Трехорбитная система оптимизации бизнеса. Почему нужно начинать не с продаж, а с минимизации издержек

В статье рассмотрим целостную последовательную систему оптимизации бизнеса. Начиная с минимизации издержек, «прокачки» качества инфраструктуры и процессов. Далее - увеличение объемов сбыта на текущей (постоянной) ресурсной базе. И только потом - масштабирование, увеличение доли рынка, диверсификация и пр.

Эта концепция разработана мной, консультантом по управлению и развитию бизнеса, исходя из 20-тилетней практики.

Данная концепция - это "тяжелая артиллерия", применима для предприятий со значимой инфраструктурой, с персоналом от 50-100 чел. ценных специалистов и менеджеров.

В интернете , как из рога изобилия, льется реклама курсов по увеличению объёмов продаж, по созданию/развитию отделов продаж...

Да, это лежит на поверхности. И, казалось бы, логично с этого начать (с продаж). Но я даю универсальный метод, в первую очередь применимый для средних и крупных предприятий с серьезной инфраструктурой. Для предприятий, работающих в реальном секторе экономики, где тривиальных (лежащих на поверхности) возможностей роста выручки попросту нет.

Фокус внимания сразу на росте объемов продаж - это прерогатива "малышей", нано-предпринимателей. Действительно, за счёт совершенствования маркетинга и рекламы, малыши могут быстро получить прирост (даже кратный - Х2, Х3), особенно при старте с "низкой базы". Кто подпадает под категорию малышей? Например, если вы командой из 5-ти человек торгуете в интернете модными тряпками, или у вас гамбургерная...
"Бизнес-малышей" я тоже люблю и помогаю им с консалтингом по маркетингу, коммерции, сбыту.
Но данная статья, данная система - для "середнячков" и "крупнячков".
Т.е. если вы - предприятие, выпускающее промышленное оборудование. Или занимаетесь производством/продажей товаров массового потребления в региональном/федеральном масштабе.
Такие традиционные рынки (в реальном секторе) давно устоялись и поделены. И некоторый рост (а то и просто хотя бы сохранение) бизнеса возможно только за счёт захвата доли рынка у конкурента. А для этого требуется серьёзная внутренняя прокачка и оптимизация бизнеса. Статья – об этом!

Никаких Х2 и Х3 в реальном секторе не может быть в принципе. А вот Х/2 - может случиться легко, если не заниматься внутренней оптимизацией.

Я занимаюсь бизнес-консультированием уже 20 лет, и вместе с моими клиентами прохожу уже третий кризис: 2008, 2014 и вот сейчас: 2023-24.А толи еще будет – ой-ой-ой!
Нарастающая экономическая и техническая деградация требует обобщить опыт прошлых лет, и .... готовиться к худшему!

В своей консультационной практике я придерживаюсь постепенных, последовательных улучшений.

I этап (орбита) консультирования.
Увеличение рентабельности при текущих оборотах.
Достигается за счет:
- оптимизации постоянных и переменных издержек,
- упорядочивания, регламентации и контроля бизнес-процессов.
Сокращаются потери из-за неоптимальной деятельности, нецелевых затрат, некомпетентности, хищений и злоупотреблений персоналом. А также производится выявление финансовых резервов средствами правильного управленческого учета.

II этап (орбита) консультирования.
Увеличение рентабельности за счет увеличения оборотов (выручки). При этом ресурсы и инфраструктура (персонал, производственные мощности и т.п.) пока еще остаются прежними, без расширения. Но после прохождение первой орбиты консультирования, предприятие здесь уже работает с большей эффективностью и производительностью. Завершение второго этапа характеризуется стабильностью, упорядочиванием, запасом прочности.
Вот теперь компания становится готовой к расширению бизнеса.

III этап (орбита) консультирования.
Увеличение прибыли при расширении доли рынка, объемов бизнеса, диверсификации. Достигается за счет разработки и реализации стратегии развития, внутренней инноватики.

График изменения рентабельности в соответствии с этапами консультирования показан на рисунке:

Пример №1.
Свой первый самостоятельный консалтинговый проект (ставший основой моей дипломной работы) я как раз выполнил в таком ключе. Это был 2009 год. Разработка стратегии сокращения и минимизации издержек для монтажного подразделения Мосэнерго. Разработали стратегию выживания/сокращения. Сохранили основу компетенций – штат ИТР (120 чел), сократили 500 чел. рабочих, продали часть строительной техники. А через год, когда возобновились городские инвест-программы, предприятие вновь стало обрастать имуществом и рабочими.

Пример №2 (анти-пример).
Что происходит в случае непоследовательных, широкомасштабных изменений, нацеленных сразу на рост?

Такие изменения могут быть губительными для предприятия. Ибо марафонскую дистанцию можно пробежать только после соответствующих многолетних тренировок. А физкультурник-любитель, который бегает по утрам 5 км трусцой, не должен замахиваться на марафон. Иначе – инвалидность (в лучшем случае).

Был у меня в практике такой случай. Наша консалтинговая фирма работала с довольно крупной торговой компанией (бытовая электроника). В начале нулевых эта компания очень быстро развивалась и им требовалась системная помощь для преодоления проблемы стремительного роста (со 100 до 800 чел за 2 года). Мы начали сотрудничество в 2004, и закончили в 2006 г. А далее, опьяненные головокружительными успехами, собственники не желали «притормозить и отдышаться», и продолжили амбициозный рост бизнеса. Собственные средства были в обороте, но на заемные деньги они стали открывать филиалы, купили землю на МКАДе, стали строить собственный большой офисно-складской комплекс. Но возможности и способности были переоценены. В итоге расходы систематически превышали доходы, денег не хватило. Фирма закрылась, и все активы забрали кредиторы. Хочу подчеркнуть – эта компания обанкротилась за год до кризиса 2008 года. Немыслимо, но это медицинский факт. Вот так стратегические просчеты и несдержанные амбиции погубили предприятие в эпоху самого большого экономического рассвета в нашей стране.

Пример №3.
А вот пример третьей орбиты (уместные и своевременные мероприятия по увеличению сбыта). Пример не из моей практики, но я в курсе.Есть такой замечательный Великолукский мясокомбинат. Он славится на всю центральную Россию своими мясными продуктами. Мое мнение - особенно хороша тушенка, не стремно купить для похода - всегда можно быть уверенным в качестве. Предприятие небольшое, и продукцию в супермаркетах еще нужно поискать! Чем и занимается многочисленная армия ценителей марки.Много лет комбинат держал высокое качество продукта. И году в 2019 они пригласили тренера по продажам (знаю его), который тренировал сбытовиков комбината.
Следите за ходом мысли: внутренняя организация, процессы у данного предприятия много лет до этого стабильно были на высоте. И только в этом случае уместно форсировать продажи, что они и сделали. Все сделано по уму!

А если некоторое предприятие производит не пойми какую тушенку (низкого качества), не поддерживает актуальный ассортимент и не выдерживает график отгрузок - то проводить тренинги продаж/форсировать сбыт бессмысленно.
Так что внутренние процессы - первичны. А продажи - вторичны.

На предыдущем графике мы видим, что баланс расходов и доходов всегда положительный. Но это если целенаправленно заниматься внутренними улучшениями.
А если все пущено на самотек, по принципу "день прошел, и слава богу"?

На эту тему есть показательное стихотворение, которое в контексте управления бизнесом я могу назвать лишь так:

Гимн инфантила!

Стихотворение Фёдора Тютчева «Не рассуждай, не хлопочи…»

День пережит — и слава Богу! - ну-ну....

Когда дела у бизнеса более-менее благополучны, руководство сосредоточено на зарабатывании денег «здесь и сейчас», в этот период внутренняя оптимизация никого не интересует. Равно как никто не задумывается о выработке долгосрочной стратегии…
Со временем любой рынок приходит в насыщение. Любая организация разрастается и становится все более затратной. Период сверхприбылей и легких денег заканчивается.

В итоге наступает момент, когда операционные расходы превышают доходы и образуется «отрицательная дельта».

И только в этот момент руководство фирмы (сюрприз!) осознает ситуацию, начинает лихорадочно сокращать издержки (на аренду, на персонал, на рекламу), думать о реструктуризации, о стратегии выживания…Изменения требуются очень быстро.

Вот тогда-то чаще всего и приглашают нас, консультантов по управлению.Однако, качественный консалтинг стоит недешево. И длится долго (до результата). И внедрение изменений также требует немалых средств и времени. А время упущено… А резервов нет....

Бывает и обратная ситуация. Когда из-за неправильного управленческого учета руководство считает, что деньги на развитие есть, но на самом деле средства «заморожены» в товарных запасах, в кредитных обязательствах и истинная ликвидность отрицательная.

Никогда не поздно пригласить консультанта по управлению. Вернее, лучше поздно, чем никогда. Консультант поможет правильно выстроить тактику сокращения издержек, без ущерба будущему организации.

Есть небольшая доля руководителей (интеллектуальная элита), которые заранее думают о будущем и приглашают консультанта, находясь «на подъеме» или хотя бы уверенно «на плаву». Чтобы с помощью современных методов управления, инновационных решений, бизнес-стратегии и конкурентных преимуществ достичь еще больших результатов, обеспечить себе долгосрочное лидерство на рынке.

_____________________________________

Какая бы ситуация не сложилась в вашей компании, привлечение консультанта по управлению будет в любом случае полезным и оправданным с экономической точки зрения решением. Хороший консалтинг – это самая быстроокупаемая инвестиция.

Поздравляю вас, мы вовремя встретились!

______________________________________

Приглашаю всех в мой телеграм-канал, где больше доп. информации, общения, интерактива!

Мой сайт www.tsyganok.ru