Как устроена внутренняя структура Digital агентств на примере интернет-агентства BananaWeb

Для будущих читателей: Мы создавали данную статью, как статью, которая описывает создание компании с "нуля". Мы не скрываем своих ошибок, наоборот, мы их исправляем и совершенствуемся, для того чтобы стать лучше. Мы убеждены, что по прошествии некоторого времени наше агентство будет процветать и мы будем занимать лидирующие позиции.

В данной статье мы расскажем как устроена компания BananaWeb изнутри, какие минусы мы получали, как мы формировали команду, меняли мотивацию, делали полные провалы и новые взлёты. Расскажем почему мы гордимся качеством предоставляемых услуг на столь сложном рынке SEO продвижения. Расскажем как мы шли к образованию настоящей команды, в которой работают ответственные сотрудники, готовые прийти на помощь друг другу.

Небольшая студия с одним сотрудником взяла своё начало в далёком 2006 году, без первоначального капитала, с купленным столом и компьютером. Первые коммерческие предложения исходили от основателя компании. Сами продажи, так же делал собственник компании. Постепенно, в штат компании был привлечен дополнительный продавец, потом программист, потом SEO специалист…

Шли года… компания работала на одном уровне довольно долгое время. Были разные руководители, которые сидели на окладе и не вкладывались в развитие.

В определенный момент времени, собственник вернулся в компанию, и создал эффективную систему за 2 с небольшим года. Это были интересные времена, времена подъемов и падений, кредитов, займов, овердрафтов, налоговых блокировок и увольнения почти всего коллектива…

Изначальная структура компании 2016 год:

Период сентябрь-декабрь 2016 был активным ростом продаж, в связи с активными вложениями в рекламу и довольно активному менеджеру по продажам. На тот период, мы взяли второго менеджера и второго SEO специалиста, маркетолога и веб-мастера. И так мы прожили 2017 год. Однако, мы совершили большую ошибку за которую пришлось поплатиться год спустя.

Не смотря на сложность ситуации мы четко понимали, что необходимо внедрить в компании и не сидели без действия. За этот период мы:

В 2017 году мы не могли побороть оборот 1 млн. руб. и стали тестировать новые гипотезы по дальнейшему развитию. Данное "тестирование" сильно било по карману компании, но назад пути нет. В данный период мы стали внедрять бюджеты, начали следить за расходами и приходами в Google документах. Делать планы по сбору средств и по продажам. Так мы плавно подошли к 2018 году.

Отсутствие правильных инструментов и их несвоевременное внедрение не смогло быстро исправить ситуацию, однако в тот период стало понятно, что эти изменения необходимы.

Убить компанию оказалось очень просто. Просто проверить гипотезу: мы не можем сделать больше оборот потому что у нас 2 отдела, и как в чашке с молоком, сколько не лей, лишнее будет утекать, так и с клиентами. Новые приходят, старые "отваливаются".

Решено! Открываем новый отдел. Купили 3 компа, 3 стола, оформили новых сотрудников, отлично думаем мы!

Но и тут выстрел был не в ту сторону. А в чем же проблема? Проблема банальна и проста, мы не учли увеличение продаж, менеджер по прежнему один, а загружать надо было не 2 а 3 отдела. Сам отдел себя не окупал, и было принято решение закрыть его, не смотря на то, что мы перевалили черту в 1 млн. руб. Пришлось найти новое, эффективное решение: Оставить 2 отдела дополнив каждый по 1 специалисту, таким образом распределив время работ. Так же нам помогла CRM система, которая контролировала переработки по клиентам. Золотая середина была найдена. Время прописано в договоре, работы прописаны в договоре, бизнес процессы автоматизированы. А что с контролем?

С контролем опять проблемы, почему? Потому что в компании преимущественно работали молодые сотрудники, которые мягко говоря были не ответственными, а в большей части еще и стали объединяться в группы по интересам поиграть а не поработать.

2018-2019 год был сложным, и в 2018 года мы начали внедрять нематериальную мотивацию и стали работать над корпоративной культурой, для повышения качества жизни сотрудников. Заказали фирменные подставки, коврики для мышек, фирменные чехлы на кулер. На всё потратив 5 тыс. руб.

Через хорошего знакомого провели опрос сотрудников, вывели слабые стороны, оценили пожелания сотрудников к работе, выработали нематериальных мотивацию. Стали проводить конкурсы и т.д.

В этом была первая ошибка, которая открыла глаза на совсем новую компанию, компанию с другими ценностями.

Ошибка заключалась в том, что мы не закрыли первую потребность человечества и вместо того, чтобы сокращать кассовый разрыв и небольшие задержки ЗП и премий (как сокращать на тот момент не представлялось) мы занимались командообразованием, работали над улучшением условий работы... чем всё закончилось? Ничем, полной сменой всех сотрудников, за исключение 3-х основных человек.

Это были тяжелые времена, начало 2019 года, заявления на увольнения мы получали по 2-3 штуки в неделю. При этом надо было обслуживать клиентов, не терять в качестве, и пытаться улучшить обслуживание.

После увольнения почти всего персонала был была разработана новая структура, которая имела следующие преимущества:

И мы искренне надеялись, что контроль со стороны клиентов будет успешным, но нет, после появления новых специалистов мы обнаружили, что качество работ могло быть лучше. Тут появился отдел контроля качества - независимый контроль работы и выполнения обязательств. Любой клиент мог пожаловаться на работу и жалоба воспринималась как подарок. Моментальная реакция и быстрое внедрение исправлений позволили компании предоставлять качественные услуги. Мы стали работать ради клиента и его бизнеса. Стали замерять уровень лояльности к клиентам. Руководитель персонально обзванивал клиентов и оставлял свой телефон на случай жалобы.

В этой связи в компании появились руководящие должности, которые дополнительно контролировали сотрудников и задавали вектор развития клиентского бизнеса.

Два полноценных отдела, полный контроль, автоматизация, личный кабинет, четкая структура компании позволяют ей держаться на столь сложном и низкомаржинальном рынке.

В этом же году была разработана и продана первая франшиза в городе Москве. Это был хороший опыт, который доказал эффективность работы компании и её оцифрованность. Однако, тот же опыт показал, что быть руководителем компании довольно сложная задача, особенно в мелком бизнесе, в таком бизнесе необходимо работать самому. Иметь сильную мотивацию, постоянно развиваться, иметь навыки эффективного руководителя, навыки продавца. Часть факторов сыграла не на руку, и просуществовав почти 7 месяцев, франшизу пришлось закрыть.

Что же с продажами? Да, да... мы решили создать отдел продаж.

И тут коронавирус. Создать отдел продаж оказалось сложно. Мы были убеждены, что хороших продавцов не найти, надо растить в компании. Был нанят РОП, которые должен был собрать команду, настроить систему, наладить продажи. К тому времени мы остались совсем без продажника, так как первый менеджер ушел еще летом 2019, а второй менеджер напродавал и наговорил клиентам то, что компания обещать не могла и то что отсутствовало в договоре. В итоге подпорченная репутация компании, отвалы клиентов перед самым новым годом, и увольнение этого "сотрудника".

Задачи:

Первые результаты мы увидели довольно быстро. Ошибка в выборе РОП! Да это хороший опыт но опять за наши деньги. Были наняты стажеры, от которых как оказалось в будущем ждать продаж не стоило как минимум год. Этим обучением воспользовались кандидаты и в итоге часть из них и не планировала продажи и развитие, а хотела получить навыки. В итоге продажи были на минимальном уровне весь 2020 год. И тут ко всему прочему приходит COVID 19 А учитывая специфику и портрет наших клиентов, мы теряем в обороте 30-50% средств.

Путем проб и ошибок мы приходим к новой мотивации, новым правилам игры, новой лидогенерации и новой корпоративной культуре... об этом мы расскажем в других выпусках.

Было решено найти РОП через стороннюю компанию. Итак, мы врываемся в 2021 год! На этот год у нас большие планы. Мы дополним статью, или выпустим новую, в которой расскажем, что получилось а что нет.