Лапша — дело семейное: китайская культура и российский сервис в одном проекте
Гостями нашего нового интервью стали Полина Марахинова и Нурлан Нука, создатели сети китайских лапшичных Ramen Shifu и фестиваля «Нихао, Шифу!» в Петербурге.
Мы побеседовали с ними о том, как построить семейный бизнес, соединяющий восточные традиции и российский сервис, что нужно сделать, чтобы не попасть под проверки и для чего закусочной высокие стандарты обслуживания и качества.
Как появился «Рамен Шифу»?
Н: Первую лапшичную мы открыли в 2018 году. Эта идея пришла мне еще давно, когда я приехал в Петербург с 2016 году, поступил в университет СПбГУ. Во время учёбы я ещё работал переводчиком и гидом. Много раз тогда я встречал своих соотечественников и они спрашивали меня, где поесть аутентичную китайскую кухню. И мне пришла в голову идея самому открыть китайскую лапшичную.
Как вы встретились и пришли к тому чтобы создавать семейный бизнес?
П: Мы с Нурланом встретились в 2017 году, за год до открытия лапшичной. Тогда я работала в отеле «Индиго», моя карьера строилась в пятизвёздочных отелях, начиная с ресепшена. Я человека сервиса. Когда мы с Нурланом встретились, он сразу сказал, что он хочет свой бизнес в общепите. Я ещё не верила ему: «Да кто будет есть твой рамен?». Даже не знала, что это значит — ну лапша и лапша. И уже в октябре 2018 года мы открыли первую точку «Рамен шифу», быстро и решительно. За решительность и риск у нас отвечает Нурлан, а я более консервативна и отвечаю за сервис. Помню, когда мы открывали первую точку, не было ни интерьера, ни сотрудников. Я сама убирала посуду, у нас не было уборщицы, туалет был завален бумагой.
С моей точки зрения, было ужасно, а Нурлану было в кайф, потому что была очередь. Несколько недель у нас стояли китайцы, ожидая посадки. Для него это был успех, а для меня — провал. Я видела только мелочи.
Как вы выбрали локацию для первой точки?
Н: Когда мы с Полиной выбрали помещение для первой точки, мы искали китайские диаспоры. А в Петербурге это как раз Васильевский остров. Еще искали место, где много студентов — и наконец нашли локацию на 8-й линии ВО, где рядом много общежитий и вузов. Вторую точку мы открывали на Академической. Её мы выбирали исходя из того, что там живёт довольно много китайских студентов, Политехнический университет. Но это было сразу после ковида и многие уехали домой. И, кроме того, локация вроде и у метро, но она труднодоступная: это жилой комплекс за забором. Гости не понимали, как туда пройти — там ещё такой высокий пандус, и если пройти мимо, не будет видно ни вывески, ни кафе. Был целый квест — раскрутить эту точку. Потребовалось около года, чтобы большая часть местных жителей и тех, кто здесь работает, узнали о нас и начали ходить, а точка начала приносить прибыль.
Какая у вас рентабельность на данный момент?
П: Около 20%. Это средние показатели для фастфуда, может, даже более высокие, чем у других.
15-18% — это средняя маржинальность в быстром питании, 20% — уже близко к высокой. И мы стараемся её ещё повысить за счёт снижения издержек.
Если Вы понимаете, что рентабельность меньше, чем вы ожидали, какие косты в первую очередь будете резать?
П: Скорее всего, ФОТ. Сейчас фонд оплаты труда у нас достаточно большой — год назад я ушла в декрет, и мы взяли дополнительных сотрудников-управленцев: операционного шефа, управляющего директора, директора по маркетингу. Год назад этих должностей не было, этим занимались мы вдвоём. И, конечно, пахали как лошади. Но, тем не менее, оказалось, что это ощутимые деньги, которые идут в фонд оплаты труда. Резали бы маркетинг. Ещё есть менеджер по закупкам, главный менеджер по кассовой дисциплине, потому что это сложная работа, которая требует очень большого вовлечения в работу с гостями, их нужно постоянно мотивировать.
У вас в описании вакансий среди требований — интерес к китайской культуре. Но, может, в условиях кадрового дефицита лучше искать просто хорошего сотрудника?
П: Мы хотели бы, чтобы у всех наших потенциальных кандидатов и сотрудников был интерес к китайской культуре, потому что это нас сплачивает, человеку легче адаптироваться и работать. потому что он это любит. Если у человека есть интерес к китайской культуре и любовь к делу — это идеальный мэтч. А если нет, мы всё равно стараемся её привить с помощью тимбилдингов, корпоративов. Поэтому сейчас это не обязательное требование, иначе просто не набрать сотрудников.
Сейчас никто, к сожалению, не хочет работать офлайн, стоять за кассой. Ковид всё изменил, зумерам больше импонирует работать онлайн. Даже наши молодые гости сейчас уходят в онлайн настолько, что не хотят звонить.
Полина, что нужно сделать, чтобы не попасть под проверки?
П: Очень многое. Для нас особенно важна вентиляция: китайская кухня требует очень мощной, хорошо работающей, эффективной систему, потому что запах большого количества специй для россиян очень резкий. Над каждым баком и оборудованием у нас висит вентиляционный зонт, труба выводит всё в свечку, которая идет вдоль дома. В Петербурге есть ещё одна сложность: здесь старый фонд и многие дома относятся к КГИОП. Их охраняет государство как объекты культурного наследия. Поэтому ещё важно, как свечка выводится, где она расположена: на фасаде нельзя, внутрь она должна быть спрятана аккуратно. Когда мы заходим на какой-то объект, ищем помещение, мы всегда проверяем, есть ли там возможность сделать хорошую мощную вентиляцию. Ещё важна пожарная сигнализация, чтобы всё работало чётко.
А какими нормативными требованиями можно пренебречь?
Я бы не стала этого делать — у такого решения всегда есть последствия. Но часто многие делают так. Когда проект открывается, а вывеска не согласована — а на это уходит месяца два-три — он открывается без неё. По сути, вывеску вешают без спроса, но одновременно подают заявку в Комитет по рекламе. Даже если они придут и увидят, что у бизнеса не согласованная вывеска, они пишут предупреждение, а за это время её успевают согласовать и выдать документы. Да, это затраты, если нужно будет переделать вывеску, около ста тысяч рублей. Но тем не менее, проект уже запустится и начнёт приносить прибыль. Однако я всё равно считаю, что лучше позаботиться обо всём заранее и всё сделать по нормам законодательства.
У вас сеть кафе-закусочных. Зачем соблюдать какие-то высокие стандарты сервиса?
П: Я работала в пятизвёздочных отелях и просто привыкла к душевному общению с гостями: не потому что ты должен, а потому что тебе нравится общаться с людьми, ты хочешь позаботиться о них. У нас один из главных принципов, который мы транслируем сотрудникам — забота о госте как о самом себе. Это значит, что если ты упаковываешь заказ, то нужно всегда держать в голове, как гость будет его открывать. Представить, что ты на его месте: ты сделал заказ, ты очень голодный, всё тебя бесит, ждёшь еду, она пришла, и вот ты открываешь — а там всё аккуратно, ничего не пролилось и приехало горячим. Это очень важно для людей. Мы сами такие, и по другому не можем. Если мы не будем так делать, это будем уже не мы, не будет такого драйва и удовольствия от проекта.
У вас был бизнес-план?
Н: Бизнес-плана конкретного не было. Просто была идея! А в себе я уверен: если я открою, смогу успешно продолжать. И я рисковый человек, если думаю, сразу делаю. Но, думаю, бизнес план скорее нужен. Просто мне концепция ланьчжоу рамен была знакома. Но если я сейчас решу открыть другой бизнес,мне надо его хорошо изучить, подумать, создать план, чтобы не уйти в минус, когда бизнес откроется.
Я часто слышу от людей, чей бизнес обрёл успех, что бизнес-плана не было. Может, это иллюзия для успокоения?
П: Думаю, в этом есть часть правды. Когда ты начинаешь писать бизнес-план, считать издержки и расходы, тебя начинает это пугать — ты начинаешь нервничать, бояться, искать кучу информации, учиться: «А может быть, мне выучиться, как выстраивать маркетинг в своей компании? Или как нанимать людей?». Тебя останавливает вся эта лавина знаний, страха и паники, она на тебя обрушивается — и ты в итоге ничего не открываешь.
Предпринимателям так и нужно делать: просто шагать, а не учиться это делать. Это то же самое, если задуматься, как похудеть и начать читать книжку о том, как сбросить вес, а не начать меньше есть и заниматься спортом.
Как вы считаете, кредит для бизнеса оправдан?
Н: Не в китайском менталитете брать кредит на свой бизнес. Есть другие способы — инвестиции, партнёрство. Лично я не рекомендую. Только если вы уверены, что этот проект окупится и через какое-то время денег вернётся больше, чем вы взяли в банке. Ещё важна рентабельность, надо считать проценты. В Китае сейчас кредит для бизнеса выдаётся под 7-8%, а это уже очень много. Здесь — 23-25%.
Вы познакомили меня с пословицей «Лучше быть головой курицы, чем хвостом феникса». Что это значит?
Н: Эта поговорка часто употребляется среди китайцев. Она о том, что лучше быть своим маленьким боссом, «лао баном», чем работать у кого-то в найме. Китайцы всегда хотят открыть что-то своё, хотя бы мелкий бизнес. Наверно, этот менталитет на меня так повлиял.
Если все откроют свои компании, кто тогда будет работать, например, у вас?
П: Всему своё время. Условно, очень тяжело в 15-20 лет открыть свой бизнес — хотя и такие бывают. Но обычно предпринимателями становятся в уже более зрелом возрасте. В моём случае это случилось в 27, Нурлану было около 30. Мне кажется, сначала важно всё же нарабатывать какие-то скилыы, получать навыки, будучи «хвостом феникса». Если бы я не работала в отелях до этого, у меня бы не было понятия о высоком уровне сервиса, взаимодействия с гостями, такого перфекционизма.
А чему стоит русским научиться у китайцев?
Н: У китайцев есть понятие денежный подушки безопасности. Когда вы общаетесь с китайцем, он может сказать: «У меня денег нет!», но на самом деле это значит, что у него в запасе есть ещё пять-семь миллионов рублей, просто ему может не хватать на крупную покупку. А когда россиянин говорит, что у него нет денег, то их точно нигде нет, даже на счёте.
П: Ты ещё был в шоке, когда только приехал в Россию: столько крутых тачек! Я ему сказала, что большинство взято в кредит. В России очень много значат понты, люди берут кредиты на дорогие вещи, которые не могут себе позволить, и при этом живут в коммуналке. Это полностью противоречит философии в Китае, где ты себя как-то ущемляешь, и только спустя какое-то время, когда ты уже готов позволить себе эту марку машины, покупаешь её. В Китае даже не принято показывать своё богатство.
А чему стоит китайцам стоит научиться у нас?
Н: В Китае человек может делать всё быстро, но некачественно. А в России человек работает медленно, но хорошо. В Китае больше гонятся за скоростью, и результат получается не очень, в России — наоборот. Мне это нравится. Но российский и китайский менталитеты — две крайности, надо искать баланс.
А как же сочетать рискованность и медленное отлаживание процессов?
Н: Надо найти хорошую супругу! Кто-то из пары или из партнёров должен быть более рискованным быть, а кто-то — менее. И всегда уметь сказать правду, чтобы рискованный не шёл, как бык, напролом.
Полина, совсем недавно у вас родилась дочь. Как тебе вообще удалось сочетать всё это?
П: Сложно, но можно. И без помощи, конечно, не обойтись. В нашем случае это моя мама, бабушка Алины: она проводит с ней очень много времени, с понедельника по пятницу она нам помогает, чтобы у нас было время на работу. В выходные мы уже с дочкой сами справляемся. Но это может быть и няня.
Мне кажется, это всё положительно повлияло на нашу работу: мы делегировали больше вопросов. Раньше всё это было привычкой — самому отлаживать операционные вопросы, писать посты, заниматься маркетингом. До абсурда доходило — я сама заказывала наклейки для пакетов!
С рождением дочери время стало более ценным, поэтому многое мы передали команде. Да, психологически было тяжело отпускать контроль, но спустя год мы видим большие успехи. У нас освободилось время и мы можем больше заниматься нашим брендом. При этом мы не перестали участвовать во всех стратегических вопросах. Мне кажется, рождение ребёнка даёт толчок к уходу от старого к новому.
Бытует мнение, что общепит — не для денег, а для души. Согласны с этим?
Н: Я согласен. В китайской философии есть поговорка: «Сначала быть человеком, потом делать дело». Сначала — душа, а только потом деньги.
П: Нужно вкладывать в проект душу, иначе деньги не придут. Мне кажется, это правда: в общепите не очень высокая маржинальность и рентабельность. В первую очередь, нужно любить своё дело. Так, чтобы это драйвило каждый день! Чтобы ты вставал с утра и понимал — новый день, у меня куча задач, и я хочу решить их, потому что это важно для меня, гостей, сотрудников, проекта в целом.
Мне кажется, что «Рамен Шифу» — это наш первый ребёнок, потому что мы вкладываем в него много эмоций, относимся к нему не как к бизнесу, а как у проекту, у которого есть душа, который развивается, преодолевает трудности. И это очень вдохновляет.
Если не любить свой проект как ребёнка, не вкладывать в него силы и душу, тогда ты не только не заработаешь — ты просто не справишься с таким грузом ответственности. Поэтому в первую очередь общепит должен быть для себя, а потом уже — для денег. Как только ты начинаешь вкладывать туда свои внутренние ресурсы, ты добиваешься и материальных результатов тоже.