Я, например, взяла щенка и я имею право уходить с работы раньше

В последние время корпоративная культура стала настоящим Священным Граалем. Почему ей стали уделять такое внимание? Зачем она нужна? Жили же мы без нее раньше. Поговорила с Яной Набиевой, которая больше 20 лет работает в HR о том, как корпоративная культура связана с бизнес-показателями, кто ответственен за ее качество и чем корпоративная культура в российских компаниях отличается от голландских.

Яна, почему последнее время корпоративной культуре стали уделять такое внимание?

Сейчас время кандидатов - людей с хорошим образование, хорошими мозгами и хорошими исходными данными, а они очень избирательны в том на кого работать. Кроме того, раньше, скажем, поколение наших родителей, воспринимали работу, как данность: закончил ВУЗ, получил распределение, работаешь. У них не было возможности думать - этичный это бизнес или нет, как относятся к клиенту, как относятся друг к другу. Они приходили на работу, получали зарплату и все. Сегодня люди могут позволить выбирать и задумываться о том как в компании построены отношения друг с другом, мне приказывают что-то делать или я сам себе выбираю сферу ответственности, могу ли я выступать с инициативой какой-то или в компании так не принято? Компании это поняли и, в борьбе за таланты, стали уделять внимание не только тому, чтобы привлечь, но и удержать.

“Корпкультура - это некий кодекс поведения, набор ценностей, которые все разделяют, это те принципы, по которым компания живет и это ее аура”

А борьба за таланты связана со сменой поколений? С новыми ценностями, которые они разделяют?

Связано и с развитием жизни, и со сменой поколений. Зумеры, например, поколение которое в меньшей степени привязано в материальным ценностям. Они больше ценят индивидуальность, свободу и чтобы привлечь их с такими ценностями, современным компаниям нужно действительно постараться, нужно суметь создать им необходимые условия.

Если в компании решили внедрить корпоративную культуру, с чего им следует начать?

Смотри, важно понимать, что корпоративная культура в компании есть всегда. Нельзя сказать “у нас ее не было, давайте ее построим”. И тут первый вопрос не просто в наличии корпоративной культуры, а в том какая она сейчас. Если в коллективе принято, чтобы руководитель диктовал что и как делать - это тоже корпоративная культура, но она , скажем так, особенная - авторитарная.

Если отвечать на твой вопрос “с чего начать”... Все начинается с того, что руководитель, в принципе, должен осознать важность этого вопроса, потому что многие даже не задумываются о корпоративной культуре. А после этого нужно определить: какая у тебя текущая корпоративная культура и что ты хочешь получить. Например, ты хочешь, чтобы было больше инноваций, чтобы люди больше и свободнее выражали свои мысли и идеи, чтобыпо-другому относились к клиентам. И только после этогокорпоративную культура можно начать внедрять: через определенные программы, фокус-группы, тренинги, мероприятия, обучения. Далее уже ведется сфокусированная работа, но главное - это сформулировать и понять где ты сейчас и где ты хочешь быть

Получается, инициатива идет сверху?

Да, это правда. У нас, например, в компании был проект по внедрению новой корпоративной культуры. Все началось с осознания ее необходимости, потом мы с лидерами выясняли: где мы сейчас, как сотрудники видят нашу организацию, что им нравится, что работает, что не работает, что хочется улучшить. И только потом мы сформулировали где мы хотим быть.

Ты сказала “когда мы начали внедрять новую корпоративную культуру”. А что стало причиной того, что вы поняли - компании надо менять корпоративную культуру?

Как правило, все это всегда связано с бизнес-целями. Между уровнем корпоративной культуры и бизнес показателями прямая взаимосвязь. Это не был HR проект “Давайте-ка мы внедрим новую корпоративную культуру”. Все шло от задач бизнеса. В какой-то момент лидеры осознали, что компанию нужно сдвинуть в сторону больших инноваций и в целом сделать ее успешнее, а это требует от каждого из людей большей вовлеченности и ответственности за результат. Все идет от бизнеса. Нельзя просто прийти и сказать “было бы мило, чтобы мы все по понедельникам ели вместе пончики и делились впечатлениями о проведенных выходных”. Так не получится, нужно всегда привязываться к бизнес-показателям. Цель нашей компании была стать лидером рынка, мы глубже копнули и подумали каких качеств это требует от людей, чего нам не хватает и что нам нужно сделать, чтобы прийти в точку Б. И после этого сформулировали новые ценности.

Бизнес-показатели - это же не эмоции, а цифры: оборот, доход. Получается, что корпоративная культура в том числе инструмент достижения цифр?

Да, она всегда существует в привязке к бизнес-целям.

“Я, например, взяла щенка и я имею право уходить с работы раньше, меня мой шеф отпускает, я полдня работаю в офисе, а полдня работаю из дома”

Ты долгое время работала в Голландии. Корпоративная культура в Голландии отличается?

Да, отличается. Я бы сказала, что там больше внимания уделяется личности. Кроме того, есть четкое разграничение работы и личной жизни, которую очень уважают. Например, у меня у самой была ситуация. Я взяла щенка и все такие “о, ты взяла щенка, ты же не можешь сейчас работать полный рабочий день, ты, наверное, будешь уходить сейчас на пол дня и работать из дома и уделять внимание щенку”. Это еще было до всяких там короновирусов. Ты понимаешь насколько там ценится твоя твоя личная жизнь, твои интересы? У нас здесь было все таки не так. Мы здесь просто реально очень много работали. Они там тоже много работают, но там баланс. Я, например, взяла щенка и я имею право уходить с работы раньше, меня мой шеф отпускает, я полдня работаю в офисе, а полдня работаю из дома. Естественно, если я плохо работаю, то мне это припомнят, но уважают, что у меня помимо работы есть еще своя жизнь, которую я выстраиваю в связке с работой и я имею на нее право. А в России все-таки пока такого в большинстве своем нет, пока в России так: раз пришел на работу, давай паши. В Голландии все уходили в 5- 5:30. Конечно, дома могут работать и что-то делать, но опять же это зависит от должности. Но в Голландии у меня было ощущения, что твоя частная жизнь, больше ценится.

Внедрять новую корпоративную культуру или в принципе говорить о корпоративной культуре тебе, как HR, проще в России или в Голландии?

Мы, русские, в принципе, скептически относимся к корпоративной культуре. Мне кажется, что это связано с советским прошлым и лозунгами, да, помнишь? И мы немного устали от этого. Нас на какое-то время освободили от лозунгов, а потом опять про какие-то ценности заговорили, теперь только в корпорациях. И мы воспринимаем эти лозунги, как навязывание - “ну, че за фигня” - первая реакция , как правило, такая (смеется). В России, когда мы 15 лет назад внедряли новую корпоративную культуру, мне , как HR приходилось доносить, что это актуальный и важный проект. Было много сопротивления как со стороны людей, так и со стороны руководства.

“Я из сферы IT. Рынок у нас такой: талантов мало, а приглашений много. Сейчас у нас все в цифре. Поэтому таланты нужны, а как их привлечь? Вот и начинают думать”

Когда ты внедряла новую корпоративную культуру в российской компании тоже было отторжение?

Да, когда я, как HR говорила “коллеги, у нас сегодня фокус-группа, которую мы хотим посвятить корпоративным ценностям”, все сотрудники откровенно ржали, относились скептически и говорили “ну че за фигня?”

Это очень интересно! Как ты это преодолела?

Ты знаешь я вообще считаю, что это был один из моих успехов, потому что мало того, что у нас, у русских, первая реакция “отторжение”, так я еще и с программистами работала. А это, знаешь, такие высокоинтеллектуальные люди, которые к подобным вещам скептически относятся. Но мы сделали так, что люди сами сформулировали эти ценности. Мы собирали людей и спрашивали каждого: что для тебя и твоей команды ,например, быть адаптивным? Мы конечно потратили на это время, на то, чтобы люди собрались, оторвались полностью от работы, сели, например, своей командой и сказали: так, для нашей команды быть адаптивным, например, конструктивно реагировать на критику, выступать с какими-то идея. И получилось, что наши сотрудники сами написали нам какие-то поведенческие факторы. То есть мы дали каждому человеку принять участие и это было очень важно! Понятно, что кто-то из коллег был активнее, кто-то пассивнее. Но факт в том, что ты привлек, вовлек сотрудников, дав возможность высказаться каждому.

А если просто озвучить ценности, повесить плакаты и сказать: все мы теперь живет по этим принципам… это так не работает.

И сколько времени у тебя ушло на внедрение новой корпоративной культуры?

Около полугода. Сначала поддержка руководителя, потом фокус-группы и опросы, потом сбор информации, анализ и только после этого “красивые плакаты” и “прошивка” ценностей в SAP систему, чтобы в конце года это стало твоим peerormace ревью, чтобы потом Но, кстати, уже через полгода никто не говорил “что за адаптивность?”, “что за фигня?”, потому что все уже были вовлечены.

“Стратегия от топ-менеджмента, реализация от HR, а ответственность на каждом”

А когда ты поняла, что вот он, тот момент, когда корпоративные ценности “зашли” и новая культура внедряется?

Когда лидеры начали говорить со мной на одном языке. Потому что, напомню, первое время у всех у них тоже было отторжение. Но когда ты видишь, что лидеры компании начинают говорить твоими словами, ты думаешь: окей, значит уже внедряется.

А как дальше вы поддерживали новую корпоративную культуру?

Есть такое понятие, как вовлеченность сотрудника. Для этого проводят исследование вовлеченности - engagement survey. И любая успешная организация за этим следит. Это когда сотрудник готов порекомендовать вашу компанию другим. Этот коэффициент замеряют и получают коэффициент успешности компании со стороны людей. В компании, о которой я тебе рассказывают и где мы внедряли новые корпоративные ценности, например, первое время там даже были негативные комментарии про корпоративную культуру, но где-то через год увидели, что к корпоративной культуре стали серьезно относиться и показатели исследования улучшились по всем пунктам.

После того, как вы проводите это исследование, как вы дальше строите работу?

По категориям, которые получали самый низкий балл, мы выстраиваем отдельную работу. Например, у нас всегда была проблема с коммуникациями, а хорошая коммуникация была одной из наших ценностей. Если балл был низким, мы собирались с командой лидеров и думали: что мы можем сделать, как улучшить. Потом мы были обязаны отчитаться перед сотрудниками: провели исследование и получили вот такой балл, мы проделали вот такую работу и наметили след шаги - хотим это с вами обсудить и вместе решить вопрос. Исследованию вовлеченности всегда уделялось большое внимание со стороны топ-менеджмента.

“Там ты можешь быть сотрудником любого уровня, например cleaning lady, но у тебя такая же ответственность, как и у топ менеджера”

Кто в компании несет ответственность за корпоративную культуру?

Я скажу так: стратегия от топ-менеджмента, реализация от HR, а ответственность на каждом. Если, например, сравнивать с Голландией. Там ты можешь быть сотрудником любого уровня, например cleaning lady (уборщица, прим редактора), но у тебя такая же ответственность, как и у топ менеджера

Не поняла твоего примера с cleaning lady? Что значит “у cleaning lady такая же ответственность, как и у топ менеджера”?

Смотри, можно рассуждать так: я клерк, я ношу бумажки, вообще не трогайте меня со своими ценностями. А с другой стороны, ты же можешь по разному носить бумажки, ты можешь этот процесс как-то оптимизировать. Если в вашей компании ценность инновации, возьми и придумай подход как ты эти бумажки подписываешь быстрее, легче и эффективнее - оптимизируй свою работу так, чтобы она была более smart, если в твоей компании одна из ценностей “инновации”. Или если у вас ценность ориентированность на клиентов, даже если ты customer service, ну, ты тоже должен это разделять. Идея еще и в том, что ты даже на самой маленькой должности можешь проявить лидерство. А корпоративные ценности - они тебе даны в качестве ориентира. Т.е. корпоративная культура задает тебе вектор развития - это хорошо, а это плохо. Это дает любому сотруднику больше ясности и прозрачности. Ты пришел и думаешь “так, что бы мне сделать, чтобы выделиться?” или “что здесь ценится?” или “что поощряется?”.

Получается, что компании, у которых сформулирована корпоративная культура еще и помогают добиваться успеха?

Да, компании, у которых сформулирована корпоративная культура - это круто, потому что это тебе помогает легче добиться успеха. Ты пришел и понимаешь - здесь такие правила ценности. Я сейчас подумаю “что я могу в свою работу привнести, чтобы быть хорошим, чтобы действовать по этим ценностям, чтобы жить по этой корпоративной культуре?” И если ты smart и хочешь добиться успеха, ты начинаешь думать даже в своей маленькой зоне ответственности как сделать свою работу эффективнее, в соответствии с ценностями и все.

“В Голландии я даже представить не могла, что если ко мне подойдет коллега и что-то попросит, я ему откажу. Даже если это не моя зона ответственности, я ему помогу!”

Очень интересно. Сейчас ты консультируешь российские компании, в том числе на предмет внедрения корпоративной культуры? Как в России обстоят дела?

По-разному. Есть компании с классной корпоративной культурой, но есть и другие. Например, пришла я в одну компанию. Мой первый день: я не знаю ни wi-fi,ни сеть их, я не могу подрубиться. Ко мне подвели мальчика и я ему говорю: “помоги мне, пожалуйста, wifi настроить”. Он сделал, но через неделю в чате написал: “кстати, я не сисадмин”. Ты понимаешь? И это вот такая корпоративная культура в компании - у них нет клиентоориентированности. Причем даже из этой ситуации можно сделать вывод, что нет клиентоориентированности не только внутренней, но и внешней.В Голландии я даже представить не могла, что если ко мне подойдет коллега и что-то попросит, я ему откажу. Даже если это не моя зона ответственности, я ему помогу! Я что-то обязательно сделаю, чтобы ему помочь. А тут, понимаешь, он мне высказал, что он мне помог. Когда я рассказала об этом владельцу бизнесу и спросила - нормально ли это, владелец мне ответил: “ну, да, он не сисадмин”. Если честно, я ожидала другой реакции и думала, что он скажет что-то типо : ну, окей, он молодой”. А тут получается, что руководитель не думает о том, что, как минимум, было бы хорошим тоном всем сотрудникам дать установку, чтобы они были более helpful, более friendly. Понимаешь какая разница? В моей западной компании, даже если я зайду к топ менеджеру и скажу ему “слушай, помоги мне там с паролем от wifi”, он мне поможет и для него это не будет какой-то проблемой, потому что мы все разделяем ценность “клиентоориентировасть”. Это было в нашей культуре что мы друг другу помогаем, а тут даже в мыслях нет.

Складывается впечатление, что в Европе все, что связано с корпкультурой воспринимается проще.

Да, там воспринималось спокойнее, возможно, потому что они не видят в этом подвоха. Там к этому относятся гораздо спокойнее, да. У них в принципе корпоративные традиции имеют имеют больше истории. Ну, и со стороны людей больше уважения к закону, доверия больше к власти.

Если корпоративная культура идет сверху и лидер влияет на нее, как понять руководителю, что он правильно на нее влияет, а не создает, например, токсичную культуру?

Лидер в принципе должен быть эталоном. Это же большая ответственность - быть лидером. Ты должен быть образцом и демонстрировать это. А как понять? Да очень просто: уровень текучести и вовлеченности, которые измеряются цифрами. Если что-то идет не так, то это видно, Не мгновенно, но это видно: сколько человек удержалось на испытательном сроке, сколько покинуло компанию добровольно-не добровольно, качество нанятых. HR это же не просто HR мероприятия, это в первую очередь цифры и это все можно измерить как в коллективе идут дела.

Сейчас стало появляться много стартапов. Какой совет ты бы дала стартапу, если они, например, сразу понимают, что корпкультура - это важно.

В первую очередь, ее нужно сформулировать. Чем ты больше стараешься подчеркнуть какие-то важные и значимые вещи для бизнеса, тем проще и людям на них ориентироваться. Далее потратить время на то, чтобы донести важность этой темы для людей. И обязательно услышать фидбэк от людей: что они ценят в компании, что их держит здесь , что они хотели бы улучшить. У каждого владельца бизнеса есть свое видение как это все должно быть. И вот тут надо все смэтчить, надо найти оптимальный набор принципов, ценностей, которые будут разделять твой взгляд, как владельца бизнеса и людей, которые работают с тобой. И вот это и будут признаки корпоративной культуры. Чем ты их прозрачнее расскажешь, тем будет лучше. Не обязательно развешивать постеры, но какой-то разговор и посыл должен быть, эта информация должна доноситься. Особенно сейчас, когда многие из нас работают удаленно.

1
3 комментария

как же отличается отношение к профессиям в разных странах

1
Ответить

Меня история с собакой поразила еще. Долго пыталась осознать :)

Ответить

это классно когда руководитель понимает что такое корпоративная культура и зачем она нужна, а не просто ввести это, потому что нужно

1
Ответить