Методы создания структуры показателей и аналитических отчетов

Автор: Курашов А.В., собственник компании «Первые ИТ»

Ранее в предыдущей статье мы с вами рассмотрели, что из себя представляет «1С:Аналитика» и как понять, что пора начинать ее использовать.

Следующим шагом предлагаю рассмотреть методики, которые помогут корректно начать использовать эту систему.

В самом начале работы с «1С:Аналитикой» мы рекомендуем организовать структуру показателей и аналитических отчетов. Для этого можно использовать методологию BSC (сбалансированная система показателей) или через систему процессного управления.

Начнем с BSC (сбалансированная система показателей). Эта структура охватывает и предполагает методологию управления стратегией и показателями. Поэтому из нее мы группируем данные по 4-м перспективам (они же группы):

-Финансы

-Клиенты / Рынок

-Бизнес-процессы

-HR и сотрудники

Чем можно дополнить эти перспективы

-OKR команд

-Отчеты компании (например, RFM-анализ)

Рассмотрим пример

Каждая группа (перспектива) делится на категории показателей, в каждой из которых присутствуют сами показатели и дашборды объединяющие эти показатели.

1. Финансы

1.1. Выручка по отгрузке

1.1.1. Дашборд выручки по отгрузке

1.1.2. Выручка по компании по годам

1.1.3. Выручка по менеджерам

1.1.4. Выручка (прогноз на конец года)

1.1.5. Выручка в сравнении с аналогичным периодом прошлого года

1.1.6. и т.д.

1.2. Расходы по отгрузке

1.2.1. Дашборд расходов по отгрузке

1.2.2. Расходы по компании по годам

1.2.3. Расходы по менеджерам

1.2.4. Расходы (прогноз на конец года)

1.2.5. Расходы в сравнении с аналогичным периодом прошлого года

1.2.6. и т.д.

Аналогично тому, как мы декомпозировали перспективу финансы, необходимо провести работу по остальным перспективам.

Почему эту методологию полезно использовать?

Дело в том, что мы получили опыт автоматизации систем показателей бизнеса, аналитической отчетности. И на основании этого опыта нашей компанией разработана структура и перечень показателей, которые присутствуют в каждой коммерческой организации.

Их общее количество чуть более 160 шт. Если на каждый показатель мы с вами имеем в среднем по 3 варианта визуализации (таблиц, виджетов, графиков), то их общее количество начинает расти и достигает более 500 шт. с учетом дашбордов.

Это много. Чтобы в этом не запутаться, а также не упустить важные показатели бизнеса, мы рекомендуем воспользоваться нашим подходом.

4 перспективы х 41 показатель (в среднем) х 3 варианта отображение (в среднем) + 20 дашбордов + 10 аналитических отчетов = 532 показателя и отчета

Таким образом, методика переходит в настройки 1С:Аналитики, в которой создается центральный дашборд в виде мини сайта с группировкой по перспективам и категориям, навигацией по дашбордам верхнего уровня в нижний и обратно.

Если вас заинтересовал перечень разработанных нами показателей, то сканируйте QR-код и скачаете себе эту структуру. Данная структура содержит в себе все важные показатели для бизнеса.

Существует еще одна методология организации структуры показателей и аналитических отчетов, это использование процессной модели.

1. Управление продажами

2. Управление маркетингом

3. Управление закупками

4. Управление складом

5. Управление производством

6. Управление финансами

7. Управление персоналом

8. Управление качеством

9. Управление развитием

10. и т.д.

Принцип декомпозиции показателей в процессном подходе тот же, что и при декомпозиции по сбалансированной системе показателей (BSC). На верхнем уровне у нас присутствуют внутренние направления деятельности, далее описываются процессные группы и сами показатели.

Но этот метод подойдет компаниям с существующей процессной моделью.

Для составления списка отчетов можно использовать следующий подход:

1. Составить перечень используемой отчетности в разрезе подразделений или формы управления и ответственных сотрудников с указанием, где данный отчет формируется: в программе 1С или Excel.

2. Составить перечень необходимой новой отчетности в разрезе подразделений или формы управления и ответственных сотрудников с указанием, где данный отчет должен формироваться: в программе 1С или Excel.

3. Указать трудозатраты каждого ответственного сотрудника в часах на формирование и актуализацию отчета в Excel за месяц.

Для новых отчетов время на работу с отчетом можно промоделировать, создав форму в Excel, которая в последствии может стать техническим заданием для разработки отчета в программе 1С.

4. Рассчитать окупаемость. Соотнести затраты на ФОТ, полученные исходя из трудозатрат на ведение отчета в Excel, и затраты на автоматизацию.

Вывод

Мы считаем, что автоматизация не всегда оправданное решение для нашего клиента. В действительности есть простые отчеты, которые можно настроить и в Excel, и которые не надо автоматизировать. Но это касается только тех случаев, когда затраты на автоматизацию этой отчетности экономически не оправданы.

В остальном автоматизация отчетности и показателей нужна:

Во-первых, это моментальное получение необходимой информации.

Во-вторых, это сокращает финансовые и временные затраты на работу сотрудников. А сэкономленное время сотрудников можно задействовать на другую эффективную работу.

В-третьих, в программе 1С появляется вся информация, которой можно пользоваться не только формируя отчетность, но и используя ее, как базу данных, с помощью которой можно проводить предиктивный анализ, проверку гипотез, сегментирование и т.д.

Остались вопросы по разработке показателей?

Оставьте контакты, мы обсудим ваши задачи и вопросы.