то, что у нас в компании существует эффективная культура письменного принятия решений, сотрудники часто ждут устного подтверждения перед тем, как начать действовать. Необходимо бороться с этой привычкой и все согласовывать письменно. В большинстве случаев совещания в Zoom не нужны. Только когда возникают разногласия, которые не удается решить в переписке, и уже было сделано несколько попыток договориться письменно, тогда нужен Zoom. Тогда совещание будет продуктивным, потому что действительно будет тема для обсуждения.

Принцип № 3: Развитие взаимоотношений

Товарищеское общение, дружба — это неотъемлемая часть офисной жизни. Каждый день дарит нам массу возможностей для непринужденного общения: разговоры в коридоре, первые пять минут на совещаниях, обмен шутками с коллегами, которые сидят рядом. Но когда компания переходит на работу в дистанционном формате, эту культуру нужно искусственно культивировать. К счастью, если «скучные» вопросы решаются асинхронным способом, то появляется возможность использовать личное общение и командные совещания для развития отношений. Например, первые пять минут совещания можно потратить на то, чтобы поинтересоваться жизнью друг друга. Вначале такие разговоры как элемент делового этикета могут вызвать неловкость, но на самом деле всем нравится общаться на личном уровне. Работа приносит намного больше удовольствия, когда мы искренне интересуемся окружающими нас людьми. :)

Каждый день дарит нам массу возможностей для непринужденного общения. Но когда компания переходит на работу в дистанционном формате, эту культуру нужно искусственно культивировать.

Сколько бы мы ни общались онлайн, мы остаемся членами социума и испытываем потребность хотя бы иногда видеть друг друга вживую. Поэтому когда компания Brex перейдет на формат «remote-first», огромную роль в нашей жизни станут играть выездные мероприятия. Когда пандемия закончится, мы будем регулярно — ориентировочно каждые два месяца — проводить корпоративные мероприятия, делая акцент на развитии командных взаимоотношений, а не только на том, чтобы работать, не поднимая головы. Мы сделаем все, чтобы эти встречи были классными и яркими, чтобы все ждали их с нетерпением. Мы надеемся, что благодаря таким регулярным мероприятиям и поощрению неформальных взаимоотношений социализация останется сильной стороной корпоративной культуры Brex и в новом формате работы.

Принцип № 4: Физическое и психологическое равновесие

Мы много раз говорили о психологическом состоянии. При удаленной работе сложнее поддерживать психологическое равновесие и физическую форму, поэтому мы должны уделять им особое внимание.

Я считаю, что для физического и психологического комфорта должны выполняться четыре условия: обособленное рабочее пространство, принадлежность к группе, связь с природой и физическая активность. Раньше для этого было достаточно просто приходить в офис: там у нас было комфортное место для работы (обособленное рабочее пространство); мы встречались с похожими на нас людьми (принадлежность к группе); нам нужно было двигаться, чтобы добраться до работы и обратно (физическая активность); и нам необходимо было выходить на улицу и таким образом, пусть кратковременно, соприкасаться с окружающим миром (связь с природой). В определенной степени работа в офисе естественным образом обеспечивала эти составляющие. Работая из дома и намеренно культивируя их, можно добиться такого же состояния или даже улучшить его.

Я считаю, что для физического и психологического комфорта должны выполняться четыре условия: обособленное рабочее пространство, принадлежность к группе, связь с природой и физическая активность.

Начнем с главного: каждому нужно комфортное, обособленное рабочее пространство. Мы начали выплачивать ежемесячную компенсацию сотрудникам, работающим удаленно, чтобы все могли организовать прекрасное рабочее место у себя дома. Но у каждого из нас могут быть личные обстоятельства, серьезно затрудняющие работу в таком формате (дети, маленькие квартиры, собаки, партнеры и т. д.). Поэтому мы решили организовать центральные офисы в крупных городах (начиная с Сан-Франциско, Нью-Йорка, Солт-Лейк-Сити и Ванкувера), в которых сотрудники могут работать в любое удобное время. Эти офисы также будут полезны тем, кому не хватает ежедневного личного общения и взаимодействия в офисе. Поскольку до пандемии 45 % коллектива компании уже работало за пределами Сан-Франциско, атмосфера в офисе вряд ли будет существенно отличаться от прежней. Ведь уже все члены вашей команды редко были одновременно на месте.

Однако удобное рабочее пространство — это только начало. Во время удаленной работы средства коммуникации тесно переплетаются с нашей личной жизнью. Сообщения в чате приходят в вечернее время, мы находимся в квартире круглосуточно, реже встречаемся с другими людьми. В перспективе руководители будут активно помогать своим командам поддерживать физическое и психологическое равновесие. Например, одной из их задач станет отслеживание рабочих графиков: у сотрудников должно хватать времени на совещания, на личное общение со своими близкими, друзьями и коллегами после работы, а также на регулярные физические упражнения и выезды на природу. Когда работа из офисов перемещается к нам домой, компания и сотрудники вместе несут ответственность за поддержание границ. Мы разработаем инструменты и стандарты, необходимые для того, чтобы это соблюдалось во всех подразделениях Brex.

Принцип № 5: Поэтапность

Никогда прежде в решения для удаленной работы не вкладывалось столько энергии, времени и ресурсов, как сейчас. В ближайшие месяцы и годы процессы и инструменты для работы через интернет станут на порядок качественнее. Но нельзя забывать, что эта концепция — все еще «терра инкогнита». Никто еще не добился в ней полного успеха, и пока никто не знает, как можно к нему прийти.

Чтобы такой формат стал успешным, нам придется действовать методом проб и ошибок, тестировать различные новые инструменты, а некоторые из них даже создавать самостоятельно. Что-то приживется, что окажется бесполезным. Со временем естественный отбор инструментов и процессов позволит нам сформировать в Brex новые, более совершенные методы работы. Мы не можем сказать, как именно будет выглядеть успех концепции удаленной работы. Уверен, что следование четким принципам и стремление к росту позволят нам построить компанию «remote-first», которой мы сможем гордиться.

Мы не можем сказать, как именно будет выглядеть успех концепции удаленной работы. Уверен, что следование четким принципам и стремление к росту позволят нам построить компанию «remote-first», которой мы сможем гордиться.

Для достижения поставленной цели необходимо экспериментировать крайне вдумчиво и поэтапно, ведь некоторые изменения могут оказаться разрушительными. Чтобы координировать происходящее, мы создаем Комитет по удаленной работе. Его задачей будет поиск новых инструментов и процессов, внедрение их в Brex и соответствующее изменение стандартов компании. Представителем руководства в Комитете будет Коc. Мы приглашаем всех желающих принять участие в этой работе. Если вы — поклонник дистанционного формата работы и хотите идти к успеху вместе с нами, напишите нам.

Что дальше?

Мы опубликовали первую версию наших стандартов (которые мы постоянно совершенствуем) по ссылке go/remote. Пожалуйста, прочитайте их. Ниже мы постарались ответить на самые актуальные вопросы:

Могу ли я теперь переехать? Да, после перехода Brex на работу по принципам «remote-first» сотрудники могут менять место жительства. При этом мы просим всех сотрудников не отклоняться от тихоокеанского времени больше, чем на +4 часа, чтобы поддерживать достаточное взаимодействие с коллегами и руководством.

Как переезд повлияет на мою зарплату? Оплата труда в Brex зависит в том числе от локальных рыночных условий, поэтому при переезде в регион с другими ставками сумма вознаграждения сотрудника (TCV) будет скорректирована соответственно. Для действующих сотрудников Brex, сменивших место жительства до 1 сентября 2021 года, вознаграждение не будет корректироваться до 1 сентября 2024 года, чтобы все могли справиться с чрезвычайными обстоятельствами пандемии. Стандартные корректировки вознаграждения при переезде будут действовать сразу же для всех сотрудников, принятых на работу в Brex после 1 сентября 2020 г.

Я руководитель. Могу я подбирать в команду удаленных сотрудников? Да, руководители могут брать на работу новых сотрудников, проживающих за пределами городов, в которых сейчас действуют офисы Brex (Сан-Франциско, Солт-Лейк-Сити, Нью-Йорк и Ванкувер). Пожалуйста, согласуйте свои действия с HR-департаментом, чтобы составить план найма и быть уверенными, что у нас зарегистрировано соответствующее юридическое лицо.

. . .

Перед нами открываются удивительные перспективы! Возможность брать на работу талантливых специалистов из любой точки мира и совершенствовать наши рабочие процессы изменит Brex до неузнаваемости. На пути к созданию успешной компании «remote-first» нам предстоит вдумчиво экспериментировать, идти на определенный риск и терпеливо совершенствовать методы нашей работы. Мы должны пройти этот путь и не винить себя слишком строго за ошибки. :)

Ведь если мы добьемся результата, то ценность наших знаний и опыта выйдет далеко за рамки нашей компании. Миссия Brex заключается в том, чтобы раскрыть потенциал каждой растущей компании. Научившись эффективно организовывать удаленную работу, мы сможем помочь другим развивающимся компаниям — в том числе, нашим клиентам — действовать в новой реальности максимально результативно.

Алан Кэй говорил: «Лучший способ предсказать будущее — это создать его». Трудно сказать, как будут работать растущие компании в будущем. Нам выпал уникальный шанс попытаться его изменить. Став примером интернет-ориентированной компании, у которой нет никаких ограничений в привлечении талантливых специалистов, мы внесем не меньший вклад в успех растущих компаний, чем создавая свои продукты и решения.

Став примером интернет-ориентированной компании, у которой нет никаких ограничений в привлечении талантливых специалистов, мы внесем не меньший вклад в успех растущих компаний, чем создавая свои продукты и решения.

До встречи! Увидимся онлайн, на следующем мероприятии или в ближайшем центральном офисе!"

Педро и Энрике

Это письмо написали Педро Франчески и Энрике Дубуграс, сооснователи и руководители компании Brex, в рамках регулярной рассылки сотрудникам компании. До создания компании Brex Педро и Энрике также основали бразильскую платежную платформу Pagar.me.