Как замотивировать на работу команду, которая сидит на окладе? [мой личный секрет]
Мотивация сотрудников, которые сидят на зарплате, даже если и с KPI, — это насущная тема, всегда интересная для работодателей. Потому что текучкой, к сожалению, страдает много компаний.
В процессе управления проектами, у меня выработался свой способ мотивации работников на окладе. Сделаю оговорку: его нельзя назвать стандартным и универсальным, но лично мне он подходит и работает на 💯
Для начала хочу сослаться на одну концепцию из книги «Принципы. Жизнь и работа» Рея Далио. Автор [миллиардер, инвестор и управляющий самого крупного инвестиционного фонда в мире] рассказал о внутреннем устройстве своей компании, где все следуют политике «полной открытости».
Там ничего не утаивают и не скрывают. Если кто-то что-то сделал неправильно — об этом говорится открыто. Если кому-то в чьем-то подходе к работе что-то не нравится — выносится на обсуждение. В общем, никто ни на кого не точит зуб 😃
Это крайне сложный подход. И даже не в полной мере бизнесовый: когда в приоритете стоят бизнес-цели, которых нужно уметь достигать разными способами. Например, каким-то хитрым методом замотивировать сотрудника не увольняться.
Я отдаю себе отчет в том, что «полная открытость» и бизнесовый подход противоречат друг другу. Тем не менее, концепция открытости мне близка.
Хочу показать наглядно, как это работает у меня. Последние 3 года я руководила подразделением, которое состояло из созданной мной команды менеджеров. В совокупности, в год они вели 30 и более проектов.
Каждый руководитель имеет свои KPI и задачи. Все это нужно выполнять посредством общей работы команды, которой он управляет.
То есть я, как руководитель, была заинтересована в том, чтобы мои люди закрывали поставленные мне KPI и задачи. И ради этого я работала со всеми трудностями и возражениями, которые возникали в команде. Они могли быть разными: кому-то не хватает по финансовой части, кому-то не нравится рабочая атмосфера, кого-то не устраивает работа 24/7.
Я еще раз повторю: это абсолютно НЕтрадиционный пост о способах мотивации сотрудников) Я лишь хочу поделиться своей наработкой по этому вопросу. Так вот: мой личный метод основан на 💁🏻♀ эмпатии.
Мне запомнилось одно обсуждение рабочих вопросов с моим руководителем. Мы подводили промежуточные итоги, и я говорила спич, в котором был блок «Развитие команды».
У меня было несколько идей, и одна из них звучала так: «Я хочу, чтобы мои менеджеры заявляли о себе публично. Находили профессиональные тусовки и вступали в них, и я — вместе с ними. Чтобы они чувствовали, что находятся в сообществе и за счет этого дополнительно развивались».
Тогда от руководителя прозвучал вопрос: «А для чего тебе это?» Я задумалась и поняла: мне нужно, чтобы мои девчонки [а у меня были только девчонки 💃 так сложилось] всегда имели выбор и возможности. А это ведь абсолютно невыгодная для меня, как для руководителя, позиция…
Помню, как ответила, дословно: «Вы знаете, я буду очень рада, если они на этих мероприятиях смогут получать какие-то деловые предложения». Я своей руководительской миссией считала не только «мое влияние на развитие команды в рамках нашей совместной работы». Но и влияние на их карьерный путь в целом.
Получилось так, что это стало моей моделью управления, хоть я и специально ее не разрабатывала. И сейчас, благодаря этому, люди из моей команды остаются со мной. Они знают, что я их не ограничиваю, и открыта к любым их желаниям.
Например, одна из менеджеров очень любила участвовать в крупных событиях и форумах, для которых иногда нужно было уезжать на несколько недель. И мы вместе всегда находили выход! Она ездила на мероприятия, закрывая свою потребность быть там, в этой тусовке: она себя проявляла. И при этом мы круто справлялись с работой без потери качества.
Мои сотрудники чувствовали свободу. Чувствовали, что могут развиваться в разных направлениях, и я их поддержу, даже если в итоге они выберут не проектный менеджмент. Потому что это офигенно, когда люди находят себя, и у них горят глаза. А работа без горящих глаз — это каторга ☹
Сейчас мы с мужем начинаем строить свою компанию. Возможно, в процессе пути я изменю свою позицию или отойду от нее. Но на сегодняшний день, с той экспертностью и опытом, которые у меня есть, я думаю так: настоящему управляющему следует не просто руководить задачами, а быть лидером, который развивает свою команду.
Да, это спорит с бизнесовой моделью, и где-то это будет тебе не выгодно. Но подход, основанный на эмпатии, заинтересованности и включенности в развитие твоих людей — он, на мой взгляд, априори не может быть проигрышным.