Cегодня мы являемся свидетелями радикальной смены принципов организации бизнеса. Традиционная модель, когда компания интегрирована в иерархически организованную цепочку снабжения, сменяется бизнес-экосистемами — изменчивыми группами по большей части независимых друг от друга партнеров, которые, сотрудничая между собой, создают и доводят до потребителей готовые продукты и услуги.
Большинство существующих сегодня бизнес-экосистем организованы вокруг цифровых платформ. Наши смартфоны, умные автомобили и умные дома стали возможными благодаря экосистемам, состоящим из поставщиков оборудования и разработчиков приложений; мы все чаще заказываем еду, транспортные и гостиничные услуги на цифровых маркетплейсах; промышленные компании переходят на платформы интернета вещей, производя настоящий переворот в способах своей деятельности.
Такое партнерское сотрудничество играет все более заметную роль в решении самых масштабных задач, стоящих перед человечеством. Впечатляющим примером являются первые дни кризиса, вызванного пандемией COVID-19, когда возникло множество новых экосистем, которые координировали сервисы по оказанию медицинских услуг, помогали в управлении нагрузкой на системы здравоохранения, позволяли производить медицинское оборудование методом 3D-печати, разрабатывали приложения для отслеживания распространения вируса и защиты от него и многое другое.
Успех «экосистемной» модели обусловлен довольно вескими причинами: когда экосистема находится в фазе стартапа, эта модель может быстро предоставить доступ к возможностям, развивать которые было бы слишком дорого и трудоемко в рамках одной организации. Когда эко-система создана, она способна расти гораздо быстрее, чем отдельные организации, поскольку ее модульная структура позволяет легко вовлекать в процесс новых партнеров. Кроме того, экосистемы крайне гибки и устойчивы к неблагоприятным воздействиям; модульность дает им возможность быть многообразными и способными к эволюции. С учетом этих преимуществ неудивительно, что и стартапы, и развитые компании в срочном порядке строят собственные платформы и экосистемы.
Однако неудобная правда, которую не афишируют, заключается в том, что большинство бизнес-экосистем терпят неудачу. В исследовании, проведенном Институтом Хендерсона BCG, говорится, что менее 15% из них оказываются жизнеспособными в долгосрочной перспективе. Если мы хотим в полной мере использовать силу «экосистемной» модели, нам нужно понимать не только причины ее успешности, но и причины, из-за которых она гибнет.
Если мы хотим в полной мере использовать силу "экосистемной" модели, нам нужно понимать не только причины ее успешности, но и причины, из-за которых она гибнет.
Ставки высоки. Согласно данным базы Preqin, фонды венчурного капитала в последние годы привлекают по 100 млрд долл. США инвестиций ежегодно. Анализ отдельных раундов финансирования на сумму более 250 млн долл. США позволил нам предположить, что 60% таких инвестиций было направлено в цифровые платформы и «экосистемные» бизнес-модели. Если принять, что процент неуспеха таких инвестиций в экосистемы равен 85%, то ежегодные потери капитала превышают 50 млрд долл. США. И это еще не включает потерянные инвестиции существующих компаний, которые пытаются эмулировать «экосистемную» модель.
Стремясь понять, каким образом можно повысить шансы на успех, мы изучили более 100 потерпевших неудачу экосистем в различных отраслях и сравнили их с более успешными аналогами из тех же отраслей, используя системный количественный и качественный анализ. Мы определили, что экосистема потерпела неудачу, если она прекратила свое существование, если контролируемая ею доля рынка сократилась до незначительной или если ее приобрели за значительно меньшую сумму по сравнению с начальным финансированием. В нашей базе есть B2C-, C2C- и B2B-экосистемы, среди которых — социальные сети, маркетплейсы и программные решения, а также сервисы в сферах платежей, мобильности, развлечений и здраво-охранения. В среднем изученные нами экосистемы существовали в течение 6,8 года и привлекали финансирование в объеме 185 млн долл. США.
Здесь мы приводим в краткой форме выводы по результатам нашего анализа и отвечаем на следующие вопросы:
- Почему успешные экосистемы настолько редки
- Как экосистемы терпят неудачу?
- Когда экосистемы терпят неудачу?
- Как можно этого избежать?
ПОЧЕМУ УСПЕШНЫЕ ЭКО-СИСТЕМЫ НАСТОЛЬКО РЕДКИ?
Экосистемы и цифровые платформы бросают вызов традиционным представлениям о стратегии. Границы между отраслями истончаются по мере того, как экосистемы охватывают различные сектора экономики, а на позиции состоявшихся игроков покушаются технологические компании и платформы, которые те никогда прежде не считали конкурентами. Границы между компаниями тоже становятся более зыбкими, поскольку создаваемую экосистемой ценность необходимо делить между множеством партнеров, а физические активы все больше отделяются от процесса реализации ценности.
Успех в таком мире требует нового мышления. Организациям необходимо переходить от контроля внутренних ресурсов к управлению внешними ресурсами, от возведения преград для конкуренции к созданию процветающих сообществ и от иерархического контроля к сотрудничеству и взаимопомощи.
Классические образовательные программы для менеджмента не готовят нас должным образом к тому, чтобы создавать успешные экосистемы, а опыт применения традиционных бизнес-моделей может просто сбивать с толку. Процесс создания успешной бизнес-экосистемы связан со множеством сложностей. Например, недостаточно разработать концепцию создания добавленной стоимости и модель ее реализации; концепция также должна в явной форме учитывать распределение ценности между членами эко-системы, что требует системного подхода. В то же время эко-системы невозможно досконально спланировать: они в какой-то мере самозарождаются и непрерывно эволюционируют. Способность к адаптации — одно из их главных преимуществ. Таким образом, архитектура экосистемы должна обеспечивать наличие базовых элементов и уберегать систему от стратегических ошибок, но также она должна оставлять достаточно пространства для творчества ее создателей, для случайных открытий и вновь возникающих потребностей ее пользователей. Экосистемы, добивающиеся успеха в долгосрочной перспективе, должны быть готовы менять свою архитектуру, предвосхищая изменения рынка, технологий, регулирующих ограничений и настроений общества.
С управлением бизнес-экосистемой связано и множество конкретных стратегических сложностей: поиск решения проблемы «курицы и яйца» — формировать ли изначально предложение или спрос; как предотвратить взрывной рост затрат в процессе роста (а рост может быть стремительным, когда в дело вступает сетевой эффект); как не допустить снижения качества в период быстрого роста; как защититься от конкурентов, которые используют низкие входные барьеры, характерные для многих моделей цифровых платформ, чтобы копировать и улучшать вашу модель, и как убедить поставщиков сопутствующих продуктов и услуг, а также пользователей «жить на два дома» или даже полностью изменить свои привязанности.
Провал бизнес-моделей, построенных на эко-системах, как правило оказывается особенно дорогостоящим.
Ставки высоки, поскольку провал бизнес-моделей, построенных на экосистемах, как правило, оказывается особенно дорогостоящим. Многие экосистемы характеризуются мощным прямым или опосредованным сетевым эффектом и работают по принципу «победитель получает все». Для формирования платформы и привлечения критической массы поставщиков и потребителей могут потребоваться значительные инвестиции на начальном этапе, однако после начала деятельности они могут наращивать масштаб стремительно и с минимальными затратами. Таким образом, подход, при котором внимание в первую очередь уделяется наращиванию масштаба и лишь затем — рентабельности, представляется оправданным, однако это означает, что неудача становится очевидной лишь со значительной задержкой. По данным PitchBook, из более чем 100 компаний стоимостью свыше 1 млрд долл. США, которые вышли на биржу за период с 2010 года, 64% были нерентабельными на момент листинга, включая и такие экосистемы, как Uber, Lyft, Snapchat и Spotify.
Эти сложности усугубляются хайпом, поднятым сегодня вокруг экосистем. Стадный инстинкт провоцирует на бездумную имитацию и перенос успешных моделей в регионы или сферы деятельности, где они не могут быть применимы. Избыток дешевого венчурного капитала, возможно, также способствовал ряду сомнительных инвестиций в бизнесы-«зомби», по сути, не имевшие права на выживание.
С учетом всех этих факторов неудивительно, что большинство экосистем терпят неудачу, принося огромные убытки многим сторонам. Чтобы справиться с этими сложностями, нам необходимо учиться на неудачах, стараться лучше понять их причины и научиться распознавать ловушки.
КАК ЭКОСИСТЕМЫ ТЕРПЯТ НЕУДАЧУ?
Крах бизнеса, конечно же, всегда является следствием множества внешних обстоятельств и внутренних решений. В ходе подробного анализа потерпевших неудачу экосистем из нашей базы выявлены закономерности, которые позволили определить причину каждой неудачи. Таким образом сформировались семь основных сценариев неудачи (см. рис. 1).
Примечательно, что шесть из семи сценариев неудачи — и 85% наблюдаемых неудач — касались недостатков в концепции экосистемы и лишь 15% объяснялись плохим исполнением. В некоторых случаях концепции оказывались неудачными из-за стратегических ошибок, допущенных при изначальной разработке концепции бизнес-экосистемы. Однако чаще неудачи объяснялись недостаточной адаптацией концепции экосистемы к меняющемуся технологическому или рыночному контексту.
Сценарий неудачи сильно зависит от контекста конкретной бизнес-экосистемы, т. е. отрасли, типа экосистемы или этапа жизненного цикла. Чтобы пролить свет на эти факторы, рассмотрим все семь сценариев неудач поочередно.
Сценарий неудачи № 1: недостаточный масштаб проблемы, решаемой экосистемой
10% экосистем из нашей базы потерпели неудачу, потому что они не решали проблему, которая была бы достаточно значительной для того, чтобы оправдать высокие начальные инвестиции и убедить партнеров и потребителей присоединиться к экосистеме. Ценностное предложение экосистемы является функцией от масштаба решаемой ею рыночной проблемы, степени, в которой эта проблема может быть устранена решением, предлагаемым экосистемой, и готовности потребителей платить за это.
Многие экосистемы, закончившие свои дни по этому сценарию, являлись B2B-платформами, которые массово терпели неудачу в начале 2000-х. Вдохновленные успехом B2C-маркетплейсов, подобных eBay и Amazon, многие компании пытались перенести эту модель в пространство B2B, создавая маркетплейсы для торговли автозапчастями, бумагой, химической и иной продукцией. Однако большинство из них потерпели неудачу, потому что не понимали, что основная проблема — проблема высоких транзакционных издержек в сегменте B2C — не была столь же ярко выражена в B2B-сделках. Большинство промышленных покупателей прекрасно знакомы с ограниченным набором потенциальных поставщиков и давно оптимизировали свои взаимоотношения с ними. Новые B2B-маркетплейсы не особенно увеличивали ценность сделок, они лишь перераспределяли ценность от поставщиков к покупателям из-за большей прозрачности и конкурентности, тем самым снижая привлекательность платформ для поставщиков; такие экосистемы были обречены на исчезновение.
В настоящее время мы наблюдаем второе пришествие моделей B2B-маркетплейсов, таких как XOM Materials, CheMondis и Convictional, которые фокусируются на решении более значительных проблем, присущих сделкам в сегменте B2B: координации цепочки поставок, аналитики данных и оказания других ценных услуг.
Сценарий неудачи № 2: неверная структура экосистемы
Если исходить из того, что определена существенная проблема, которую эко-система будет решать, следующая задача заключается в том, чтобы создать такую структуру, которая позволит экосистеме реализовать на практике заявленное решение данной проблемы. Это предполагает, что будут определены направления деятельности, участвующие стороны, их обязанности и взаимо-связи, а также будут закреплены роли за вовлеченными партнерами — в частности, роль компании-оркестратора, управляющей взаимо-действием и связывающей всех участников, которая бы определяла стандарты и правила и разрешала спорные ситуации. Изначальная структура должна быть сосредоточена на ключевом ценностном предложении и включать минимальное число партнеров, необходимых для его реализации.
18% экосистем из нашей базы споткнулись на этом этапе. Большинство из них были экосистемами, ориентированными на реализацию конкретных решений, выполняемых множеством основных и дополнительных поставщиков, которые должны были эффективно сотрудничать друг с другом и предоставлять комплексные продукты или услуги. Неудачу они терпели в основном потому, что оказывались не в состоянии учитывать все необходимые инновации, или потому, что не могли убедить всех необходимых участников войти в экосистему.
Примером является устройство для чтения электронных книг от Sony, которое появилось на рынке раньше Kindle от Amazon, но компания так и не смогла создать успешную экосистему. Sony создала сложную для читателя систему, которая требовала от него покупать электронные книги онлайн, а затем вручную загружать их в ридер. Издатели были обеспокоены возможными нарушениями авторского права из-за незащищенного механизма загрузки книг, из-за чего не решались присоединяться к эко-системе. Kindle, напротив, предложила интегрированную экосистему, которая позволяла пользователям автоматически загружать контент с сервера Amazon и не допускала передачу книг на другое устройство или на принтер. Sony ушла с рынка электронных книг в 2014 году, а компания Amazon стала лидером.
Сценарий неудачи № 3: управленческие ошибки
Самый распространенный сценарий неудачи — на него приходится более трети всех изученных нами неудач экосистем — заключался в выборе неверных решений по управлению экосистемой. Выбор модели управления критически важен для экосистемы: традиционные иерархические формы контроля в вертикальных цепочках заменены в экосистемах на иные способы контроля, которые согласуются со сложностью и динамичностью экосистемы. Управление задает стандарты, правила и процессы, которые определяют формальную или, наоборот, неформальную организацию экосистемы. В частности, оно должно регулировать доступ (кто может войти в эко-систему и на каких условиях?), партнерское участие (как распределяются права принятия решений между членами экосистемы?) и выполнение обязательств (какой уровень инвестиций и взаимной интеграции и поддержки требуется от участников ?).
Самая большая сложность с управлением эко-системой заключается в том, чтобы найти верный уровень открытости.
Судя по результатам нашего анализа, самая большая сложность с управлением экосистемой заключается в том, чтобы найти верный уровень открытости. Преимущество более открытых экосистем заключается в том, что они быстрее растут, особенно во время запуска. Они допускают большее разнообразие участников и предложений и стимулируют децентрализованные инновации. Однако их сложно контролировать. Если цена неудачи высока и, соответственно, риски неблагоприятного развития событий необходимо снизить, менее инклюзивный подход к управлению экосистемой будет предпочтительней, поскольку он даст возможность создать более чуткую экосистему, позволяющую лучше контролировать партнеров и качество предложения.
Обнаружено, что социальные сети особенно склонны неправильно определять уровень открытости. Большинство из них терпели неудачу, потому что делали ставку на высокую степень открытости в попытке быстро нарастить количество пользователей. Они, как правило, недооценивали дальновидность более закрытого подхода, который может повысить качество взаимодействий и воспринимаемую ценность сети. Facebook поступил правильно, начав с очень строгой модели, которая позволяла пользователям видеть только тех, с кем они учились в одном учебном заведении. Только когда сеть завоевала себе репутацию ценной экосистемы, она стала постепенно повышать уровень открытости.
Особенно высокий процент неудач, обусловленных ошибками управления, среди экосистем, которые пытались копировать успешные модели или переносить их в другие сферы деятельности или регионы. Давление со стороны конкурентов часто вынуждало такие «подсмотренные» экосистемы дифференцироваться от существующих решений. Например, Google делал несколько попыток запустить социальную сеть, войдя на этот рынок одним из последних. Соцсеть Google+ использовала асимметричную модель подписки, сходную с Twitter, где один пользователь может в одностороннем порядке подписаться на другого. Поначалу это обеспечило высокие темпы роста, однако пользователи невысоко ценили установленные связи и стали покидать платформу. Подобным образом соцсеть Orkut была задумана очень открытой, с такими функциями, как возможность узнавать, когда другие пользователи посещали ваш профиль. Пользователи не оценили такую низкую приватность, и сеть прекратила свое существование в 2014 году.
Сценарий неудачи № 4: неадекватная модель монетизации
Стратегия монетизации экосистем определяет, за что брать деньги и с кого. Оркестратору экосистемы следует поддерживать баланс между тремя конкурирующими между собой задачами: увеличением общего размера «пирога», предоставлением всем важным группам партнеров по экосистеме возможности зарабатывать достойную прибыль, чтобы заручиться их долговременным участием, и получением собственной прибыли. Эффективная модель монетизации мотивирует и позволяет вовлекать участников, например, за счет субсидирования осторожной части рынка, которая не торопится входить в экосистему, или взимая плату за транзакцию, а не за доступ, или предлагая систему скидок за объем.
Хотя слабые стратегии монетизации становились причиной неудач лишь в 5% известных случаев, этот сценарий неудачи особенно часто встречался среди B2C-маркетплейсов. Например, eBay свернула деятельность в Китае в 2006 году, когда обнаружила, что взимание платы за сделки — модель, которую компания успешно использовала в США и Европе, — не прижилась у китайских потребителей, которые с большей выгодой пользовались конкурирующей платформой Taobao, которая не взимала плату за транзакции, а зарабатывала за счет рекламы. Аналогичным образом и Table8, платформа для выкупа «горящей» брони столиков в популярных ресторанах, потерпела неудачу, потому что брала плату с посетителей, в то время как конкуренты, в частности OpenTable, Quandoo и Bookatable, преуспели, потому что взимали плату за сервис бронирования только с самих ресторанов.
Сценарий неудачи № 5: слабая стратегия запуска
Одна из стратегических сложностей, с которой многие бизнес-экосистемы сталкиваются в начале своего пути, сводится к проблеме «курицы и яйца»: как заручиться участием достаточного количества и покупателей, и поставщиков. Цель — в достижении критической массы сети и «эффекта маховика» от накопленных данных, когда масштаб сам порождает еще больший масштаб. В число факторов успеха входят фокус на основном ценностном предложении и построение вокруг него минимально жизнеспособной экосистемы, которая со временем может быть расширена; ориентация на формирование скорее плотной, нежели обширной, сети, которая позволит улучшить качество взаимодействий; а также перераспределение инвестиций в ту часть рынка, которую сложнее убедить присоединиться к экосистеме (большинство изученных нами экосистем изначально были ограничены в источниках поставок).
Более двух третей потерпевших неудачу экосистем, которые мы изучили, бились с проблемой «курицы и яйца». Как мы обнаружили ранее, причин для этого может быть множество, например неправильная структура, ошибки в управлении или неверная модель монетизации. В 8% случаев слабая стратегия запуска становилась основной причиной неудачи. Этот сценарий неудачи особенно распространен среди экосистем, ориентированных на предложение решений, которые требуют от участников больших вложений, и среди «экосистем транзакций», которые опосредуют сделки между поставщиком и получателем товаров и услуг, где четко ограничены входные барьеры или высоко число конкурентов.
Примером потерпевшей неудачу «экосистемы решений» является платформа HD-DVD (экосистема, лидерами которой были Toshiba, Microsoft и другие), проигравшая войну видеостандартов в сегменте DVD-плееров высокого разрешения платформе Blu-ray (которую поддерживали, среди прочих, Sony и Apple). Ни один из стандартов не превосходил другой технически, и экосистема HD-DVD выиграла битву за продажу потребителям большего количества DVD-проигрывателей. Однако Blu-ray в конце концов одержала верх, потому что заручилась эксклюзивной поддержкой крупных киностудий, таких как Warner Brothers и Fox Searchlight Pictures.
Uber China — пример «экосистемы транзакций», потерпевшей неудачу, потому что не смогла решить проблему «курицы и яйца» на высококонкурентном китайском рынке агрегаторов такси. Компании удавалось заманивать водителей и пассажиров на свою платформу, но лишь за счет постоянного субсидирования обеих сторон рынка, что привело к существенным убыткам. Uber не смогла вписаться в китайский ландшафт мобильных приложений в степени, достаточной для достижения критической массы, и в конце концов продала китайский бизнес своему конкуренту Didi.
Сценарий неудачи № 6: слабая защищенность
Те экосистемы, которые решили проблему «курицы и яйца», часто остаются в выигрыше: «победитель забирает все». Когда они займут доминирующее положение, на рынке установятся высокие входные барьеры, которые будут обусловлены сетевым эффектом и эффектом масштаба в издержках и данных. И все же, 10% экосистем потерпели крах, потому что не заложили в свою концепцию эффективных мер защиты.
Потерпевшие неудачу экосистемы подвергались нападению посредством одного или нескольких из следующих пяти базовых механизмов: «мультихоу-минга» (от англ.multihoming; когда поставщики или потребители участвуют одновременно в нескольких конкурирующих между собой экосистемах либо с легкостью переходят из одной в другую), исключения посредников (партнеры с обеих сторон экосистемы отказываются от посредничества платформы и взаимодействуют напрямую), дифференциации (у подмножества пользователей имеются особые потребности или вкусы, достаточные для работоспособности отдельной экосистемы, которая отбирает часть рыночной доли у доминирующего игрока), «выплеска» экосистемы (успешная бизнес-экосистема распространяется на смежную область) и «ответного удара» (со стороны существующих игроков, потребителей, поставщиков или регуляторов, которые подвергают критике бизнес-модель или практику деятельности экосистемы). Успешные экосистемы реагируют на эти угрозы, встраивая в свои модели средства захвата и удержания пользователей, вознаграждая лояльность потребителей и поставщиков, повышая издержки выхода из экосистемы и разрабатывая свои экосистемы таким образом, чтобы они не только соответствовали всем требованиям закона, но и были приняты обществом в долгосрочной перспективе.
Выявлено, что слабая защищенность являлась одним из основных сценариев неудачи, в особенности часто встречавшимся в жестко регулируемых отраслях и среди экосистем, где высоки стимулы для «мультихоуминга». Например, с 1974 по 2006 год Bankcard была ведущей экосистемой кредитных карт в Австралии и Новой Зеландии, находившейся под управлением совместного предприятия между ведущими австралийскими банками. Однако, когда на австралийский рынок вышли MasterCard и Visa, Bankcard не смогла сохранить за собой лидерство из-за исключительно локального присутствия. Сходным образом и StudiVZ была ведущей социальной сетью в немецкоговорящих странах, насчитывавшей в 2009 году более 15 миллионов пользователей, но не смогла защитить свои позиции, когда Facebook вышел на европейский рынок со своим более привлекательным ценностным предложением и глобальным охватом.
Сценарий неудачи № 7: плохое исполнение
Лишь 15% экосистем потерпели неудачу из-за проблем с исполнением. В некоторых случаях проблемы носили операционный характер, как в случае с Canvas Networks, социальной сетью, которая позволяла пользователям делиться изображениями и редактировать их, но была вынуждена закрыться, потому что члены сообщества потеряли доступ к своим работам после хакерской атаки. В других случаях причиной неудачи могут стать действия менедж-мента, как в случае с Wikimart, весьма щедро финансировавшимся маркетплейсом, который стремился стать российской версией eBay, но потерпел крах после ряда сомнительных приобретений нерентабельных ритейлеров. Иногда одной из причин краха становилось откровенное мошенничество, как в случае с Auctionata, популярной платформой онлайн-аукционов, которая одной из первых взялась за разработку концепции «аукционов в прямом эфире», но была вынуждена прекратить деятельность после обвинений в том, что компания допускала участие подставных лиц в некоторых аукционах.
И наконец, еще одним обнаруженным нами проявлением плохого исполнения являлось упоение успехом. Примером является Internet Explorer от Microsoft, который, как все считали, выиграл «войну браузеров», захватив в 2004 году долю рынка, близкую к 95%. Поскольку серьезных конкурентов не осталось, Microsoft сократил инвестирование в дальнейшее развитие браузера и окружающую его экосистему; это позволило Firefox и Chrome выйти на этот рынок и в конечном итоге доминировать на нем.
КОГДА ЭКОСИСТЕМЫ ТЕРПЯТ НЕУДАЧУ?
Природа многих экосистем — с их весьма привлекательными характеристиками («победитель получает все»), основанными на мощных сетевых эффектах, которые оправдывают регулярные инвестиции и убытки ради достижения лидерства, — предполагает, что неудача может стать очевидной лишь на поздних этапах жизненного цикла экосистемы и, соответственно, может обойтись крайне дорого.
Типичный жизненный цикл экосистемы можно разделить на четыре этапа, с конкретными задачами, которые необходимо решать на каждом из них, и соответствующими факторами успеха:
- Этап запуска, на котором главное — разработать сильное ценностное предложение для всех участников и разработать правильную первоначальную архитектуру экосистемы.
- Этап наращивания масштаба, на котором главное — увеличивать количество и интенсивность взаимодействий с целью продвижения к доминирующему положению на рынке.
- Этап зрелости, на котором главное — повышать лояльность потребителей и поставщиков, а также возводить барьеры, препятствующие вхождению конкурентов.
- Этап эволюции, на котором главное — расширять предложение и непрерывно проводить инновации, необходимые для выживания и процветания в долгосрочной перспективе.
Анализ подтверждает допущение о том, что экосистемы склонны терпеть неудачу на поздних этапах: семь из десяти потерпевших крах экосистем в нашей базе дошли до этапа наращивания масштаба, прежде чем проявились недостатки в их концепциях, которые и привели к краху (см. рис. 2). И даже те 30% экосистем, которые потерпели неудачу на начальном этапе, достигали медианного срока существования в 3,5 года, за которые они успевали «сжечь» деньги инвесторов на сумму 16 млн долл. США. Большинство из них потерпели неудачу, потому что не смогли поставить перед собой достаточно крупную проблему или выстроить эффективную конфигурацию (сценарии неудачи 1 и 2).
Из исследованных экосистем 45% потерпели крах на этапе наращивания масштаба, в основном потому, что не смогли решить проблему «курицы и яйца», т. е. проблему достижения критической массы всех участников рынка, присутствие которых требуется на их платформе. Детальный анализ показал, что это происходило прежде всего из-за неверно выбранного уровня открытости управления или слабой стратегии начального этапа (сценарии неудачи 3 и 5).
Этап зрелости стал точкой краха 20% экосистем в нашей базе. К моменту провала медианный объем полученного ими финансирования составлял 79 млн долл. США, а средний срок существования — пять лет. Наиболее распространенной причиной неудачи были проблемы с исполнением (сценарий неудачи 7), однако недостатки концепции управления и защищенности также объясняют половину случаев краха экосистем (сценарии неудачи 3 и 6).
Наконец, лишь 5% экосистем потерпели неудачу на этапе эволюции, уже после успешного становления и защиты своих лидирующих позиций на протяжении длительного времени — срединный срок существования составил 25 лет. Однако они пренебрегли необходимостью непрерывно адаптироваться, двигаться вперед и радикально обновлять экосистему и потерпели крах из-за проблем c исполнением или потому, что не смогли подстроить свои защитные механизмы под меняющуюся среду (сценарии неудачи 6 и 7).
КАК МОЖНО ЭТОГО ИЗБЕЖАТЬ?
Бизнес-экосистемы, в особенности выстроенные на цифровых платформах, — сравнительно новое явление. Традиционные управленческие концепции отраслевого анализа и цепочек создания ценности недостаточны, если мы хотим освоить экосистемную модель. Многим учредителям, менеджерам и инвесторам пришлось учиться этому на собственном горьком опыте. Их опыт должен научить нас смирению и заставить нас осо-знать границы наших представлений. Однако мы также должны учиться и на их неудачах.
Если вы являетесь учредителем, менеджером или инвестором и рассматриваете возможность строительства бизнес-экосистемы или присоединения к имеющейся, вы сможете извлечь уроки из сделанных нами выводов и повысить ваши шансы на успех. Контрольный список поможет вам оценить уязвимость концепции вашей экосистемы (см. рис. 3).
Конечно же, бизнес-экосистемы невозможно полностью спланировать заранее, как и сформулировать их концепцию. Единственный способ пре-успеть в долгосрочной перспективе — это быть готовым адаптировать и менять архитектуру экосистемы, предвосхищая изменения рынков, технологий, положений регуляторов и настроений в обществе. Тем не менее наш список вопросов может помочь вам периодически подвергать жизнеспособность вашей модели критической оценке. Если не все ответы являются утвердительными, возможно, вам необходимо адаптировать концепцию экосистемы — или же признать, что пора «прикрыть лавочку», и больше не тратить деньги впустую.
со ссылкой на BCG