Обучение b2b продавцов, и культура в коммерческом отделе, взгляд Tinkoff

Привет! Мы записали большой видеоподкаст про культуру продаж, обучение и проблемы современных продавцов вместе с Артемом Шабалиным - директором про продажам решений эквайринга в Tinkoff.

Посмотреть его вы можете по ссылке

ниже - подробное саммари.

Тезисы

Как стать коммерческим директором? Иногда может просто повезти, «освободится место», но это не дает навыков. Без них вы совершите намного больше ошибок чем могли бы.

Как приобрести навыки, научиться? Работать с сильным руководителем. Оценивая свою работу спросить себя «а чему я могу научиться у того или иного хэда». Что я могу узнать нового? Это в первую очередь ценность оффера.

Какая культура в коммерческом отделе? Она мотивирует людей на развитие или человек замыкает все на себя. Каждый сильный специалист хочет учится, «затачивать пилу», если вы ему этого не даете он найдет себе возможности в другом месте.

«Готовых продажников» которые сразу сделают чудо не бывает. Сильный продажник должен на старте изучить продукт, его нужно обучить: он должен знать профиль покупателя, кто покупает, знать JTBD этого покупателя, какую «работу» ему предлагать. Второй момент это обучение с точки зрения процессов: в каждой компании свои процессы и в первые 2-3 месяца любой сотрудник испытывает жесточайший дискомфорт от того что на предыдущем месте все было по-другому.

Если мы теряем вопрос обучения, мы теряем сотрудников на испытательном сроке, мы не даем им правильные знания, они учатся «чему-либо» и «как-либо» это все приводит к тому, что продажи не растут в том объеме и качестве, в каком могли бы.

Когда сам хэд говорит «зачем нам развивать сотрудников, вот мы их сейчас научим и они уйдут» Один умный гендир как-то сказал «страшно не если мы их научим, а они уйдут, а если мы их не научим и они останутся». Страшно когда у тебя работают люди, которым не интересно развиваться, куда-то двигаться. Из 100% тех кто работет, 10% хотят развиваться и что-то для этого делают, а 90% хотят развиваться, но даже не лежат в том направлении.

О культуре продаж. Как сейчас относятся к продавцам и почему?

Как люди попадают в продажи? Большая часть менеджеров приходит случайно, не осознанно, перекантоваться 2-3 года. 7-12% идет в продажи осознанно, потому что им нравятся продажи, они кайфуют от процесса торга и переговоров клиентом. Они остаются и зарабатывают неплохие деньги.

Это в целом проблема сферы продаж, что есть узкие агломерации где с менеджерами работают и их развивают, но общего движения такого нет. Возможно нужен некий евангелизм и рассказ о том как наша профессия работает. Например, о том, что Джейсон Стетхем получил роль у Гая Ричи потому что Джейсон до этого продавал бижутерию на улице, а Гай Ричи искал аутентичный образ.

При этом нет разграничения между b2b и b2c продавцами в голове у людей, да и сами коллеги нередко портят имидж профессии, бросаясь сломя голову продавать маски, антисептики и аппараты ИВЛ в кризис.

В продажи приходят люди из разных направлений: экономисты, юристы и даже врачи. При этом основы продаж нигде не закладываются. Не важно b2b или b2c. Хочешь получить больше зарплату? Продай себя. Хочешь пригласить девушку на свидание, а потом на второе свидание и на третье свидание? Это тоже продажа! Ты продаешь себя. Все в нашем мире построено на продаже. Хочешь найти какие-то возможности это тоже продажа. Осознание того, что это процесс, технология у большинства людей отсутствует. Еще 7-10% продавцов уверены, что продажи это стечение обстоятельств и поэтому у них есть счастливая футболка, счастливая фраза или счастливые кроссовки. И когда он эти кроссовки наденет, то продажа обязательно состоится. Проблема в том, что мы зачастую не можем в самих продажах оцифровать процесс и показать что «чувак, да не имеет значения твоя футболка или твои кроссовки или что ты утром сделал 12 приседаний, имеет значение технология по которой ты работаешь.

Сами коммерческие директора зачастую не могут оцифровать какие действия приносят результат, а какие нет и довести это до менеджеров. Рыба гниет с головы. Любой отдел продаж очень сильно зависит от того кто его возглавляет. Поэтому важно вкладываться не только в развитие отдела продаж, но и в директора, чтобы он двигался. Коммерческий директор это основатель, инициатор изменений, он толкает все изменения. Важен престиж внутри компании, чтобы внутри другие отделы относились с уважением к отделу продаж, чтобы отдел постоянно развивался с точки зрения навыков, опыта, знаний.

Начальник нужен когда ты не знаешь «как». Если руководителей не развивают за пределами общения с топами это очень большая проблема. При этом сам человек должен развиваться, анализировать что «ага, есть новые тренды, какого черта моя компания с точки зрения продаж еще не двигается туда? Почему мы не развиваемся?» Как много компаний используют Growth-механику, могут оцифровать результат, используют ABM? Как много компаний используют SCRUM в отделе продаж? Скорее всего 3-5% от всей массы компаний. Это означает, что новые технологии, которые приходят, их коммерческий директор не замечает, игнорирует, не хочет использовать, а это важно. Мир меняется, меняются поколения. Поколение, которое приходит сейчас оно другое, местами более ранимое. Оно по-другому работает. Важно понимать как это использовать, как использовать геймификацию в обучении. Проблема в том как сам коммерческий директор смотрит на это.

Пример: уходишь с конференции с блокнотом, исписанным идеями. Твоя задача эти условно 100 гипотез протестировать и посмотреть что их них выстрелит так что покроет расходы на все предыдущие гипотезы. Это интересный челлендж для сотрудников, для РОПов. Они ведь тоже хотят развиваться. Важно создавать инициативу, систему, которая будет постоянно обучаться чему-то новому.

Важно браться за крышу когда есть фундамент и стены. Рано делать ABM-пилот когда у вас не выстроен процесс продаж, нет скоринга, ты не понимаешь свой средний чек и средний цикл сделки.

Создание книги продаж, это первый, очень важный шаг коммерческого директора, в которой будут описаны JTBD продукта, портреты ЛПРов и их JTBD. Но важно делать и следующий шаг. Сделал книгу продаж? Переводи ее в learning management system, автоматического обучения. Важно балансировать и не уходить в крайность когда внедрили, новичок месяц читает эту книгу, а потом он приходит в отдел продаж и ему говорят «забудь все, что было там». Важно вовлекать в работу с книгой сотрудников. Все хотят быть руководителями, но не все готовы для этого что-то сделать. Человек, берущий инициативу получает плюсик в портфолио, ты для себя это отмечаешь. Человек зачастую готов вовлекаться в процесс даже без какой-то доплаты. Ему просто это в кайф. Например, есть сотрудники, которым в кайф заниматься аналитикой. Можно давать сотруднику дополнительные задачи, развивая его. Уйдет ли он? Возможно, но он уйдет с благодарностью, он будет работать с благодарностью, он увидит что ему дают возможности развиваться в разных направлениях. А кто-то не уйдет, будет прокачивать новый скил потому что ему это интересно, зарабатывая свои деньги, сотни тысяч рублей.

Пример с исследованием Real HR для джуна совокуп 80 тысяч это норм. Если ты хороший специалист, то ты не горишь желанием в кризис менять работу ради дополнительных 30 тыс. рублей. Новый продукт, новый коллектив – математика не сходится. А те, кто ходит по рынку не соответствуют требованиям. С одной стороны у многих компаний завышенные требования, например, о наличии своей базы. Есть много компаний, которые уже выжгли воронки найма и не могут найти сотрудников. Компании приходят к тому, что начинают делать employer brand для сейлзов: быть продавцом круто и быть продавцом в этой компании круто и почему. Пример берем план 30-60-90 типа за 30 дней пройдете онбординг, дальше пройдете обучение ABM от Даниила Гридина, обучитесь SCRUM у внутренних экспертов компании и выйдете оттуда монструозным продавцом.

Про базу. Это бред. Желание понятно – хочется получить менеджера, который примерно понимает рынок, который может быстро привлечь клиентов, понимает куда пойти. Но за таких менеджеров ты будешь платить x2, x3, x5. Эти менеджеры могут приводить клиентов, они могут заходить быстрее. Например, когда ты работаешь в ДМС для крупного бизнеса и вхож к ЛПРам, это сильно упрощает и ускоряет сделку, но при этом эти сотрудники стоят в x раз больше. Тут нужно считать готов ли ты эти деньги инвестировать.

Пример. Если компаний продавала кейтеринг в b2c и теперь хочет в b2b и ищет сейлза, который за 100 тыс. зп и пару месяцев работы сделает им результат, при том что у них нет процесса под b2b им нужно его выстроить и реальный цикл сделки 7 месяцев. Представим себе менеджера, который 5 лет продавал кейтеринги до этого. У него есть понимание портрета целевой аудитории. Есть понимание JTBD целевой аудитории и с чем к ним заходить и самое главное и критичное – у него есть понимание сроков. Он понимает, что компания A проводит корпоратив такого-то числа. Готовиться начинают такого-то числа. У него есть точка старта, он понимает отправную информацию. Когда ты покупаешь дорогого специалиста ты рассчитываешь, что он эту информацию знает и сможет с помощью нее ускорить сделку. Однако это штучная работа, это не процесс. Когда мы говорим про коммерческий отдел, это не один человек. Это несколько человек. Все что больше 2-х уже нужно выстраивать процессы. Чем больше у тебя людей, тем более важными становятся процессы, а не индивидуальный подход. С одним менеджером быстро работать, обмениваться информацией. Однако когда бизнес решит масштабироваться, ему придется сделать выбор или задорого перекупать таких же экспертов как первый менеджер или брать менее опытных и вкладываться в их развитие.

Пример крупная компания давно на рынке и у них нет процессов и нет CRM. За счет чего они успешны? Как правило это несколько стратегических сделок с большими чеками, которые продавал лично гендир или собственник. Это не масштабируемо. Коммерческий департамент это машинка по перерабатыванию интереса клиентов в доход компании. Это качественно настроенные процессы. Один человек это не коммерческий департамент. Один человек, тот же BDM это не коммерческий отдел.

Сколько времени нужно на то, чтобы изменилось отношение к продавцам. 40 лет и пустыня как у Моисея 😊 Нужно чтобы сменилось поколение. Многие пришли в бизнес в 90-е. Некоторые до сих пор ведут бизнес через откаты, гордо именуемые «ретро-бонусом», что не развивает рынок. Быстро мы к изменениям не придем. Для этого подойдет история с созданием сообществ, как Рустам создает, втягивание людей к общему интересу. Когда один коммерческий директор смотрит как другой комдир рассказывает «мы делаем так и так», у первого волей-неволей возникает мысль «надо бы попробовать». Важно конечно, чтобы эта мысль реализовалась, потому что коммерческий директор, находясь в текучке, не успевает все реализовывать. Как это сделать – через обучение. Вовлечение, мягкими механиками, через сторителлинг. Хардорно тут мало что сделаешь.

Как бороться с выжиганием рынка самими сейлзами, которые ленятся выстраивать экологичные коммуникации и пытаются зайти к клиенту через сообщение из серии «Привет, я Иван, продаю SMM. Вам нужен SMM?». Есть 3 типа продаж: транзакционные, тактические и стратегические. В стратегических продажах, которые заключаются на 10 лет такой подход вообще невозможен. Если мы говорим о тактических продажах, когда ты в холодную прозваниваешь и что-то предлагаешь, такой подход тоже невозможен. При этом в транзакционных продажах с быстрым циклом сделки в 2-3 дня, например, продажа услуг интернет-провайдеров в компанию. Там тоже b2b. Болей 1-2: если провайдер уже есть «возьмите нас как второй резервный канал». Цикл простой, понятный и отработанный. Нельзя один поход на всех натянуть. В одном случае ты можешь нанять коллцентр, который будет делать обзвоны, в другом не можешь, в третьем частично настроить.

Пример. Недавно в Тинькофф тестили такой формат: взяли сотрудника с хорошим знанием продукта и посадили его на холодные звонки, генерить встречи. Цель была сделать пресейл и запустить клиента дальше к специалисту-эксперту в этой области. После запуска такого SDR конверсия во встречу у такого менеджера превысила конверсию обычного менеджера, который ведет весь цикл сделки от и до в 2,5 раза, а конверсия в сделку в 2 раза больше. Выжигает ли это рынок? В какой-то части любая неуспешная продажа выжигает рынок. Если ты зашел к лиду с одним JTBD, ты можешь к нему позже прийти с другим JTBD. Если тебе отказали, тебе отказали здесь и сейчас в моменте. Как понять что куда подходит? Разум коммерческого директора. Без него никуда не денешься.

Тут разные варианты возможны. Где-то эффективнее звонки, где-то встречи. Рустаму проще продавать виртуально чем вживую. Вопрос кто и что делает, чтобы использовать данный канал эффективно. Snov.io например, провели эксперимент, включенная камера повышает конверсию с встреч в следующий этап на 20%. Еще вариант спросить клиента «можно ли с вами перейти на ты?». Большинство соглашается. Эти моменты позволяют почувствовать тебя как личность и нормально с тобой общаться. Люди изменили паттерн поведения после ковида. Да, многие еще хотят личные встречи, но сейчас даже в Норильске клиенты говорят «зачем вам приезжать, давайте по Зуму все обсудим, это ок». Даже суперкрупные компании легко идут на переговоры по Зуму. Да в онлайне ниже вовлеченность. Тут действует принцип изменяйся или умри. Онлайн это наша новая реальность в которой нужно жить. Ты должен придумывать новые форматы, новые инструменты вовлеченности, посмотри на рынке.

Есть огромное количество компаний, которые позволяют проводить вебинары и на них отслеживать активность. Тот же Webinar.ru позволяет отслеживать активность на той стороне, чекает и дает статистику насколько он смотрит, кто смотрит, что они писали, как задавали вопросы. Там даже если ты не активничаешь, не задаешь вопросы, вылезает специальный блок, который закрыть можно только руками, чтобы человек подтвердил, что он присутствует на мероприятии. Есть и другое решение чтобы вести запись и помогать оценивать работу менеджера, разбирать с ним эту запись. Для этого есть интеграции CRM с системами видео-конференц-связи чтобы запись встречи подгружалась в карточку сделки.

Можно вместо прослушивания разговоров вручную весь разговор оцифровать и разложить по чек-листу. Можно по тем поинтам, что проговорил и не проговорил менеджер.

Новые технологии нужно использовать и заменять ими часть людей. В коммерческом отделе должно быть как можно меньше менеджеров и все что можно закрыть автоматизацией, нужно закрывать автоматизацией. Менеджеры нужны в сложных переговорах где нужно думать как креативно запаковать ту или иную идею. При этом если вы можете снять рутину с менеджера ее нужно снимать. При этом во многих компаниях менеджер сам составляет договор, выписывает счет и т.д.

Зачастую продавцу нужно делать внутренние продажи идея что нужно сделать так, а не иначе помимо внешних продаж клиентам. При этом многие сейлзы не понимают, что то, что вы продали ЛПРу. Он потом должен продать внутри своей компании, чтобы сделка состоялась. Нужно сделать для него артефакт на 1 страницу «что же я тебе продаю», которую можно отдать руководству на ознакомление.

Что отмечают для себя в продавце? Хороших продавцов старается переманить к себе. Когда человек слышит отказ он не вешает трубку, а готов работать с этим отказом до последнего. Настойчивые люди которые аккуратно, стабильно, пошагово бьют в одну точку при этом деликатно. «Я вам перезвоню завтра» и завтра перезванивает. Не боятся называть крупную сумму. Не бояться потерять клиента. «10 миллионов это не дорого. Скажите спасибо, что не 12 или 15. 10 – идеальная цена для вас» - очень отрезвляет многих клиентов.

Что раздражает в продавцах? Тупое повторение, тупой прозвон. Когда ты говоришь «спасибо, нам сейчас эта история не интересна потому-то и потому-то». Никто не задаст вопрос а почему не интересно? А что для вас актуально? Что вы хотите? Проходит 2 месяца в компании-продавце поменялся менеджер и звонит и говорит все то же самое что и предыдущий. Когда начинают давить по скрипту.

Если человек понимает как работает бизнес, он легко прожмет таких продавцов на скидки, спецусловия и т.д.

Для сейлзов очень важны 3 вещи. 1. Постоянное развитие. 2. Делать больше чем от тебя ожидают. Это то, что ведет к росту в должности, в компании, в деньгах, собственном восприятии. 3. Деньги, зарабатывать много денег.

Найм сейчас – проблема. Рынок перегрет, зарплаты растут. Компания слепо не видят возможность брать людей из регионов. Продажников ищут все, разного уровня.