Инструменты управления временем в команде

Всем привет! Давайте сегодня поговорим о том, как оценивать задачи, и как выделять время на них, в общем про тайм-менеджмент.

Без грамотной приоритезации и умения распределять задачи команда столкнется с переработками, пропущенными дедлайнами и «хромающим» результатом работы.

Предлагаем начать с плана работ, потому что с него начинается работа над проектом и обозначается, что и когда ждет заказчик от исполнителя. План работ, дорожная карта по-другому составляется заказчиком на срок от 2 до 6 месяцев. Он может быть представлен в виде графика или таблицы, мы рассмотрим второй вариант. В таблицу с дорожной картой стоит включить срок выполнения работ, краткую характеристику задачи (бизнес-требование), ее подробное описание (детализация), критичность, текущий статус и метрики, по которым будет оцениваться, реализовано ли бизнес-требование.

После того, как Product Owner получает от заказчика ДК, он ее анализирует, в случае несогласия они совместно ее дорабатывают, и когда все довольны, Product Owner декомпозирует бизнес-задачи из дорожной карты в верхнеуровневые функциональные требования и передает задачи в оценку соответствующим командам.

Помимо запланированных задач в оценку попадают незапланированные задачи и изменения продукта, а также зафиксированные инциденты и проблемы, полученные от техподдержки.

Вот тут то и встает вопрос, а как оценивать задачи?

Рассмотрим некоторые распространенные методы оценки задач.

Экспертная оценка. Получение оценки задачи на основе мнения одного или нескольких экспертов. Например, у разработчика, который выполнял схожую задачу спрашиваем: «Сколько будет по часам?» На основе его ответа выставляем оценку.

Так как всегда есть риск неопределенности для новой задачи, то лучше увеличивать время в несколько раз. Если разработчик отвечает, что нужно 2 дня на выполнение задачи, мы ставим 4, чтобы точно успеть.

Конечно все зависит от команды, где-то сотрудники уже могут дать оценку с запасом, а где-то коэффициент, на который увеличиваем время окажется маленьким/большим, поэтому методом проб и ошибок можно будет выбрать один из этих двух способов оценки. О нескольких самых распространенных проблемах в команде и способах их решения можно прочитать в нашем Telegram-канале. Успешная коммуникация один из залогов качественной работы!

Выбирается эталонная задача, ей присваивается количество сторипойнтов, например, 3. Затем оценивается насколько новая задача сложнее эталонной. В ходе спринта команда оценивает запланированные задачи в сторипойнтах и сравнивает их с фактически выполненными, таким образом постепенно команда выйдет на точную оценку.

Выбирается наихудший и наилучший временной вариант развития событий, считается среднее между ними, которое и будет оценкой.

В течение ограниченного времени для задачи каждый член команды показывает карточку с оценкой, а потом как в покере сотрудники с наибольшей и наименьшей оценкой высказывают свои аргументы. Консенсус, к которому придет команда будет оценкой.

Помимо оценки необходимо так же и приоритезировать задачи.

Вот, какими способами это можно сделать:

Задачи делятся на четыре категории:

· важные и срочные для немедленного выполнения,

· важные, но не срочные, которые можно выполнить позже,

· срочные, но не важные, ставятся на конец дня/спринта/релиза, либо делегируются,

· не срочные и не важные, такие задачи обычно отменяются.

Оценка приоритетов на основе охвата (сколько пользователей будет затронуто результатом задачи), влияния (оценивается от 0,25 до 3, где 0,25 — минимальное, 0,5 — небольшое, 1 — среднее, 2 — сильное, 3 — критическое), уверенности (процент уверенности, что наша оценка верна) и затрат (время и ресурсы в человеко-месяцах), рассчитывается по формуле = охват × влияние × уверенность : затраты.

Задачи делятся на 4 категории: must have — критические задачи, should have — важные задачи, их можно отложить на попозже, could have — необязательные задачи для улучшения результатов, won't have — то, что не будет выполнено.

Схожий с предыдущим метод, где задачи классифицируются как: A — критические задачи, требующие незамедлительного реагирования, B — важные несрочные задачи, C — менее важные задачи, которые можно отложить.

Оцененные задачи перед первым спринтом заносятся в трекер задач сразу на 4 и более спринтов. После первого спринта список корректируется, помимо плановых, срочных задач и инцидентов в него включаются невыполненные задачи предыдущего спринта и задачи-замечания от заказчика по итогам демо, они также оцениваются и приоритизируются.

⭐ Информацию по задачам, их оценке и приоритетам должна видеть вся команда. Поэтому работа в таск-трекерах так необходима, она повышает прозрачность работы всей команды.

⭐ Статусы задач. Чтобы у всех было четкое понимание кто, над чем работает необходимо следить за корректностью проставления статусов задач, если сами сотрудники забывают их изменять, на помощь приходит менеджер/руководитель проекта. На ежедневной летучке/дейли можно опрашивать, какие задачи успели выполнить, можно ли их переводить на следующий этап.

⭐ Межпроектные приоритеты. Если команда или даже один сотрудник из команды задействован на нескольких проектах, у него должно быть понимание приоритетов проектов.

· Нехватка времени. Обращайте внимание, если кто-то жалуется на нехватку времени, нужно ему помочь приоритезировать свою работу, может быть много времени уходит на неважные, но трудозатратные задачи, которые можно отложить на будущее. На проекте может и просто не хватать рук, тогда стоит эскалировать проблему, чтобы увеличить команду. Если вы работаете удаленно, то вот несколько советов, как эффективнее работать из дома.