Agile, lean, бирюзовая организация, бизнес-процессы и пр. Как избежать губительных практик в управлении?

Разберем губительные тенденции в современном менеджменте - когда руководители жадно и необдуманно увлекаются популярными подходами, системами и практиками управления. Пытаются их применить к месту и не к месту, не считаясь с целесообразностью, и зачастую даже не изучив предназначение этих подходов/методов и рекомендаций к их применению.

Данную проблему можно легко и наглядно объяснить на примере "принципа Пикассо" в живописи, а потом мы перенесем этот принцип на менеджмент.

Все вы слышали про художника Пикассо. Известнейший импрессионист (и не только) XX века. Но мало кто знает, что в самом начале своего творческого пути Пикассо создавал вполне классические художественные полотна.

Например, вот его работа "Портрет матери", которую художник написал в 15 лет.Надо отметить, что Пикассо учился рисовать с самого детства, его отец был художником. Поэтому он прекрасно освоил классическую технику. Становясь взрослее, он ищет новые выразительные средства, хотя, например, знаменитая картина "Девочка на шаре", созданная в 25 лет, все еще написана в более-менее традиционном стиле. Девочка похожа на девочку, шар круглый.

А далее художник экспериментирует, открывая новые жанры и течения. И на склоне своей продолжительной жизни создает крайне замысловатые абстракции. Однако, эта замысловатая "мазня" признана выдающейся, шедевральной, гениальной.

Смог бы маэстро достичь таких высот, подарить миру гениальные полотна, создать несколько новаторских направлений, если бы он изначально не являлся профессионалом своего дела, не владел бы классической техникой живописи?

Принцип Пикассо в живописи гласит:
прежде чем искать и проявлять себя в экстравагантных, нестандартных формах и стилях - сначала освойте технику и стилистику классического изобразительного искусства. А затем - с этой базы самовыражайтесь, новаторствуйте.

Прямой перенос принципа из живописи в управленческую деятельность дает нам следующую формулировку.
Прежде чем увлекаться внедрением популярных, новомодных подходов и методов в управлении (менеджменте), сначала досконально освойте и внедрите "классику", умейте:
- грамотно отдавать распоряжения/задания, контролировать их выполнение;- ставить задачи и курировать их решение;
- правильно делегировать функционал;
- разрабатывать и внедрять инструкции, регламенты и рабочие процедуры, контролировать ход их исполнения.

Это - минимальная база, которую необходимо в совершенстве освоить каждому руководителю в организации. А ответственность высшего руководителя - не только уметь все это делать лично, но и обеспечить надлежащий уровень навыков всего руководящего состава предприятия.

И только после этого можно позволить себе "замахнуться" на что-то более существенное (но при этом все еще традиционное):
- управление по процессам и проектное управление;
- управление по целям.

И уже совсем после - можно попробовать что-то экзотическое:agile, lean, "бирюзовую организацию" и т.п.

Приведу несколько примеров неуместного или неудачного применения методологий и подходов, которые я наблюдал в своей практике как консультант или как потребитель.

Была у меня встреча с интересным клиентом-руководителем. Он очень гордился тем, что прочитал много книг по управлению и орг.проектированию (Портера, Адизеса, Минцберга, Анцефа и прочих корифеев, не считая отечественных), и даже пытался меня экзаменовать. А потом выяснилось, что он не понимает базовых вещей: например, не понимает разницы между поручением и задачей. А вместо истинного делегирования осуществляет ложное - не делегирует, а перепоручает.
_____________________________________

Практически каждый проект по описанию бизнес-процессов, с которым ко мне обращаются, на самом деле совсем не о бизнес-процессах. Менеджмент предприятия пытается свою управленческую некомпетентность, свое неумение управлять (организовывать деятельность, планировать, контролировать, мотивировать) исправить за счет "внедрения бизнес-процессов".
Есть устойчивое заблуждение, что если описать бизнес-процессы, то все само-собой заработает в режиме автопилота. Не заработает!
Я считаю описание бизнес-процессов необходимым. Я приветствую стремление менеджеров навести порядок, систематизировать/оптимизировать регулярную деятельность предприятия. До половины моей деятельности составляет консалтинг в области бизнес-процессов... Но!
Я ответственно заявляю - описание бизнес-процессов, создание регламентов, урегулирование правил взаимодействия - нужно стремиться реализовать не ВМЕСТО, а ВМЕСТЕ с базовыми навыками управления. Т.е. базовые навыки управления - это базис, а описание процессов - это надстройка, лакировка.

Наивно полагать, что если в вашей компании нет развитых навыков управления, нет культуры сотрудничества по горизонтали и вертикали, то можно вот так просто взять и "внедрить бизнес-процессы". Наивно полагать, что нужно просто пригласить специализированную фирму по описанию и автоматизации процессов, и они сами все нам настроят до уровня автопилота....
Так это не работает!

Потому что:
а) Мало описать некоторый процесс, нужно уметь им управлять.
Специалисты по описанию придут, напишут вам погонный километр документации и уйдут. А кто потом управлять всем этим будет?
По этой проблематике у меня написана отдельная статья:

Проблемы процессного управления (конфликты за полномочия). Владелец и менеджер процесса, их функции и ответственность

б) Нужно уметь управлять системой процессов, согласовать между собой работу различных смежников.

По этой проблематике у меня написана отдельная статья:

Описание бизнес-процессов. Почему не получается? На примере внедрения в торговой компании B2B

в) Регулярная (процессная) деятельность составляет не 100% всего объема деятельности организации. А, в зависимости от отрасли, от 10% до 60%.

По этой проблематике у меня написана отдельная статья:

Совершенствуем управление с учетом специфики понятия задача, процесс, функция и проект в деятельности персонала

_____________________________________

Есть такая практика управления из области управления по ценностям: "Бирюзовая организация". Вот ее определение:

Бирюзовая организация — это компания, в которой нет привычной иерархии, а все процессы выстроены горизонтально. Отделы, команды и даже отдельные сотрудники работают независимо, а связывают их вместе ценности и цели. Принципы бирюзовой организации:
- У организации есть большая цель, миссия, которой искренне служит каждый сотрудник.
- Сотрудники имеют право принимать решения, не обсуждая их с коллегами и руководителями.

Годах в 2016-2017 это стало очень популярной темой. И некоторые компании федерального масштаба решили попиариться на этой теме, заявив что они становятся бирюзовыми.

Среди них была одна модная и быстро растущая сеть продуктовых супермаркетов. Назовем ее условно "Супермаркет".

Я иногда делал покупки в этом "Супермаркете". И однажды мне нужно было купить зелень. Подойдя к полке с овощами, я выбрал петрушку, такой лоточек - зелень на вспененной подложке, под пленкой. Очень аппетитно и свежо выглядел этот продукт. Петрушка такая яркая, сочная, ням-ням....

Когда пришло время распаковывать подложку, мне бросилось в глаза, что оберточная пленка не просто прозрачная, а... зеленоватая. Первый и последний раз в жизни мне попалась такая странная цветная пленка. И через пару секунд я понял - почему пленка зеленая. Петрушка внутри была жухлая, наполовину превратившаяся в гербарий, пожелтевшая. А зеленая пленка маскировала это! Причем, довольно удачно.

Что же произошло?

Вот вам и бирюзовая организация!В классической системе управления торговой сетью, где внедрен менеджмент качества, грамотно построены бизнес-процессы, где налажен классический механизм приемо-передачи с этапа на этап - такая ситуация была бы невозможна. Некондиционный товар (такой откровенный брак) не дошел бы до полки.

Но мы же имеем дело с бирюзовой организацией! Напомню:

Отделы, команды и даже отдельные сотрудники работают независимо, а связывают их вместе ценности и цели.

Какие же ценности присущи "Супермаркету"? Может быть ценности качества, клиент-ориентированности?
-Нет, не слышали....

Напомню принципы бирюзовой организации:
- У организации есть большая цель, миссия, которой искренне служит каждый сотрудник.
- Сотрудники имеют право принимать решения, не обсуждая их с коллегами и руководителями.

Кейс с петрушкой наглядно показывает, чему "искренне служит каждый сотрудник Супермаркета". Каждый по-отдельности, и все вместе по цепочке, вступив в групповой сговор с целью сбыть некондицию потребителям обманным путем.

А плоская структура, децентрализация и повсеместная свобода принятия решений из отличительной особенности теоретической "бирюзовой организации" превратились в порок конкретной организации "Супермаркет".

Мораль ситуации: "не доросли" еще в конкретной компании "Супермаркет" до высоких материй, инновационных практик менеджмента. Нет ни качественного персонала (грамотного, ответственного), ни отработанного классического менеджмента (который бы выступил надежным базисом для инноваций).

Еще года 3 после этого случая я продолжал слышать выступления руководителей компании "Супермаркет" на всевозможных форумах о том, как они успешно внедряют принципы "Бирюзовой организации". Мои коллеги-консультанты также на наших отраслевых конференциях приводили "Супермаркет" в пример, как иллюстрацию этой практики.

Везде, где было возможно, я в качестве разоблачения рассказывал про жухлую петрушку. Вот и вам рассказал!

_____________________________________

Однажды меня пригласили на встречу в хозяином небольшой (50 человек) торговой компании. Заказчик жаловался на низкую эффективность работы персонала. Мы обсуждали различные методы диагностики и консалтинговых работ. И тут он сказал: "- Постойте, я сейчас еще приглашу для обсуждений нашего директора по персоналу. Она очень толковая. Она систему грейдов у нас внедрила".

Систему грейдов? В компании с численностью персонала 50 человек (и, соответственно, всего с дюжиной штатных должностей)? Ну-ну...

_____________________________________

Лет 5-6 назад в России случился информационный бум по такой тематике как Agile, scrum... Эти года были эпохой рассвета инфоцыган. Которые устроили невероятно мощную волну популяризации этого подхода. Естественно, чтобы побольше заработать на курсах по данной тематике.

Agile - это принципы организации ПРОЕКТНОЙ работы в команде разработчиков (чаще всего распределённой команде). Практикуется, в основном, в ИТ.

Но, то ли из-за некомпетентности, то ли из-за жадности, инфоцыгане зазывали изучать и применять agile всех-всех-всех. Утверждали, что подход применим для компаний в любой отрасли. Курьез доходил до того, что на каком-то их информационном сайте был даже опубликован кейс про успешное внедрение и пользу agile в мини-пекарне. Подчеркиваю, в обычной пекарне, где выпекают стандартную выпечку (т.е. это процессное предприятие).

Ладно бы они придумали кейс с изготовлением уникальных свадебных тортов на заказ (т.е. частично проектная работа). Хдесь agile хоть как-то отдаленно можно за уши притянуть, хотя бы по формальному признаку....

Задачей данной статьи было показать и предостеречь, главным образом, топ-менеджеров, от увлечения новомодными подходами к управлению предприятием. Различные инфоцыгане и недобросовестные эксперты неистово популяризуют все это, чтобы заработать. А для неподготовленного предприятия это, как правило, заканчивается плохо.

Давайте еще раз на минуточку вернемся к примеру из области искусства.В современном мире часто бывает так, что какой-нибудь чудик плеснет краской на холст, разотрет кляксу пальцем. И заявит, что он - новый Малевич и создал шедевр современного искусства. И знаете, по определенному стечению обстоятельств, ведь найдутся зеваки, которые "увидят" в этом недоразумении шедевр. Зеваки тешат себя иллюзией, что они "разбираются" в современном искусстве, а автор тешит свое эго "гениального художника". И нам нет никакого дела до них. Пусть развлекаются в своих заблуждениях. Благо, никто не страдает от этого.

Но аналогичная ситуация в управлении педприятием - это провал. Если ты допустил ошибку в менеджменте (не разобрался в новомодной "экзотике", выбрал неподходящую под условия методику или неправильно внедряешь) - жди катастрофических последствий.Зеваки, столпившиеся вокруг "шедевра современного искусства" не пострадают. Ну если только в пределах цены билета на выставку. А в нашей ситуации серьезно страдают интересы бизнеса, пострадают сотрудники, партнеры, клиенты.

От добра добра не ищут!

Не увлекайтесь новомодными подходами, это чревато. Лучше "подтяните хвосты" в классике управления. Все ли у вас внедрено из традиционных инструментов? А если я проверю?
_________________________________

Приглашаю всех в мой телеграм-канал, где больше доп. информации, общения, интерактива!
Мой сайт www.tsyganok.ru