Бизнес на чистоте: как развивать сеть химчисток и прачечных, закрывая пункты приема
Три года назад Марии Черняк пришлось встать у руля сети химчисток и прачечных Чистякоф. Этот бизнес достался ей по наследству, и по ее словам «она была к нему совершенно не готова».
История о том, как пройти путь от новичка в бизнесе до профессионального управленца и вывести компанию на рентабельность.
«Дай денег» или как я стала инвестором
У меня были глубоко личные причины, почему я хотела сохранить компанию. Фирма была в сложной экономической ситуации, перестала приносить прибыль и была на грани банкротства. Предыдущей командой был разработан план по выходу из кризиса, который нуждался в финансовой поддержке. Вначале я вошла в бизнес в роли инвестора, потому что вопрос стоял остро: либо я даю денег, либо фирма закрывается. На тот момент у меня было минимум опыта и информации, поэтому сомнений в профессионализме и квалификации управляющей команды не возникли. Решение было принято на эмоциях и доверии.
Все пропало, план провалился
Прошло время, эмоции поутихли, и пришло осознание, что я не хочу быть просто инвестором и ждать результата. Хочу контролировать, как проходит реализация плана. Мне нужно было чувство уверенности, что деньги будут потрачены не зря.
План восстановления шел полным ходом: реорганизация оборудования, переезд в новый цех, подготовка его к эксплуатации. Я тут же включилась в работу, поскольку эти задачи соответствовали профилю моих профессиональных навыков. За плечами у меня было образование и соответствующий опыт работы по специальностям инженер и дизайнер.
Сначала я была обеспокоена тем, как расходуются выделенные мной денежные средства. Затем я стала внимательно присматриваться к тому, что происходит на разных этапах и уровнях бизнеса, как будто у меня заработал zoom, как у фотокамеры. Каждый день я открывала для себя что-то новое, неожиданное и пугающее: плохие финансовые показатели, проблемный персонал, низкое качество чистки, недовольные клиенты, ненадежная репутация фирмы.
Через 6 месяцев было ясно, что предложенный план по выходу из кризиса не оправдал себя. Люди, которые его предложили, опустили руки и сдались.
Хочу, но пока не могу
Я пыталась «завязать бантики», улучшить качество, навести чистоту и красоту, но при этом совершенно не понимала базовых основ бизнеса: миссия, стратегия, финансы, амортизация и эксплуатации оборудования, правовые вопросы, отношения с поставщиками, сотрудниками и клиентами.
Этого комплекса знаний у меня не было, но было понимание, что есть проблемы, которые я хочу решить, а инструменты мне пока недоступны. Кризис доверия к собственным возможностям и компетенциям длился не долго. Надо было спокойно подумать и задать себе правильные вопросы, что я и сделала.
Борьба за рентабельность
С самого начала мне мешало обрести уверенность в себе отсутствие релевантного отраслевого и бизнес опыта. Как я могла другим говорить, что делать, если сама не особо разбиралась в теме, а люди вокруг меня были в этом деле уже многие годы.
Главной проблемой, с которой я столкнулась – это отрицательная рентабельность. Другими словами, компания работала «в минус» и мне приходилось постоянно закрывать кассовые разрывы из своего кармана.
Мне нужен был комплекс мер, который поможет одновременно оптимизировать операционные расходы и развивать бизнес.
Традиционная модель бизнеса химчисток и прачечных выглядит довольно просто: существуют приемные пункты, которые собирают изделия для чистки и стирки, и производственный цех, где происходит работа. Основные затраты при данной модели составляют ФОТ и аренда. Классический путь развития – это увеличение количества приемных пунктов или развитие партнерской сети, где работы по приему вещей выполняет партнер.
Как и на какие средства развивать бизнес, если не хватает ресурсов, чтобы покрыть текущие затраты?
Анализ и первые гипотезы
Разобраться в терминах, связать теорию с практикой и получить системное понимание бизнеса мне помогла учеба. За ответом на вопрос «что такое бизнес» я пришла на программу Business Zoom в Стокгольмскую Школу Экономики.
Моей проектной работой был мой бизнес. После каждого модуля было практическое задание, которое я реализовывала как пилотные проекты в своей компании. Если пилот проходил успешно, оставляла, если нет, закрывала и складывала этот опыт в копилку «как не надо делать».
Первое, что сделала наша проектная команда – оценила текущую ситуацию в компании, ее положение на рынке, а также внешнюю среду.
Как раз в это время появились новые конкуренты, у которых не было не только приемных пунктов, но и ни одного своего производственного цеха. При этом эти виртуальные компании, активно развивались и наступали на пятки. Мы внимательно наблюдали за ними и даже сотрудничали, выступая их поставщиком услуг.
Кроме возможности сдать вещи в химчистку через пункты приема, наша сеть уже давно предлагала услугу «домашний заказ» - сервис, который позволяет клиентам пользоваться доставкой заказа, как до, так и после выполнения работ химчисткой. Сервис был востребован для пятидесяти постоянных клиентов и не развивался.
Сложив все детали нашего анализа вместе, мы выдвинули несколько гипотез, как можно изменить бизнес-модель, чтобы добиться оптимизации затрат и в тоже время вступить в фазу развития компании, став более современным и удобным сервисом для клиентов.
Какие гипотезы мы проверяли?
Маркетинговая гипотеза: проверить востребованность и оценить спрос на опцию доставки услуг химчистки.
Чтобы разобраться в потребностях клиента, мы проводили опросы в пунктах приема и отправляли с водителем приемщицу, у которой было задание получить детальную обратную связь от клиента. По итогам исследования мы получили подтверждение, что рынок готов по-новому получать услуги химчисток и прачечных, сразу на дом без посещения приемных пунктов. Нам удалось выявить два основных поведенческих паттерна «быстро - недорого» и «персонально - качественно». Благодаря этому пониманию мы запустили два направления Чистякоф Delivery и Чистякоф Home. В основе обоих сервисов лежит услуга доставки.
Операционная гипотеза: Оценить целесообразность изменений бизнес модели под оказание услуг химчистки с доставкой на дом.
Интуитивно мы понимали, что фокус развития необходимо направить на услугу доставки, что позволит оптимизировать затраты, закрыв приемные пункты. Поэтому мы рассматривали и сравнивали несколько сценариев:
1. Оставляем все приемные пункты.
2. Закрываем часть приемных пунктов, которые казались убыточными.
3. Максимально отказываемся от пунктов приема и фокусируемся на увеличение доли сервисов Delivery и Home.
Финансовая гипотеза: просчитать и сравнить финансовые показатели для разных сценариев развития компании, чтобы выявить возможные точки роста доходов или точки оптимизации расходов.
Чтобы смело и быстро внедрять изменения надо хорошо владеть финансовой стороной вопроса. Мы просчитали финансовые показатели для трех описанных выше сценариев, как меняется финансовый результат при каждом варианте. Это помогло принять решение, какой сценарий развития выбрать.
Первые результаты
Проверив маркетинговую, операционную и финансовую гипотезы, мы не стали придерживаться одного сценария, а выбрали комплекс мер, соединив традиционную и современные модели развития.
По итогам проектной работы в бизнесе произошли следующие позитивные изменения:
· Закрыли два убыточных пункта, что положительно отразилось на бюджете компании
· Сохранили клиентов убыточных пунктов приема, переведя их на сервис доставки
· Увеличили частоту заказа, добавив новые услуги
· Привлекли новых клиентов благодаря новым направлениям на базе сервисов доставки Delivery и Home
· Занялись развитием направления доставки и увеличили объем продаж этих услуг с 5% до 15%.
Эти изменения помогли реализовать краткосрочную цель проекта – достижение положительной рентабельности.
Когда я поступала в бизнес-школу, в уме уже был готовый план действий, как вывести компанию из кризиса. Я шла с мыслью «как бы меня так научили, чтоб мой план сработал».
Когда я окончила программу Business Zoom, первоначальный план превратился лишь в 20% содержания новой стратегии, которую мы сейчас реализовываем. 80% новых идей, сценариев развития и перемен – все это пришло во время учебы.
Программа настолько расширила управленческий кругозор, что в любой ситуации сначала я вижу возможности. Там где раньше были «слепые зоны», появились указатели и разметка.
Но это лишь начало перемен. Мы продолжаем смотреть на 360 градусов и искать новые решения, которые сделают жизнь наших клиентов еще лучше и удобней. Главное, не «утонуть» на этапе кропотливой разработки, потому что можно опоздать со своим предложением. В наше время скорость выигрывает у качества, поэтому надо использовать такую бизнес-модель, которая позволит сохранить качество ключевых направлений бизнеса, и обеспечит хорошую скорость для внедрения изменений и инноваций.