Разбор стратегии Яндекса

Что же делать?Знаю что меня читают и фаундеры стартапов, и управленцы крупных компаний. Для этих двух групп стратегии в бизнесе, конечно, не могут быть одинаковые.Давайте начнем с относительного крупного бизнеса.Раньше как было: делаем крутой продукт и тиражируем его на максимальном количестве рынков. Рабочая тема. Потом пошли ограничения и это стало сложнее.

В свое время я помню как удивился, что Яндекс пошел в историю с такси и доставками. А это потому, что я читал статьи про Яндекс и про их поисковый алгоритм и как круто он работает, что они встречались с Гугл и всерьез с ним конкурируют.

Потом они попытались выйти в Турцию в 2011 году( в этом же году была основано Яндекс Такси).И вот что говорил Аркадий Волож в 2011 году, когда открывали офис Яндекса в Турции.

"Для нас выход в Турцию - это большой эксперимент, - говорит Волож. - В наших бизнес-планах даже пока нет никакой бизнес-модели, мы учимся на Турции. Для того чтобы начать продавать рекламу, необходимо не менее 10-20% рынка поиска в стране. Спрогнозировать, какова будет наша доля, я не могу. Но обычно, когда на рынке один игрок, у него доля 90-95%, если два или три игрока, то разделение 60%, 30%, 10%. Поскольку наш продукт как минимум не хуже, чем у конкурента (Google), я думаю, мы можем претендовать на несколько десятков процентов в Турции. Получим ли мы эту долю или станем первым игроком, станет понятно в течение года".

По состоянию на сегодня доля Яндекса составляет менее процента. То есть выход на рынок точно не удался.

Мне сегодня кажется странным выбор рынка. Я понимаю, что относительно большая страна и тд, наверное, было что-то еще. Но почему Турция? Один часовой пояс с Москвой?За последние годы в Турции блокировали Убер, Booking и тд. Во многом, был взят курс на ограничение иностранных продуктов и турецкая лира была очень нестабильна.

И здесь Яндекс развернул вторую историю РФ. Запустил Яндекс Такси и всю экосистему вокруг этого, которая очень быстро начала расти. Даже приняли закон о самозанятых, что помогло легализовать низкоквалифицированных работников.

А, кстати, Убер из-за отсутствия такого закона на многих рынках столкнулся с крупными проблемами и налоговыми претензиями. Где-то его даже закрыли. Таким образом, если не идет тиражирование основного продукта, то логичным является расширение продуктового предложения.

В случае с Яндексом мне не до конца ясно почему именно Турция и почему они не стали запускать другие продукты. В России Яндекс активизировал усилия и консолидировал рынок Такси. Были инициативы по ограничению использования поиска Гугл и тд.

В итоге Яндекс все равно стал выходить на новые рынки, но чаще не с программными продуктами, а с “доставками”, что тоже интересно. Потому что это капиталоемкая история и (я так думаю) ее нужно будет субсидировать.

Как бы я сделал:

1. Тестировал более одного рынка. И точно выбирал бы разные рынки без открытия офиса. Лучше эти средства потратить на тесты.

2. Сформировал бы план и GTM. Из цитаты Воложа про Турцию ситуация выглядит так как будто плана не было совсем и кто-то “продал” историю, но совершенно не понимал что делать и когда это направление нужно закрыть.

3. Тестировал бы сразу несколько продуктовых направлений. Независимо друг от друга. И в случае успеха выбивал бы бюджет на масштабирование и через покупку местных игроков. Мне кажется, что если бы Яндекс прикупил какого-нибудь турецкого игрока по поиску, то был шанс отжать у Гугла как раз 20-30% рынка.