Сколько можно финансировать корпоративный стартап

В компаниях с большим количеством технических специалистов всегда найдутся люди с идеей, которую они мечтают воплотить в жизнь. Особенно, если речь идет о создании инновационного высокотехнологичного решения или продукта который изменит мир. Какой инженер, а уж тем более собственник или генеральный директор не мечтает повторить успех например компании Zoom - платформы для видеоконференций. Основатель которой Эрик Юань за время пандемии перебрался во вторую сотню самых богатых людей на планете. А ведь еще в 2011 году он работал ведущим инженером подразделения WebEx - платформы для вебинаров и видеоконференций, в компании Cisco. Кто знает, как сложилась бы судьба этого стартапа и кому бы он принадлежал, если бы Эрик не уволился. Могла ли компания обеспечить своему гениальному сотруднику такие условия, чтобы тот не уходил, а создавал новый продукт в условиях корпоративной поддержки, финансирования и доступа к ресурсам, договориться о распределении будущей прибыли и акционерного капитала? Капитализация Zoom сегодня более $100 млрд. Отличная цель и причина задаваться подобными вопросами и пробовать повторить успех. Для реализации инициатив по созданию и развитию новых направлений бизнеса всегда нужны ресурсы. Нужно хорошо вложиться, чтобы сформировать команду с необходимыми компетенциями, разработать прототип, MVP (minimum viable product), или может сразу готовый продукт, проинвестировать в маркетинг и каналы продаж. Но бывает так, что кажется все сделали правильно, а выручки все нет. Или она не такая, как хотелось бы, и не покрывает операционные затраты и уж тем более капитальные. Время идет, затраты увеличиваются. Что делать? Как принять решение - закрыть корпоративный стартап, или продолжить финансирование?Есть несколько сфер, которые важно продумать, а лучше описать, при создании продуктов в корпорации еще на старте.

Есть много вариантов договориться на берегу и прописать в контрактах как поделить шкуру неубитого медведя, но по факту все сводится к одному вопросу: за чей счет банкет? Речь о ресурсах, которые необходимо инвестировать на стадии, когда еще непонятно, будет ли продукт приносить прибыль. Вопрос возникает часто в тот, момент, когда изначально задуманный продукт так и не удалось вывести в плюс, несколько наиболее приоритетных гипотез об изменении курса проверены, опровергнуты и положительного финансового результата нет. И не видно, за счет чего может быть получена ожидаемая выручка и прибыль. И тут возможны варианты первично сформированных договоренностей и выходы из сложившейся ситуации. Основатель-продакт менеджер и иногда сотрудники работают за будущий результат, инвестируют свое время не получая соразмерного справедливого вознаграждения прямо сейчас, рассчитывают заработать в будущем. Таким образом они берут на себя риск неудачи и разделяют его с работодателем, который выигрывает на снижении затрат на заработную плату сегодня. Схема работает, когда успех и прибыль успевают прийти до того, как кончится энтузиазм у такого лидера и команды. Важно продумать пути и решения потенциальных разногласий на случай увеличения сроков проверки бизнес модели на состоятельность и достижения положительного финансового результата.При этом команда и лидер вовлечены, мотивированы создавать продукт в как можно более короткие сроки, нацелены на результат. Проблема в том, что таких сильных лидеров и команду непросто найти и еще сложнее уговорить работать в связке с корпорацией. Хорошая амбициозная дипломатическая задача для совета директоров или профильных подразделений, отвечающих за договоренности на высоком уровне. Редко решается линейным рекрутмент-менеджером, которому спустили задачу найти руководителя подразделения, с мотивацией работать на результат.

Альтернативой к такому подходу может быть найм руководителя на роль менеджера продукта, с установлением ему запрашиваемого дохода, с разделением на постоянную окладную часть и переменную бонусную, связанную с достижением промежуточных результатов в создании продукта и бизнеса. Работодатель при этом получает сильную переговорную позицию на протяжении всего периода создания и развития бизнеса, фиксирует за собой полное или мажоритарное право на владение результатами работы команды. Руководитель подразделения может получить опцион и долю в акционерном контуре, но она как правило незначительная, а чаще все сводится к единовременной или периодической премии. Такой вариант организации встречается максимально часто. У него есть ряд недостатков. Как правило, это большие сроки создания продукта и его проверки на рынке. Меньшая вовлеченность команды, объясняемая пребыванием персонала и лидера в “зоне комфорта”. Мотивов работать сверхурочно и совершать трудовые подвиги сильно меньше, по сравнению с первым вариантом.

Возможны комбинированные сценарии двух описанных подходов и иные альтернативы.

Хорошо зарекомендовала себя практика выделения ресурсов частями - траншами при достижении оговоренных заранее метрик, показателей эффективности деятельности KPI (key performance indicators) или OKR (objectives and key results). При достижении таких метрик промежуточных результатов в динамике - трекшене команды продукта, принимается решение о выделении следующего транша, при недостижении метрик - финансирование прекращается или рассматриваются альтернативные способы привлечения ресурсов для дальнейшего развития. На этапах создания продукта, когда выручка еще не поступает, или ее недостаточно для покрытия затрат, такими показателями могут служить события или промежуточные достижения команды, ведущие к этой самой выручке. Например, это может быть количество привлеченных клиентов, количество сегментов рынка, исследованные каналы продаж, протестированные гипотезы роста или ценности, количество подписанных контрактов, выигранных конкурсов, отправленных коммерческих предложений или проведенных встреч с клиентами.

Сделал первые 3 продажи на сумму Х, отправил Y коммерческих предложений и получил обратную связь от клиентов, провел Z встреч с потенциальными клиентами - получил финансирование. Не выполнил условия - ресурсы не продлеваются. Конечно, решение принимается не всегда так линейно и стоит разобраться в причинах неуспеха. Но если делать системно такие итерации с рефлексией и ретроспективным анализом причин, а успехов все нет - это повод подумать о прекращении выделения ресурсов.

Не стоит оставлять команду без вниманию на долгий срок в свободном плавании. Можно получить неожиданный сюрприз в самом конце, когда ожидания сильно разойдуться с реальностью. Приступая к первым задачам, определяется формат и периодичность проверки реперных точек с обязательной демонстрацией промежуточных результатов за прошедшее время - спринт. Длина спринта зависит от этапов создания продукта, длины цикла пресейла и сделки, длительности отгрузки продукта, скоростей реакции клиентов на предложения, доступности покупателей или лиц принимающих решения о покупке. Часто спринт длится от одной недели до четырех, не желательно более шести-восьми недель. В конце спринта проводится демонстрация результатов. Если достижения отличаются от ожидаемых важно провести ретроспективный анализ причин, разобрать что пошло не так и сформировать действия, направленные на устранение блокеров, которые оказали влияние.

Часто при создании инновационных высокотехнологичных продуктов, да и в относительно простых и традиционных видах бизнеса, при реализации стратегии роста и масштабирования, в результате ретро- анализа выявляются причины, на которые команда повлиять не в силах, или задачи находятся вне зоны компетенций текущих сотрудников. В таких ситуациях привлекаются релевантные эксперты, менторы или трекеры, которые обладают знаниями, насмотренностью, связями, инструментами и методологиями, способными помочь команде сдвинуться с мертвой точки и преодолеть существующие ограничения. Привлечение внешней экспертизы помогает не только преодолеть “узкое место”, где произошел затык, но и получить обратную связь, экспертное мнение и свежий взгляд со стороны. Вовремя увидеть и упредить ошибки, идентифицировать действия, отнимающие время и ресурсы и не ведущие к результату и перестать их делать. Определить точки роста и масштабировать только то, что приводило к успеху. Часто команда, погруженная в операционную деятельность, не в состоянии качественно самостоятельно проделать эту работу.