Как я узнал 4 секрета эффективных продуктовых процессов благодаря жадности и швейцарскому рислингу

Месяц назад сидел в баре с Францем. Он швейцарец, член совета директоров одной из крупных европейских компаний, занимающихся цифровизацией промышленности. Ему за 60, у него огромный опыт в B2B-цифровизации от добывающей отрасли до сельского хозяйства. Он делал продукты еще до того, как это было мейнстримом. Мне повезло работать с ним на одном из проектов по индустрии 4.0. в Южной Америке. А тут такая удача — он в Москве и у него есть время пообщаться вживую.

Слово за слово и мы стали обсуждать, как многообещающие стартапы в цифровизации умирают из-за бардака и неэффективности процессов. Кажется, все здорово — есть подтвержденная гипотеза, есть финансирование и неплохая команда, но после хорошего старта компании умирают. Оказывается, это известная проблема.

Сложность в том, что иногда компании получают слишком большое финансирование, привыкают жить на широкую ногу. Когда же у инвесторов заканчиваются деньги и стартап вынужден начинать «жить на свои», оказывается, что компания просто не умеет эффективно использовать свои ресурсы. Продуктовые процессы не отлажены, деньги кончаются и бизнес приходится сворачивать.

Я, грешным делом, думал, что бардак в стартапах — наше национальное явление, а оказалось оно вполне международное. И в стартапах в западной Европе из-за неэффективности спускаюи никак не меньше денег, чем у нас.

Франц любит делиться опытом и «тренировать» менее опытных коллег. Он предложил мне поучаствовать в «челлендже». Нужно за месяц найти пример продуктовой B2B-компании (кроме своей), где продуктовые процессы хорошо работают и есть порядок. Я должен узнать «секреты» этих продуктовых процессов. Если найду — он мне пришлет хорошего швейцарского рислинга (это такое вино). Если нет — должен буду ему прислать лучшего российского вина с частной винодельни (кстати, кто-то такие знает?).

В напутствие Франц посоветовал найти растущий B2B-рынок с самой жесткой конкуренцией и там искать компанию, которая живет без инвестиций и выигрывает конкуренцию. У нее и будут самые эффективные процессы.

Поболтали и забыли. Франц улетел к себе в Швейцарию, я погрузился в текущую работу и мысленно смирился с тем, что мне придется искать хорошую частную винодельню и как-то отправлять вино в славный город Цуг.

Не верю в то, что «мысли материальны», но буквально через пару дней мне позвонил товарищ «пожаловаться на тяжелые будни продакт-менеджера». Занимается он «корпоративным облаками», его компания предлагает организациям перевести серверы на свою площадку и платить за использование оборудования, как за услугу. Рынок сложный, куча богатых компаний, включая крупнейшие российские банки, которые могут инвестировать практически безграничные бюджеты. Конкурировать приходится с и международными компаниями. В общем «работать невозможно».

Вот и отличный вариант сложного рынка. Во мне стали бороться два чувства — сочувствие несчастному товарищу и надежда сэкономить 100 евро на вино. Я стал выспрашивать подробности. Оказалось, что рынок B2B-облаков и правда не сахар:

В общем, в футболе такой рынок назывался бы «группа смерти», в нее попали бы «Манчестер Юнайтед”, «Барселона”, “Мюнхенская Бавария» и “Ювентус». Осталось найти компанию, которая хорошо себя чувствует в «группе смерти» без большого бюджета и корпоративного ресурса.

Не стал проводить сложный анализ, чтобы выявить «самую эффективную компанию», просто спросил своего облачного товарища с кем ему меньше всего хочется столкнуться на тендерах. Он не задумываясь ответил: «С КРОК».

КРОК — старый добрый интегратор, а я работал в интеграторах. И если я в чем-то и уверен на счет этих компаний, то в том, что проще отнять медвежонка у медведицы, чем получить инвестиционный бюджет «на развитие продукта» в компании-интеграторе.

Навел справки, оказалось и правда — это идеальная компания для исследования. Без рубля инвестиций и без возможности протекционизма, корпоративным облакам КРОК удается входить в ТОП-5 рынка enterprise-облаков России, при этом уже 10 лет расти раза в 2 быстрее рынка. Думаю есть чему у них поучиться в плане эффективности и порядка продуктовых процессов.

Поиск общих знакомых, пара звонков и вот я сижу в баре Сергеем Зинкевичем, директором по развитию продукта «Облако КРОК», и он за кружкой пива рассказывает, как у них все работает. Делюсь его «4 секретами выживания в группе смерти», благодаря которым ребятам удается отлично себя чувствовать на таком сложном рынке.

Как и предполагал, в части инвестиций в КРОК спартанские условия. Растрачивать их не принято. КРОК разделен на несколько десятков бизнес-юнитов. Каждый юнит развивает определенное направление: кто-то внедряет 1С, кто-то колдует с аналитикой, а кто-то пилит облака. Каждый бизнес-юнит независим и должен кормить себя сам. Если бизнес-юнит денег не зарабатывает, его закрывают, если хорошо взлетает — расширяют.

КРОК создал очень устойчивую систему: падение прибыли любого юнита приведет просто к закрытию юнита. При этом все остальные остаются в безопасности. Среди бизнес-юнитов существует естественный отбор: сильнейшие выживает, слабейшие уступает место для развития более жизнеспособным. Можно сказать, воплощенная мечта Нассима Талеба об антихрупкости.

Из-за жесткого внешнего окружения нужно было сделать максимально эффективную систему облачного бизнес-юнита. Фактически у него был единственный выбор: или зарабатывать и расти на рынке, где другие игроки тратят деньги, или умереть.

В продуктовых компаниях, деньги зарабатывают за счет полезных улучшений продукта, а теряют за счет траты ресурсов на бесполезные улучшения. Например, сделали защиту от DDOS-атак, и фича принесла деньги — хорошее улучшение. Сделали трекер активности пользователей, а фича оказалась неприбыльной — плохое улучшение.

Если полезных улучшений продукта делается больше, чем бесполезных — продукт зарабатывает деньги и развивается. Если наоборот, уйдет в минус и рано или поздно перестанет существовать.

У КРОК Облачные сервисы возможности тратить деньги нет, поэтому ребятам пришлось сделать систему, которая отсеивает все бесполезные идеи. Итак, как это работает?

В компании есть бэклог гипотез (база идей развития), туда попадают все идеи улучшения продукта. Идеи собираются от продавцов, проектных менеджеров и текущих и потенциальных клиентов.

Каждая идея оценивается по трем параметрам:

Фичи, получившие максимальный суммарный балл, получают первый приоритет и попадают в работу. Фичи, получившие минимальный балл, отбрасываются и не реализуются.

Сейчас в компании хороших оцененных идей развития хватит на 2 года работы вперед. Но конвейер сбора и проверки гипотез продолжает работать, постоянно обеспечивая избыток идей.

Это очень важно: из большого количества всегда можно выбрать самые хорошие — те, которые принесут максимальную ценность при минимальных затратах. Поэтому в работу попадают только рентабельные идеи.

Есть такая фраза, что нет ничего сильнее идеи, время которой пришло. А для продуктового бизнеса опасна еще идея, время которой не наступило. Огромное количество компаний погибло из-за того, что реализовывали бессмысленные идеи и тратили на них ресурсы. Чтобы не присоединиться к сомну почивших в нашей памяти стартапов, очень важно проверять идеи — действительно ли их нужно реализовывать или нет. И тут у команды Облака КРОК очень интересный процесс (внимание, ребята из SberCloud и MTS Cloud — смотрите, куда утекают ваши клиенты).

После того, как гипотеза сформирована, проговорена на интервью и продакт сделал первые 1-2 продаж в бой вступают хантеры. Это ребята, которые занимаются прямыми продажами уже существующих продуктов. Они подключаются на 2-3 недельный спринт и продают эту свеженькую фичи, которую компания может внедрять с некоторым трудом. Если у КРОК уже есть контакт с компанией — продают через существующие контакты, если нет — продают под видом проведения опросов и Customer development.

Под предлогом опросов хантеры выходят на лиц, принимающих решения. Если продали — значит идея хорошая и нужно дотачивать до продуктива, сокращать косты на каждое внедрение, улучшать экономику фичи и пр. Не продали — не нужная идея — откладывается на будущее. Такой подход гарантирует, что ни одна фича не окажется невостребованной.

Продавать корпоративные облака сложно. В B2B хорошо продаются продукты, которые решают какую-то реальную проблему или дает возможность заработать / сэкономить деньги. Продать просто «улучшение инфраструктуры» или «более технологичные решения» практически невозможно.

Поэтому, чтобы продавать, ребята научились считать экономические эффекты от облаков. А это не так просто для облачных решений. Про совокупную стоимость владения на 3-5 лет даже говорить не стоит — это и так всем известно. А вот посчитать как замедление сайт, например, е-кома на десятую долю секунды влияет на выручку — задача. Кто ее лучше решает, тот и вызывает доверие и может лучше продавать на этом рынке.

Как думаете, подойдут эти ответы Францу? Или нужно искать еще компанию? Кстати, какие эффективные B2B-продуктовые компании вы знаете?

Сергей поделился своим опытом не только, чтобы избавить меня от сложностей с отправкой крымского вина в Швейцарию. Он ищет себе в команду продакт-менеджеров. Поэтому, если хотите работать в крутой и эффективной команде, любите и не боитесь продавать — пишите Сергею в fb.