Как достать соседа. История о том, как добиться результата у смежного подразделения

Привет! Меня зовут Оксана Сибирская, я CPO компании СберРешения. Хочу рассказать вам об управлении изменениями на уровне кросс-функционального взаимодействия.

В каждой организации и у каждого сотрудника обычно все в порядке. Вот конкретно вы, дорогой читатель. Наверняка у вас есть обязанности, которые вы успешно выполняете (в большинстве случаев уж точно). Бывают взлеты и падения, но в целом, понятно что и как надо делать, какие задачи стоят на завтра и по каким процессам их нужно прогнать.

А теперь представим, что к вам приходит человек и просит, чтобы определенную задачу вы сделали по-другому. Но с чего бы вам что-то менять? Вы эксперт в своей области и точно знаете лучше кого-либо, как выполнять вашу работу.

Картина понятна? А теперь развернемся на 180 градусов и встанем в тапки душноватого коллеги.

В развитии продуктов при ответственности за End-to-End клиентский опыт (и финансовые показатели) мы часто сталкиваемся со смежными процессами и видим со стороны, как их можно улучшить.

Продажи не перезванивают клиентам в течение 10 минут, а вы так долго искали и встраивали предложение продукта в нужный момент клиенту! Важно не потерять тот самый момент, перезванивая на следующий день? Вот дураки эти продажники.

А еще коллеги из маркетинга, которые промотируют ваш продукт и написали драфт письма на 100 страниц. Да кто это будет читать, вы где учились?

Вам важно быстро встроить готовое решение от другого провайдера, а процесс закупки представляет собой многомесячный ад? Да всего лишь надо заплатить вот этим ребятам! Зачем вы у меня запрашиваете кучу документов?

Расскажите любой свой пример, и опытный директор по продукту лишь усмехнется. Частое заблуждаются, что решать такие ситуации — исключительно его зона ответственности.

На самом деле уметь управлять изменениями должен каждый, кто занимается развитием и созданием чего-то нового. Пожалейте своего CPO, один он точно все не вывезет.

В интернет-курсах об управлении изменениями вам расскажут, что для того, чтобы что-то поменять, надо обязательно составить карту стейкхолдеров, продать идею и т. д.

Обычно в этих курсах никто не упоминает, что ваши OKR (Objectives and Key Results, «цели и ключевые результаты») никому не уперлись, у ваших коллег же прекрасно работает KPI. Причем всем неважно, что разные цели тянут команду в противоположные стороны.

Если команда внутренне не принимает изменение, недостаточно будет поставить задачу (даже при наличии полномочий). Зафакапят или сделают на уровне «и так сойдет». Важно, чтобы люди принимали изменения.

1. Найдите общую цель с теми, кому вы хотите предложить изменение

Эта цель может находится на уровне компании или на уровне общих ценностей.

Не получилось? Найдите их личную цель. Ваши коллеги — это тоже люди. Возможно, они хотят, чтобы их похвалило руководство, а может они просто хотят уйти домой в 18:00 часов.

Изучите разные типы мотивации людей в курсах по управлению персоналом. Это поможет вам в определении чужих целей.

2. Зайдите к коллегам по-партнерски

Это значит «не с ноги», не в формате наезда. Приходите и говорите: «Слушайте, у нас стоит цель по новой выручке. И сейчас я заметил, что конверсия в сделки очень низкая, и меня это очень сильно волнует. Вы уже разбирали, почему? Давайте вместе подумаем, что с этим можно сделать».

Всегда есть вариант поймать коллег с кофе. «Слушайте, вы видели, какую крутую практику внедрила любая известная коллегам компания? У них так выросли показатели! Такое нам внедрить, вот СЕО офигеет, если кто предложит».

Общение на равных подразумевает под собой признание экспертности ваших коллег и сохранение чувства их собственного достоинства.

3. Слушайте другую сторону (включайте эмпатию)

Почему коллеги поступают именно так? Почему не могут по другому? Для ответов на эти вопросы иногда достаточно их просто озвучить.

Скорее всего, вы узнаете много нового. Например, что от ваших коллег так требует руководитель или бенефициар, и что менять процесс нужно на уровне выше.

Или же они просто так привыкли делать. Зато теперь можно искать возможные решения с учетом всех вводных.

4. Наберитесь терпения и дайте зерну прорасти

Не все получится с первого раза. Кто-то слышит только с третьего, а кто-то не слышит вообще.

На внедрение каких-то инициатив у меня уходили месяцы. И я не забирала «погоны» за изменения, оставляя возможность другим сотрудникам проявить себя. Это тяжело, ведь личная амбициозность тоже может мешать, но главное, что изменение сделано.

5. Эскалируйте (это если срочно)

Такой подход точно не поможет дальнейшим отношениям с коллегами, но бывают случаи, когда другого варианта не остается.

6. Покажите quick win пример

На небольшом участке или в рамках пилота покажите классный результат, и тогда будет проще продавать дальше вашу идею.

Есть вариант посложнее. Другое подразделение не выполняет нужные вам метрики? Попробуйте согласовать с руководством временную численность себе в команду и с ее помощью покажите нужный результат. На конкретной фактуре сложно спорить.

7. Морковка спереди, морковка сзади

Если вам нужно внедрить какой-то процесс, то сначала важно замотивировать людей по нему ходить.

Устройте конкурс, показательные награждения инициативным сотрудникам, добавьте геймификации в процессе. Здесь огромное поле для креатива.

А чуть позже внедрите систему последствий за неиспользование нового инструмента.

8. Накрутите метрики на изменение и поставьте на контроль

Создание метрик точно нужно пропустить через вышеописанные шаги. Не делайте их сам. Изменения лучше всего принимаются тогда, когда в их создании активно участвует вся команда.

Дальше ставим метрики на регулярный контроль и придумываем вместе с ответственным действия по их улучшению.

9. Если ничего не получилось, не принимайте близко к сердцу

Отпустите. Не все возможно поменять. До каких-то вещей компании и их сотрудники дорастают только со временем.

Ко мне часто приходят с тезисом «Они ничего не понимают / не умеют, и меня не слушают». А я всегда напоминаю человеку, что он сам должен сделать так, чтобы его услышали и поняли. На уровне C-level совершенно другие игры, и чаще всего там гораздо грязнее.

А для того, что еще более эффективно взаимодействовать со смежными подразделениями и достигать общих целей, вы можете пройти курс «Директор по продукту (CPO)» от компании ProductStar. До 21 января там сейчас как раз действует промокод NYCPO на скидку 60%.