Как создать обучающий центр без денег?

Опыт крупной телеком-компании

Содержание статьи:

1. Предыстория проекта

2. Подготовка проекта

3. Организация процесса обучения

4. Мотивация тренеров

5. Обратная связь от новичков

6. Развитие обучающего центра

7. Обучающий центр VS Внешнее обучение

Спикер:

Наталья Баранова, руководитель обучающего центра крупной телеком-компании, автор обучающих программ для управляющих, торгового и сервисного персонала.

Интервью провела:

Анастасия Столбова, основатель компании learning & Development Point - создание электронных систем обучения для сетевых компаний и франшиз.

Проект подготовки специалистов Контакт-Центра был сформирован благодаря запросу от Контакт-Центра.

На тот момент:

Из-за этого процесс обучения стал непрерывным, но результативности это не приносило.

Тогда было принято решение - обучить единовременно 40 человек для Контакт-Центра и подготовить их для дальнейшей работы.

Несмотря на то, что компания уже располагала ресурсами (обучающая платформа - собственная разработка и дистанционное обучение) на такой объем единовременного обучения они не были рассчитаны.

В связи с этим была озвучена идея (и позже утверждена) о том, что важно собрать группу собственных тренеров, которые бы транслировали ценности компании и обучали специалистов как эксперты.

Так началась работа по проекту подготовки специалистов для Контакт-Центра на базе существующего в компании Учебного центра.

1. Поиск тренеров

Для того, чтобы запустить в работу проект, было необходимо, прежде всего, найти тех самых специалистов, которые станут тренерами.

В компании достаточно большое количество сотрудников, которые:

Именно среди них был проведен отбор на позицию внутреннего тренера.

Помимо вышеперечисленных критериев, также обращалось внимание на умение передавать свои знания. Ведь в этом и заключается суть тренерства.

2. Обучение тренеров

После отбора было проведено обучение: «Тренинг тренеров», а затем проведено несколько встреч после тренинга в формате сопровождения.

Встречи были необходимы для того, что обсудить детали по материалам для Контакт-Центра: какие материалы лучше всего делать, как их готовить к презентации, как вообще готовить методические материалы, какие давать упражнения и т.д.

3. Программа обучения

Помимо обучения тренеров и формирования материалов также обсуждалась оптимизация самой программы обучения.

На момент, когда команда взялась за проект, программа была рассчитана на 20 дней. Для обучающего процесса это слишком много. Поэтому встал вопрос о сокращении программы обучения.

Для этого выверялась каждая минута, учитывались интервалы между обучением и перерывами, перерабатывались форматы подачи информации и т.д.

В итоге, программа была сокращена до 12 дней, без потери качества как самого процесса, так и материала.

Например, было важно сохранить тренинги по психологии взаимодействия с клиентом, в том числе работе с трудным клиентом. Так как, чаще всего, именно из-за того, что специалисты на старте не понимали, как наладить контакт со сложным клиентом, уходили из Контакт-Центра.

4. Результат подготовки

Подготовка заняла около двух недель. За это время:

1. Формат модулей

Решение о внедрении реализации проекта было согласовано с руководителями подразделений и утверждено на уровне высшего руководства. В том числе был согласован момент о том, что сотрудники будут переключаться со своих основных задач на функционал тренерства.

Однако в компании процессы организованы таким образом, что невозможно посвящать обучению какого-либо подразделения целый день или даже половину дня, максимум по 2 часа. Поэтому программа обучения была построена в формате модулей.

В итоге, такая система оказалась эффективнее, так как:

2. Упор на практику

Основной упор был сделан на практических занятиях, поскольку новичкам требовалось практически сразу приступить к работе на линии.

Например, ребята из пилотной группы буквально на третий день сели слушать рядом с супервайзерами, как работают люди в Контакт-Центре, на пятый - уже начали принимать свои первые звонки.

Конечно, все происходило под присмотром супервайзера. Однако новенькие специалисты смогли понять, что это такое, и получили первый опыт.

3. Не один тренер

Обучение было сформировано таким образом, что обучение вел не один тренер, а несколько. Таким образом, практически на каждое занятие приходил новый тренер.

Учащихся предупредили об этом заранее, поэтому это не было неожиданностью для них. По словам самих ребят, это было очень ценно, ведь с ними работала целая тренерская команда. Также привлекало, что это не теоретики, а практики, которые досконально разбираются в своем деле, при необходимости легко демонстрируют свои навыки в реальности и делятся ими.

4. Фишки обучения

Поддержка тренеров

Каждый тренер после выступления получал серебряную звезду. Одно занятие = одна серебряная звезда. Награду присуждали сами ученики. Тренеры, которые были максимально задействованы, получили больше звезд.

Совместный рисунок

Для того, чтобы объединить ребят (будущих коллег Контакт-Центра), им было дано задание: представить, что их команда - это автобус, а каждый член команды - часть автобуса, и ее необходимо было нарисовать. После, нужно было пояснить роль каждой детали автобуса, и как она соотносится с Контакт-центром.

Пилотное обучение было запущено только с нематериальной мотивацией, а именно с получением сертификата. Такой сертификат дает право преподавания в компании.

Также сотрудник, ставший тренером, ощутил, что компания ценит его и его знания, признает его экспертность, что, в свою очередь, вдохновляет на дальнейший рост и соответствующее развитие.

В дальнейшем, помимо нематериальной мотивации планируется добавить финансовое вознаграждение. В настоящий момент ведутся работы по этому вопросу.

Помимо этого, в планах компании сформировать школу кадрового резерва, и тренеры обучающего центра станут основой этой школы.

В начале рабочего дня новички давали обратную связь по прошедшему дню: что запомнили, все ли комфортно и т.д.

Ребята делились, что им интересно наблюдать, как на каждую новую тему приходит новый тренер.

Это позволяет им не только оставаться в тонусе (ведь каждый раз процедура знакомства происходит заново), но и получать разносторонний опыт.

Также это помогает проникнуться рабочей атмосферой и почувствовать себя частью команды уже на обучении, а не спустя какое-то время после трудоустройства.

Помимо этого, многие отметили насыщенность обучения. Однако никто не чувствовал дискомфорта.

Такого результата удалось добиться благодаря балансу «теория-практика», внедрению различных упражнений и введению необходимых перерывов.

На данный момент проводят только живые тренинги, так как Контакт-Центр и все тренеры находятся в головном офисе компании.

Тем не менее, компания готовит программу расширения опыта головного офиса на филиалы (всего - 22 филиала в РК).

Цель - вырастить в каждом филиале как минимум по одному внутреннему тренеру, чтобы он мог участвовать в программе и передавать знания непосредственно на месте.

Для этого компания собирала обратную связь от каждого тренера: что бы он мог изменить или оптимизировать в программе.

Также во время пилотного обучения появилось понимание, что часть информации, которая передавалась вживую, возможно перевести в онлайн-формат.

Такой подход позволит:

В настоящий момент прорабатываются варианты: что оставить для передачи вживую, а что - увести в онлайн. Ведь живые коммуникации и ощущения себя в коллективе играют важную роль в адаптации нового специалиста.

Здесь важно понимать цели компании. Если для компании важно проводить обучающие мероприятия на постоянной основе и растить сильные кадры, то лучше рассмотреть вариант обучающего центра.

Во-первых, подготовка внутренних тренеров в любом случае окупится, так как тренеры взращиваются из внутренних резервов, а это всегда дешевле, чем привлечение внешних источников.

Во-вторых, у каждого бизнеса есть своя специфика, в которую приглашенные специалисты не погружены. То есть у них нет той глубины знаний, которая есть у сотрудников компании.

В-третьих, это работает на усиление HR-бренда. С одной стороны, специалисты, ставшие тренерами, ощущают свою ценность, что вдохновляет их на развитие. С другой - остальные специалисты в команде видят признание и развитие коллег и проникаются этим состоянием. При этом новички, наблюдая подобную атмосферу, укрепляются в выборе компании и остаются.

Тем не менее, внешнее обучение не стоит списывать совсем со счетов. Ведь подобные встречи помогают посмотреть на информацию с новой точки зрения.

Однако, если для компании важно, чтобы она лучше себя чувствовала на рынке и в конкурентной среде, тогда стоит обратить внимание на внутренние ресурсы и понять, как из них создать сильный обучающий центр.

Наталья Баранова, руководитель обучающего центра крупной телеком-компании

1. Создала программы для торгового, сервисного, управляющего персонала:

2. Создавала и проводила мастер-классы на тему:

3. Разработала и запустила в работу мотивационный проект «Яблоневый сад».

4. Создала и провела тимбилдинговые мероприятия «Весенний» и «Осенний» марафоны, «С Новымгодом», конкурс детского творчества и др. Разработан и утвержден «Единый Стандарт по обслуживанию абонентов».

5. Совместно с IT-подразделением создала и запустила в эксплуатацию платформу электронного дистанционного обучения на базе moodle.

6. Создала и запустила в работу программа наставничества.

7. Автор трансформационной игры «Попутного ветра». Игра создана на основе моделей НЛП по целеполаганию. Позволяет добиться впечатляющих результатов в очень короткие сроки.

8. Автор колоды метафорических ассоциативных карт «Алтын бесік (Золотая колыбель)».

9. Постоянный спикер международных фестивалей духовных и психологических практик «Солнце в ладонях» 2017-2023 гг., «Игрослет Азия» 2017-2023гг., «Большая игра», «Песочница» и т.д.

Посмотрите запись полного интервью:

Хотите, чтобы менеджеры знали продукт и использовали лучшие техники продаж? Закажите Книгу Менеджера вашей компании: