Как мы пришли к решению о запуске франшизы, и почему это вариант для тщеславных, а не для алчных

Всем привет!

Меня зовут Дмитрий Лутченко, я — предприниматель из Владивостока. В этом блоге я рассказываю о том, как идет работа над книгой. Познакомиться со мной и узнать, почему я решил написать книгу, о чем она будет, можно в этом посте.

В предыдущем посте я рассказывал о том, с какими приключениями мы открывали первые объекты в Хабаровске. А сегодня поделюсь с вами тем, как мы пришли к решению о запуске франшизы.

К концу 2013 года ко мне пришло понимание, что я построил совсем не то, что хотел. Я ведь строил свой бизнес, чтобы у меня не было начальников, которые будут указывать мне как жить и что делать. Но начав работать с инвесторами, я получил сразу несколько таких начальников. Причем каждый из них имел свое собственное мнение и договориться между собой они никак не могли. Мы с Валентином решили, что пришло время оценить текущее положение и что-то менять.

Чем больше мы открывали новых автокафе, тем сложнее было поддерживать единые стандарты и вводить изменения. Наши инвесторы постоянно вмешивались в работу, настаивали на закупках более дешевых и менее качественных продуктов, навязывали своих поставщиков. Но качество всегда было для нас самым главным. Когда я пытался напомнить, что я собственник бренда, мне отвечали: «Нет, это мы собственники — у нас 70% материальных вложений».

Но помимо этого чем больше мы открывали автокафе, тем чаще к нам обращались другие предприниматели с предложениями вложиться в нас. Они находили мои контакты, хотели открыться под именем Coffee Machine. Так что запуск франшизы стал казаться наиболее логичным вариантом развития бизнеса.

Это решало многие проблемы: во франшизе есть четкое разграничение прав и обязанностей владельцев и франчайзи, интеллектуальная часть отделена от финансовой. Не нужно ни с кем спорить — все прописано в договоре. Франчайзи работают по готовой бизнес-модели и единым стандартам сети, а мы получаем роялти — процент от прибыли — после того, как объект выйдет на точку безубыточности.

Наша история с инвесторами закончилась тем, что хабаровские партнеры осуществили рейдерский захват двух автокафе в своем городе и переименовали их в Coffee Town. Наши партнеры из Владивостока очевидно знали об этих планах, так что с ними тоже надо было расставаться.

Расставание с ними было болезненным. И снова получалось так, что во Владивостоке у нас нет ничего кроме имени. Есть только объекты с другими партнерами в Находке и Иркутске и права на бренд. А для запуска франшизы нам надо было запустить несколько объектов, которые были бы исключительно нашими и больше ничьими.

Именно тогда я случайно встретил предпринимателя Дмитрия Новикова, с которым нас незадолго до этого познакомил приятель Валентина. Дмитрию как раз удалось получить несколько классных участков, очень подходящих для формата автокафе. Мы разговорились, он сказал, что ему нравится наш проект. И я прямо спросил, не хочет ли он в нас вложиться. Мы предложили ему стать первым фрайчайзи, но он не согласился, потому что у него не было ни компетенций для управления объектами в сфере общепита, ни желания заниматься этим. Поэтому мы решили создать совместное предприятие с участием 50% на 50%, которому Дмитрий передавал участки и обеспечивал административную и финансовую поддержку. До выхода на окупаемость мы должны были отдавать 90% прибыли. По сути это был беспроцентный займ, отдавая прибыль, мы выкупали свою долю.

С мая 2014 года мы открыли пять автокафе Coffee Machine во Владивостоке: одно за другим с разницей в две недели. Эти объекты стали ядром компании, основой, на которой уже можно было наращивать сеть.

Первое, что мы сделали для запуска франшизы — это договор. Он был пугающе огромным и очень жестким. Более 40 страниц текста, в котором было прописано все, чего нельзя делать франчайзи под страхом штрафов и санкций. Сейчас я думаю, что мы правильно сделали, что начали с максимально жесткого договора. Были те, кто пытался с нами торговаться по условиям, но мы были непреклонны — сказывался прошлый негативный опыт с инвесторами. И как ни странно, в итоге все соглашались на подписание. Возможно, потому, что это свидетельствовало о серьезности наших намерений.

Конечно, мы наделали много ошибок в силу отсутствия опыта. Сейчас бы я в первую очередь уделил больше внимания разработке системы контроля качества. Тогда мы не представляли, что конкретно следует прописать в договоре. Поэтому сформулировали основные самые большие нарушения, например, несоблюдение рецептуры, санитарных норм и пр., и прописали штрафы, которые по тем временам казались космическими — 200-300 тыс. рублей.

За 2014 год мы открыли шесть кофеен по франшизе, за 2015 — еще одиннадцать. После этого мы стали продавать по 10-15 франшиз в год при том, что мы соглашались сотрудничать далеко не со всеми желающими.

Сейчас, уже накопив опыт, я могу сказать, что бизнес по франшизе — это для тщеславных, а свой бизнес — для алчных. Франшиза дает возможность быстро масштабироваться, захватывать регион, вытеснять конкурентов, быстрее всех занимая лучшие места. Но при этом на франшизе очень сложно заработать. Для этого нужно очень много объектов и миллиардные обороты.

В заключение хочу у вас спросить вот что. Надо ли в книге уделить внимание такому аспекту как выбор франшизы? То есть на что обязательно следует обратить внимание, что должно насторожить? Я уже рассказывал об этом Inc. Russia в колонке «6 советов для тех, кто собирается запустить бизнес по франшизе».

Если захотите поделиться со мной идеями или соображениями по поводу написания книги, оставляйте комментарии, подписывайтесь, читайте, высказывайте свое мнение!