Управление через объяснение

Есть такой стереотип: решение принимает руководитель, а объяснять это решение подчиненным – задача менеджеров. Отчасти такой подход себя оправдывает, потому что менеджер выступает в качестве посредника, который, с одной стороны, посвящен в планы и стратегию руководителя, т.е. знает контекст решения, с другой стороны, посвящен в запросы и потребности сотрудников, т.е. знает контекст сотрудников.

Однако этот подход справедлив только если мы рассматриваем объяснение как «разжевывание» слов и мыслей руководителя.

Компания «Смыслотека» делает объясняющие видеоролики с 2015 года. Наш опыт работы показывает, что в объяснениях скрыт гораздо больший потенциал.

Я бы разделил модели объяснения на 4 типа:

1) Объяснение выражает позицию только объясняющего без учета других контекстов. В таком случае, оно направлено в пустоту, и либо игнорируется, либо (если игнорировать нельзя) воспринимается как давление сверху. Да, позиция руководителя объясняется, но убедительной она кажется только для тех работников, кто эту позицию поддерживает или хотя бы сочувствует ей.

2) Объяснение полностью подстроено под аудиторию, выражает интересы аудитории, в которых не всегда понятен и часто представлен фрагментарно и искаженно замысел руководителя. Это такой популистский подход, который оставляет ощущение фальшивости.

3) Объяснение учитывает обе позиции: и позицию объясняющего, и позицию аудитории. При этом позиция аудитории важна для лучшего раскрытия смыслов, которые хочет донести руководитель, и не более. Такой тип я бы назвал мягким давлением.

4) Объяснение включает в себя согласование позиций объясняющего и аудитории. Оно нацелено на поиск взаимных интересов. Аудитория рассматривается не только как получатель сообщения, но и как партнер, с которым совершается совместное действие. Это самый конструктивный подход.

Второй, третий и четвертый тип объяснения хорошо известны благодаря маркетингу. Изучая запросы аудитории, маркетолог дает свои рекомендации по изменению продукта. Таким образом, объяснение сути продукта может приводить к изменениям самого объясняемого продукта.

Но этот же принцип работает при объяснении внутри коллектива и при любом другом объяснении внутри более или менее однородной аудитории. Объяснение решения может вести к корректировке самого решения.

Хорошее, конструктивное объяснение напоминает переговоры объясняющего и аудитории, которой направлено объяснение. Именно согласование разных позиций, точек зрения, ценностей, мировоззрений и т.д. делает объяснение максимально убедительным.

Несмотря на то, что в последние годы многие компании провели внедрение единых корпоративных ценностей и стандартов, «разношерстность» позиций отдельных сотрудников в результате таких компаний только немного сгладилась, но не исчезла вовсе. Полностью она исчезает в тоталитарной секте, и то лишь на время ее существования.

Конструктивное объяснение требует определенной «прокачки» мышления, но в качестве вознаграждения помогает превращать сопротивление сотрудников в полезную энергию.

До сих пор мы говорили про объяснение вообще, далее подробно рассмотрим сложные объяснения, требующие создания специального объясняющего продукта (плаката, презентации, видеоролика и т.п.)

В качестве исполнителей мы сталкивались с различными реакциями заказчика на правила составления объяснения:

В первом случае немного облегчить ситуацию восприятия информации может использование различных спецэффектов (шоковый сценарий, различные анимационные и визуальные приемы и т.п.). Судя по количеству подобных предложений от других исполнителей, такие заказы очень востребованы.

Во втором случае очень важно, чтобы исполнитель объяснения был готов выявить и учесть в своей работе все детали аргументации, а также выстроить их в систему. Нередко заказчики нам говорят, что под подобный запрос найти исполнителя трудно. Для нас это приоритет, наша специфика.

В третьем случае требуется работа с прямым или косвенным привлечением экспертов, а иногда и лиц, принимающих решения. Таких заказчиков немного, видимо, потому что подобный подход воспринимается как недостаток профессионализма со стороны заказчика. Но мы воспринимаем его как норму, потому что даже в случае самостоятельной подготовки заказчика всегда остаются лакуны и недоработки.

Совместную работу мы любим больше всего, для нее у нас есть отработанные алгоритмы и подготовленные сотрудники.

Мы инициируем и модерируем процесс совместного с заказчиком осмысления проблемы, создаем условия для этого осмысления и упаковываем результаты сначала в текст, а потом в видеоролик или другой визуальный формат.

При необходимости мы можем сами выступить исследователями аудитории, выяснить ее ценностные установки, страхи, надежды и стереотипы. Можем «вытащить» эти сведения из заказчика, если он ими обладает, но ему не хватает компетенций и взгляда со стороны, чтобы их ясно и системно сформулировать. Также мы можем помочь заказчику уточнить его собственные установки, найти для них наиболее ясные и убедительные формулировки.

Такая работа по времени и объему приложенных усилий часто бывает сопоставима с процессом изготовления ролика. Зато в результате заказчик получает не только ролик, но и новое осмысление ситуации. Он начинает мыслить немного по новому, замечая и учитывая те моменты, которые раньше были вне зоны его внимания.

Приведу пример.

Так как разглашать внутрикорпоративные проекты я не могу, опишу ситуацию в общих чертах, без названий компаний и демонстрации наших продуктов.

В компании внедряется инновация, которая показывает сотрудникам экономический эффект их деятельности. Сотрудникам предлагается наблюдать за экономической эффективностью своих действий и стараться работать более эффективно.

Компания по продвижению инновации строится под лозунгом "Почувствуй себя собственником!" Сотрудник, который приносит предприятию дополнительную прибыль, может рассчитывать на персональную премию. У некоторых сотрудников возникает вопрос: премия платится единоразово, а интенсификация труда, вызванная увеличением эффективности, остается. Однако руководство не готово делать сотрудников полноценными собственниками и платить им премию до тех пор, пока сохраняется экономический эффект инновации.

Принимается решение сделать объясняющий ролик, в котором будут максимально показаны ближайшие выгоды сотрудников, но оставлена без внимания последующая плата за эти выгоды.

При этом продолжается поиск конструктивного решения, и оно находится.

Принимается решение сделать еще один ролик. В нем сотрудникам предлагается выявлять ситуации, когда экономический эффект низкий не из-за их действий, а из-за технологических или логистических недоработок. Инновация позволяет экономически просчитать такие ситуации и при наличии окупаемости предлагаемых решений исправить недоработки. В результате сотрудник получает только выгоды: более комфортные условия труда, более высокую выработку и премию за нее, а также премию за рационализаторское предложение. Разумеется, выгоды получает и компания, увеличивая свой доход.

Если у Вас есть запрос на сложные объяснения, если Вы рассматриваете своих сотрудников как партнеров, компания «Смыслотека» готова поделиться с Вами своими наработками и совместно сделать объяснение любой степени сложности.

Если Вы хотите научиться делать объяснения, приглашаем Вас на курс «Технологии объяснения». Ближайшая группа стартует 12 октября 2024 года. Мы научим Вас мыслить, рассматривая аудиторию в качестве партнера, который помогает Вам выработать наилучшее решение.

Помогаем управлять бизнесом с помощью смыслов!

#смыслотека