Как уволить и заново нанять сотрудников, чтобы они повзрослели

Пять шагов, которые помогли мне вернуть ответственность руководителям, построить стабильную структуру управления компанией и снизить свое участие до двух часов в неделю.

В 2020 году, помимо коронавируса, я столкнулся с кризисом управления. Лемма - это сервисный ИТ-бизнес, где качество услуг напрямую зависит от исполнителей. Скажу честно, в моей компании и до пандемии была проблема с инфантильными руководителями, не готовыми брать на себя ответственность за результаты. Но в коронавирус всем пришлось в срочном порядке покинуть офисы и руководители вместе с офисами потеряли свою последнюю иллюзию, что управляют людьми. Они приходили ко мне растерянные, спрашивали, когда смогут вернуться в свои кабинеты и как им теперь управлять командой. На что я спросил: “А как вы до этого управляли?”.

Ответ можно было найти в известной книге “Никак”. То, что 100 инженеров сидели в одном помещении, вовсе не делало их эффективной командой, а их тим-лидов - руководителями. Я понимал, что сотрудникам нужно перестроиться, иначе это грозит финансовыми потерями для всей компании. Мы обслуживали ресторанную отрасль, которая в коронавирус сильно пострадала. Некоторые клиенты не могли платить, выручка упала. Поэтому нужно было работать максимально эффективно с теми ресурсами, что у нас были.

Когда руководители приходили ко мне с какой-то проблемой, я задавал вопрос: “Покажи, а какая метрика отражает проблему?” Выяснилось, что руководители управляют “на ощущениях”, а не на цифрах.

Метрики стали для нас пульсом компании, который показывал, помогают ли те или иные наши действия двигаться к цели или нет.

Примеры зон ответственности и метрик в Лемме:

Все выбранные метрики были согласованы с руководителями подразделений и на первом этапе заполнялись вручную, в обычной гугл-таблице. Я видел много компаний в своей предпринимательской практике, которые месяцами не могли посчитать конверсию в отделе продаж, потому что занимались автоматизацией “бизнес-процессов”, чтобы все цифры считались автоматически.

Более того, на начальном этапе подобная автоматизация вообще вредна. Руководитель должен понимать “до костей”, как сформировалась та или иная метрика, какой показатель на нее влияет, откуда берутся цифры. Если он сам не разберется в этом, то не сможет ни управлять, ни ответить, как эту метрику исправить. Важный процесс, что внедряя метрики, вы передаете ответственность своим руководителям за них. И ни в коем случае не заполняете метрики сами.

2. Внедрил систему регулярного менеджмента: ежедневные собрания, еженедельные собрания, ежемесячные собрания и стратегические сессии 2 раза в год.

С 2020 года и по настоящее время, каждое утро в Лемме начинается с общей онлайн-встречи в 8.45, где руководители подразделений зачитывают свои метрики. Короткая, синхронизационная 15-минутная встреча дает возможность во-первых, руководителям проснуться, а во-вторых отнимает право на незнание, что у тебя происходит. Заполняя и озвучивая свои метрики, руководитель вынужден так или иначе в них погружаться. На 15-минутке нет разборов, нет обсуждений, но это помогает всем сотрудникам держать фокус.

Конечно, первое время сотрудники пытались встречи саботировать. Не приходили, опаздывали, забывали. Но моя позиция была жесткой. Если кто-то из руководителей забыл - значит все остальные ждут, пока он не подключится.

А на еженедельных встречах мы уже разбирали, что было сделано и что нужно сделать для улучшения тех или иных метрик. На еженедельных собраниях, обсуждая метрики, я задавал руководителю один ключевой вопрос: “А что ТЫ с этим будешь делать”. И терпеливо ждал, пока руководитель ответит. Я перестал перехватывать инициативу или пытаться починить что-то ЗА своих подчиненных.

Могу сказать, что внедрение регулярных встреч позволило Лемме выжить в коронавирус и более того, увеличить чистую прибыль компании на рекордные 136% по отношению к 2019 году. А я стал зарабатывать свои дивиденды.

3. Уволил всех 11 тим-лидов команды поддержки, чтобы нанять руководителей заново.

Выстраивая в Лемме работу технической поддержки, я столкнулся с тем, что тим-лидам было выгодно занимать инфантильную позицию. Они не готовы были отвечать за клиентов или за метрики, были не согласны с внедрением метрик. Более того, были такие фразы: “я на это не подписывался”, “тогда я не хочу быть руководителем”. Я слышал одно нытье и сплошные “невозможности”. Начались какие-то манипуляции и угрозы.

Поэтому в один день я принял решение, что мы обнуляем все наши предыдущие договоренности и “увольняем” руководителей с их позиции. А чтобы заново тим-лидом стать, нужно подать заявку, пройти собеседование с СЕО и другими топ-менеджерами.

Любопытно, заявку подали 10 из 11 тим-лидов, несмотря на все их заявления. Но также в отборе захотели поучаствовать другие сотрудники. Получилась хорошая конкуренция. Благодаря такому внутреннему найму, мы заново передоговорились с теми тим-лидами, кто хотел остаться на своей позиции, и наняли новых, перспективных ребят. Для других линейных инженеров это был отличный пример карьерного роста и открытых возможностей.

4. Выделил команду топ-менеджеров и завязал их мотивацию на общекомандный результат. Топ-менеджеры стали получать бонус только при выполнении целей компании по выручке.

По мере роста компании, все острей ощущался водораздел между подразделениями. Руководители защищали интересы только своих отделов и своих сотрудников. Продажи жаловались на поддержку, что они не вовремя связываются с клиентом, а поддержка жаловалась на продавцов, что они обещают клиентам то, чего нельзя сделать.

Тогда я понял, пока каждый руководитель будет тянуть на себя одеяло и будет замотивирован только на выполнение плана своего отдела, это не поможет достигнуть целей компании. Я выделил команду руководителей, которые стали топ-менеджерами и мы согласовали новую систему мотивации.

Также у нас появилось общее собрание команды топ-менеджеров, где каждый руководитель рассказывал о задачах на неделю, а коллеги могли повлиять на то, какие задачи будут решены в первую очередь. Это помогло держать в фокусе действительно важные вещи и не заниматься ненужной херней.

Условно, если в подразделении болит количество пропущенных звонков на линии, то прямо сейчас нужно выводить дополнительных инженеров, а не записывать новый обучающий курс. Руководители часто будут пытаться заниматься тем, что им нравится, что они лучше умеют, вместо решения действительно важных задач. Поэтому задача СЕО и команды топ-менеджеров - помочь сохранить фокус.

5. Внедрение бюджетирования доходов и расходов.

До внедрения в компании политики бюджетирования, только я один как собственник отвечал за доходы и расходы, единолично принимая решения. Я один был заинтересован в получении прибыли и сильно злился, расстраивался, когда мы теряли деньги из-за каких-то халатных решений сотрудников.

Внедрение бюджетирования существенно помогло руководителям повзрослеть. Потому что теперь они формировали бюджет своего подразделения сами и каждый отвечал за определенный показатель по норме прибыльности. Бюджет согласовывался раз в год с СЕО и корректировался один раз в квартал.

Руководители стали видеть, как напрямую каждое их решение о найме нового сотрудника или закупке оборудования влияет на доходность подразделения. А я перестал быть злодеем, который не разрешает бесплатно обслуживать задолжавшего клиента, “потому что он так слезно попросил”.

Все эти шаги помогли мне нанять исполнительного директора и сократить время своего участия в компании до нескольких часов в неделю. А самому заниматься инвестиционной деятельностью и тем, что мне было интересно.

Поэтому если вы привлекаете инвестиции или хотите продать свою компанию, присылайте питч в мой телеграм-канал Просто о росте, готов пообщаться!