Как стать мастером в управлении персоналом по версии Harvard Business Review Top-10

Harvard Business Review. 10 лучших статей: Управление персоналом

Harvard Business Review несомненно одно из самых интересных изданий, посвященных вопросам управления, лидерства и стратегии. Их подборки Топ-10 статей по тематикам весьма интересны, и в сжатой форме позволяют углубиться в тот или иной аспект менеджмента. Из книги по управлению персоналом я точно взял несколько методик и решений, как например - использования разных стилей лидерства в зависимости от ситуации, работа с синдромом установки на неудачу, взаимодействия с руководителем, обогащения труда для мотивации сотрудников. Предлагаю ознакомиться с этими непростыми темами в моем сжатом конспекте.

Как стать мастером в управлении персоналом по версии Harvard Business Review Top-10

Основная идея статьи заключается в том, что для эффективного управления необходимо выбирать стиль лидерства, подходящий конкретной ситуации, а не придерживаться строго одного, наиболее комфортного для руководителя.

Шесть базовых стилей лидерства

Авторитарный/тоталитарный:

Цель: Немедленное выполнение задач, повиновение.
Применение: В кризисных ситуациях, реорганизациях.
Плюсы: Быстрое выполнение задач.
Минусы: Негативное влияние на климат, снижение гибкости, подавление новаторства.

Авторитетный

Цель: Вдохновлять идеями, поддерживать энтузиазм.
Плюсы: Улучшает организационный климат, предоставляет свободу действий в достижении целей, стимулирует инициативу и готовность к риску.

Товарищеский (партнерский)

Цель: "Люди прежде всего", создание крепких эмоциональных связей.
Плюсы: Укрепление командного духа, положительная обратная связь.
Минусы: Риск снижения ответственности и производительности.

Хорошо использовать вместе с авторитетным стилем.

Демократичный

Цель: Учитывать мнения всех, вырабатывать общее мнение.
Плюсы: Позитивное влияние на гибкость
Минусы: Медленное принятие решений, не подходит для кризисных ситуаций, риск усугубления конфликтов.

Образцовый

Цель: Высокие стандарты, стремление работать лучше.
Применение: Подходит для групп увлеченных экспертов.
Плюсы: Повышает качество продукта/оказания услуг
Минусы: Ухудшает организационный климат, может вызвать тревогу и недоверие.

Обучающий

Цель: Развитие сильных и слабых сторон сотрудников, стимулирование долгосрочных целей.
Плюсы: Развивает сотрудников.

Используется реже всего.

Шесть факторов, влияющих на организационную среду

Способность внедрять инновации.
Ответственность перед организацией.
Уровень устанавливаемых стандартов.
Обратная связь.
Уровень вознаграждения.
Знание миссии и приверженность цели.

Исследование 3871 топ-менеджера показало, что атмосфера в компании на 31% влияет на финансовые результаты.

Стратегическое лидерство

Помимо стилей руководства Гоулман также дает рекомендации по стратегическому лидерству и ключевых его аспектах:

Вдохновение видением: Способность вдохновлять команду.
Влияние: Умение убеждать.
Помощь в самосовершенствовании: Поощрение развития сотрудников.
Общение: Способность слушать и доносить информацию.
Содействие изменениям: Инициация и ведение изменений.
Урегулирование конфликтов: Снижение разногласий.
Укрепление личных взаимоотношений: Построение крепких связей.
Командная работа: Эффективное взаимодействие с сотрудниками.

Лидерство — это искусство выбора правильного подхода в зависимости от ситуации и контекста. Эмоциональный интеллект и способность адаптироваться к изменениям играют ключевую роль в достижении высоких результатов и создании благоприятной атмосферы в коллективе.

Основная идея статьи заключается в том, что истинная мотивация сотрудников исходит из внутренних факторов, таких как интересная и сложная работа, ответственность и признание достижений. Внешние стимулы, такие как повышение зарплаты и социальные пакеты, лишь временно устраняют неудовлетворённость, но не создают устойчивой мотивации.

Противоречивые силы мотивации

Обогащение труда

Большинство внешних стимулов, таких как повышение зарплаты или социальные пакеты, неэффективны в долгосрочной перспективе. Герцберг подчеркивает важность активации внутренних генераторов мотивации, таких как интересная и сложная работа.

Негативные воздействия (физические или психологические) могут стимулировать движение, но не истинную мотивацию. Негативный психологический "пинок" зачастую раздувает эго того, кто его использует, а не помогает тому, кто его получает.

Мотиваторы, приводящие к удовлетворённости, включают:

Достижения и их признание.
Сама работа.
Ответственность.
Развитие и продвижение.

Стимулы (гигиенические факторы), приводящие к отсутствию неудовлетворённости, включают:

Политика и управление компанией.
Зарплата.
Гарантии.
Статус.
Контроль.
Отношения с коллегами.

Обогащение труда

Обогащение труда — это метод, который позволяет сотрудникам расти психологически, повышая их ответственность и предоставляя им возможность выполнять новые и более сложные задачи. Это включает:

Повышение ответственности за конкретную работу.
Внутреннее признание.
Прозрачность и открытость информации.
Введение новых и более сложных задач.
Поручение особых заданий.

Выберите виды работ с минимальными затратами и высоким потенциалом для улучшения.
Убедитесь в возможности изменений.
Проведите мозговой штурм и составьте список изменений.
Исключите гигиенические факторы из списка.
Сократите слишком общие пункты.
Исключите предложения с горизонтальной наполняемостью.
Исключите сотрудников, чью работу планируете обогащать.
Начните с эксперимента и контрольной группы.
Будьте готовы к временному снижению результатов.
Обратите внимание на тревоги младших руководителей.

Используя "обогащение труда" вы добьетесь долгосрочной мотивации сотрудников, а не будете постоянно конкурировать с другими компаниями в гонке за размер внешних стимулов.

Основная идея статьи заключается в том, что негативное восприятие и усиленный контроль со стороны руководителей могут вызвать самореализующиеся предсказания, когда сотрудники, воспринимаемые как слабые, начинают оправдывать эти ожидания, что приводит к ухудшению их производительности и снижению ответственности. Чтобы предотвратить и преодолеть этот синдром, необходимо создавать атмосферу доверия, открытого диалога и взаимного уважения, а также критически оценивать свои предубеждения и установки.

Ситуация развития синдрома установки на неудачу

Ситуация развивается по следующему сценарию:

Прекрасные отношения: Все начинается с позитивных взаимоотношений между руководителем и сотрудником.
Недовольство одним случаем: Случайное недовольство работой сотрудника начинает формировать негативное восприятие.
Саморазрушение уверенности: Сотрудник начинает сомневаться в своих силах и компетентности.
Подтверждение предвзятости: Плохая работа сотрудника становится доказательством его некомпетентности.
Усиление контроля: Руководитель усиливает контроль, что воспринимается как недоверие.
Ухудшение ситуации: В итоге ситуация ухудшается по спирали.

Категоризация сотрудников

Менеджеры часто делают преждевременные выводы о сотрудниках, основываясь на следующих характеристиках:

Менее мотивирован
Менее энергичен
Менее склонен к выходу за рамки
Пассивен
Менее инициативен
Меньше видит стратегические перспективы
Склонен к сокрытию информации

Эта категоризация приводит к синдрому предубежденности, что только усугубляет ситуацию. Менеджеры выделяют "лучших сотрудников" (ближнего круга) уже после первых дней взаимодействия, что часто бывает ошибочным.

Негативные последствия

Менеджеры, основываясь на первом впечатлении, характеристиках от предыдущих руководителей, первых результатах или степени совместимости, могут ошибочно сортировать сотрудников. Усиление контроля воспринимается как недоверие, что снижает ответственность и мотивацию.

Для компании последствия выглядят следующим образом:

Потеря потенциала сотрудника: Компания теряет возможность использовать потенциал сотрудника.
Истощение энергии руководителя: Руководители тратят много энергии на контроль и исправление ситуации.
Снижение фокуса: Руководитель теряет фокус на стратегических задачах.
Влияние на репутацию: Репутация руководителя страдает.
Эмоциональный климат: Ухудшается эмоциональный климат в команде.
Перегрузка других сотрудников: Увеличивается нагрузка на других сотрудников.

Сотрудники редко выходят из штопора установки на неудачу самостоятельно.

Пять шагов к выходу из штопора установки на неудачу

Атмосфера для беседы: Создайте нейтральное место для разговора, чтобы сотрудник не ощущал угрозу.
Признание ответственности: Признайте, что часть ответственности лежит и на вас.
Регламент открытого диалога: Определите, какие аспекты работы вызывают нарекания, основываясь на фактах.
Общее понимание: Проясните ожидания обеих сторон и причины провалов.
Целевые показатели: Придите к согласию по целевым показателям работы, выслушав предложения сотрудника. Договоритесь о более открытом дальнейшем общении.

Профилактика

Для предотвращения синдрома установки на неудачу необходимо:

Активное участие: Вовлекайте всех сотрудников в работу.
Делегирование ответственности: По мере улучшения показателей делегируйте больше ответственности и снижайте количество точек контроля.
Критический анализ: Подвергайте критическому анализу свои установки и суждения.
Открытость: Будьте открыты к другому мнению и готовы слушать.
Регулярные встречи: Проводите регулярные встречи-обсуждения с сотрудниками.

Уважение, которое вы проявляете к сотрудникам, станет уважением, которое они будут проявлять к вам. Придерживаясь этих принципов, можно создать более продуктивную и позитивную рабочую среду, где каждый сотрудник чувствует свою ценность и значимость.

Основная идея статьи заключается в том, что молодым менеджерам, недавно повышенным из успешных специалистов, необходимо предоставить значительную поддержку и обучение для успешного перехода к новой роли. Эта поддержка включает в себя четкое обозначение ожиданий, развитие навыков делегирования и стратегического мышления, обеспечение открытого и конструктивного общения, а также помощь в осознании важности работы с командой.

Проблемы молодых менеджеров

Одной из самых сложных областей для новых руководителей является эффективное делегирование. Молодые менеджеры часто боятся потерять контроль, что приводит к излишнему опеканию сотрудников и, как следствие, к ограничению их ответственности и возможностей для проявления себя. Страх перегрузить команду задачами также приводит к негативным реакциям сотрудников, ощущающих свою нереализованность.

Молодые менеджеры часто воспринимают отношения с руководством как рабство, а не партнерство, предпочитают текущие задачи долгосрочным целям и скрывают проблемы, надеясь решить их самостоятельно. Они боятся разочаровать кого-то, что препятствует открытому обсуждению возникающих трудностей и получению конструктивной обратной связи.

Что делать

Чтобы помочь молодым менеджерам успешно адаптироваться к новой роли, необходимо:

Ясно обозначить ожидания: Объяснить, какие результаты ожидаются от руководителя.
Обеспечить откровенное общение: Создать условия для открытого диалога между руководителем и сотрудниками.
Подтолкнуть к небольшим рискам: Поощрять делегирование задач и предоставление сотрудникам большего объема ответственности.
Проводить регулярные встречи: Встречаться раз в неделю в начале, затем раз в две недели или месяц.
Установить партнерские отношения: Позиционировать себя как партнера, а не как контролера.
Репетировать сложные выступления: Помогать готовиться к важным презентациям и встречам.
Фокус на стратегических задачах: Обеспечить выделение времени на долгосрочные цели.
Объяснить важность работы с подчиненными: Подчеркнуть, что развитие сотрудников так же важно, как и выполнение текущих задач.
Дробить сложные проекты: Помогать разделять проекты на более управляемые части.
Задавать стратегические вопросы: Стимулировать стратегическое мышление у молодых менеджеров.
Запрашивать долгосрочные планы в письменном виде: Просить представлять планы, отражающие долгосрочные цели.

Избегание конфронтации и передача решений

Молодые менеджеры склонны избегать конфронтации и не указывают на ошибки в поведении или действиях, на проблемы. Рекомендовать изменить действия проще чем требовать изменения отношения.

Необходимые навыки

Для успешного управления молодой менеджер должен освоить следующие навыки:

Делегирование: Умение эффективно распределять задачи и ответственность.
Конструктивная обратная связь: Способность давать полезные комментарии по работе сотрудников.
Развитие сотрудников: Стимулирование профессионального роста команды.
Стратегическое мышление: Фокусировка на долгосрочных целях и задачах.

По мере продвижения по карьерной лестнице, пропорция времени, уделяемого стратегии и тактике, изменяется: для линейных менеджеров это соотношение составляет 10% стратегии и 90% тактики, тогда как на более высоких уровнях управления этот баланс смещается в пользу стратегии.

Поддержка молодых менеджеров в их профессиональном росте и адаптации к новой роли является ключом к успешному руководству и достижению командных целей.

Основная идея статьи заключается в том, что лучшие менеджеры умеют выявлять и развивать уникальные способности своих сотрудников, активно работая над активацией их сильных сторон и предоставляя признание заслуг.

Ключевые характеристики лучших менеджеров

Лучшие менеджеры находят в каждом сотруднике что-то уникальное и интегрируют это в общий план действий, позволяя реализовывать потенциал. Они преобразуют особые таланты сотрудников, помогая им достигать новых высот.

Три вещи, которые нужно знать о сотрудниках

Сильные стороны и механизмы их активации: Сильные стороны — это то, что дает энергию и приносит удовлетворение, даже если это пока не получается.
Способы обучения: Аналитики, практики и наблюдатели учатся по-разному, и менеджеры должны учитывать эти различия.
Слабые стороны: Это то, что забирает энергию и вызывает недовольство.

Вопросы для определения сильных и слабых сторон

Чтобы выявить сильные стороны, спросите сотрудника о его лучшем рабочем дне за последние три месяца и о том, что он делал в этот день. Для определения слабых сторон задайте аналогичный вопрос о худшем дне.

Развитие уверенности в себе

Эффективные менеджеры развивают в сотрудниках веру в себя, способность ставить высокие цели, преодолевать трудности и проявлять гибкость. Самокритичность, наоборот, может негативно влиять на достижения, поэтому важно сбалансировать эти качества.

Четыре способа преодоления слабостей

Обучение: Если проблема в недостатке знаний, организуйте обучение.
Подбор напарника: Найдите партнера, который компенсирует слабости сотрудника.
Дисциплина: Помогите сотруднику развить самодисциплину.
Перестройка среды: Измените рабочую среду так, чтобы слабости не мешали.

Механизмы активации сильных сторон

Разные сотрудники активируют свои сильные стороны по-разному, например:

Время суток.
Контакт с руководителем.
Независимость.
Признание.

Поиск лучших видов поощрения

Менеджеры должны искать наилучшие способы поощрения сотрудников. Например, в лондонском банке HSBC сотрудникам предоставляют возможность реализации их мечты в качестве награды.

Основная идея статьи заключается в том, что отсутствие четкого объяснения целей и причин изменений может значительно снизить продуктивность сотрудников и вызвать недоверие к руководству.

Проблема недосказанности

Когда сотрудники не понимают, почему происходят изменения, это вызывает у них тревогу и недоверие. Неполная информация и необъясненные цели приводят к снижению мотивации и продуктивности. В результате сотрудники могут негативно воспринимать любые нововведения, даже если они рациональны и необходимы для компании.

Принципы честного процесса

Ким и Мобарн выделяют три ключевых принципа честного процесса, которые помогают избежать проблем, связанных с непрозрачным управлением:

Объяснение причин решений: Сотрудники должны понимать, почему принимаются те или иные решения. Это помогает им осознать значимость изменений и их необходимость для организации.
Влияние на карьеру: Руководители должны объяснять, как изменения повлияют на карьерные перспективы сотрудников. Это способствует снижению тревоги и неопределенности, связанные с изменениями.
Требования к сотрудникам: Необходимо четко объяснять, что требуется от сотрудников в новых условиях. Понимание своих задач и ожиданий помогает сотрудникам адаптироваться к изменениям и повышает их вовлеченность.

Последствия непрозрачного управления

Когда руководство игнорирует принципы честного процесса, возникают следующие негативные последствия:

Организованный процесс: Сотрудники могут намеренно саботировать изменения, что приводит к снижению общей эффективности компании.
Месть за неуважение: Появляется недовольство и желание отомстить за пренебрежение их потребностями, что ухудшает рабочую атмосферу.
Недоверие к руководству: Возрастает недоверие к лидерам компании, что снижает лояльность и мотивацию сотрудников.
Отмена рациональных решений: Сотрудники могут пытаться отменить даже обоснованные и полезные решения, что мешает развитию компании.
Снижение инициативности: Падает уровень инициативы и вовлеченности сотрудников, что негативно сказывается на их продуктивности и инновационности.

Статья подчеркивает важность глубинного и устойчивого обучения, основанного на критическом анализе и проверке предположений на практике. Извлечение уроков из неудач и готовность к пересмотру своих подходов и предположений являются ключевыми элементами успешного научения, которое способствует долгосрочному развитию.

Арджирис утверждает, что многие люди не способны к настоящему обучению из-за двух распространенных ошибок:

Рассмотрение научения только как решение проблем: Люди часто воспринимают обучение исключительно как инструмент для решения текущих проблем. Такой подход ограничивает их способность к глубокому и устойчивому обучению, так как фокусируется на краткосрочных решениях, а не на фундаментальных изменениях в мышлении и поведении.
Игнорирование провалов: Провалы часто блокируют процесс научения и вызывают защитную реакцию. Люди стремятся избегать обсуждения своих неудач, что мешает извлечению полезных уроков и препятствует развитию.

Арджирис выделяет два типа научения:

Одинарный цикл: Этот тип обучения направлен на исправление ошибок без изменения базовых принципов и предположений. Он включает в себя простые корректировки действий для устранения выявленных проблем, но не затрагивает глубинных причин этих проблем.
Двойной цикл: Этот тип обучения предполагает изменение не только действий, но и основных предположений, лежащих в их основе. Двойной цикл научения требует пересмотра и корректировки базовых принципов и подходов, что приводит к более глубокому и устойчивому обучению.

Уроки из неудач

Арджирис подчеркивает, что извлечение уроков из неудач требует открытости и готовности к критическому анализу своих действий и предположений. Это помогает развивать истинное научение, которое способствует долгосрочному успеху и адаптивности организации. Основные шаги включают:

Признание ошибок: Открытое признание своих ошибок без страха и стыда.
Анализ причин: Глубокий анализ причин неудач, включая пересмотр базовых предположений и подходов.
Корректировка подходов: Внесение изменений в действия и подходы на основе полученных уроков.
Практическое применение: Проверка новых гипотез и предположений на практике, чтобы убедиться в их эффективности.

Крис Арджирис рекомендует использовать на практике двойной цикл обучения, потому что он позволяет достичь более глубокого и устойчивого понимания и решения проблем.

Статья "Насколько вы (не)этичны" из сборника Harvard Business Review поднимает вопрос о скрытых предубеждениях, которые влияют на наши решения и поведение. В этой статье обсуждаются бессознательные предвзятости, которые могут незаметно управлять нашими действиями, несмотря на наши убеждения в собственной объективности.

Скрытые бессознательные предубеждения

Каждый из нас имеет массу скрытых бессознательных предубеждений, которые могут повлиять на наши решения. Эти предубеждения часто формируются на основе стереотипов и культурных норм, которые мы впитываем с детства. Они могут приводить к неэтичным решениям, даже если мы убеждены в своей справедливости и объективности.

Иллюзия объективности

Одной из главных проблем является иллюзия объективности. Мы склонны верить, что наши решения основаны на объективных данных и логике, однако исследования показывают, что это далеко не всегда так. Бессознательные предубеждения могут влиять на наше восприятие и интерпретацию информации, что приводит к искаженным выводам и несправедливым решениям.

Тест имплицитных ассоциаций

Для выявления скрытых предубеждений был разработан тест имплицитных ассоциаций (Implicit Association Test, IAT). Этот тест помогает определить скрытые предпочтения и предвзятости, которые могут не осознаваться человеком. Тест измеряет скорость, с которой люди ассоциируют определенные группы с положительными или отрицательными характеристиками, выявляя тем самым скрытые предубеждения.

Внутригрупповой фаворитизм

Одним из проявлений скрытых предубеждений является внутригрупповой фаворитизм. Это тенденция предпочтительно относиться к людям, которые являются частью нашей социальной группы, и относиться с подозрением или предвзятостью к тем, кто находится вне этой группы. Внутригрупповой фаворитизм может проявляться в различных формах, от выбора кандидатов на работу до принятия решений о продвижении по службе.

Проведение ревизии принимаемых решений

Чтобы бороться с бессознательными предубеждениями, необходимо проводить ревизию принимаемых решений. Это включает в себя:

Осознание предубеждений: Признание того, что они существуют и могут влиять на наши действия.
Использование инструментов: Применение тестов имплицитных ассоциаций для выявления скрытых предвзятостей.
Критический анализ: Постоянный критический анализ своих решений и действий, чтобы определить, не были ли они обусловлены предубеждениями.
Создание инклюзивной культуры: Стремление к созданию инклюзивной и справедливой рабочей среды, где разнообразие и равноправие являются приоритетами.

Статья подчеркивает важность осознания и борьбы с бессознательными предубеждениями. Понимание того, как скрытые предвзятости могут влиять на наши решения, и использование инструментов для их выявления и устранения является ключевым шагом к более этичному и справедливому поведению.

Статья из Harvard Business Review о командной дисциплине подчеркивает, что для достижения высоких результатов важна работа в команде. Результативная деятельность зависит не только от индивидуальных усилий, но и от слаженной работы коллектива. Первый шаг к созданию эффективной команды – рассматривать ее как отдельные единицы деятельности, а не просто как набор ценностей.

Основные принципы командной дисциплины

Для создания дисциплинированной и эффективной команды необходимо учитывать несколько ключевых принципов:

Взаимодополняющие навыки: Команда должна состоять из членов с различными, но дополняющими друг друга навыками. Это позволяет эффективно решать широкий спектр задач и проблем.
Общая задача: Концентрация усилий на достижении конкретной задачи помогает направить ресурсы команды в одном направлении, что повышает общую эффективность.
Общая цель: Команда должна иметь конкретную и ясно сформулированную цель, к которой стремятся все участники. Это помогает синхронизировать усилия и предотвращает разногласия.
Разделяющая ответственность: Члены команды должны нести общую ответственность за результаты своей работы. Это стимулирует взаимопомощь и сотрудничество.
Курирование руководством: Эффективное руководство помогает координировать действия команды, обеспечивать необходимые ресурсы и поддерживать мотивацию участников.

Конструктивное групповое взаимодействие

Для преодоления индивидуальных, функциональных и иерархических различий необходимо развивать конструктивное групповое взаимодействие. Это включает:

Развитие технических знаний: Участники команды должны обладать необходимыми техническими навыками для выполнения своих задач.
Умение справляться с проблемами и принимать решения: Команда должна уметь эффективно решать возникающие проблемы и принимать обоснованные решения.
Навыки общения: Хорошая коммуникация внутри команды помогает избежать недоразумений и улучшает общий рабочий процесс.

Типы команд

Существует несколько типов команд, в зависимости от их задач и функций:

Рекомендующие: Эти команды, такие как аудиторы и консультанты, занимаются проектной работой и дают рекомендации по улучшению процессов.
Производящие: Команды, занимающиеся производством товаров и услуг для потребителей. Они работают на процессной основе.
Управляющие: Команды, которые управляют организацией или ее подразделениями, обеспечивая стратегическое руководство и координацию.

Командная дисциплина является важным аспектом успешной работы любой организации. Соблюдение основных принципов дисциплины, развитие конструктивного взаимодействия и правильное формирование команд помогут достичь высоких результатов. Важно, чтобы руководство активно участвовало в курировании и поддержке команд, создавая условия для их эффективной работы.

Статья "Как управлять своим начальником" из Harvard Business Review рассматривает важность установления продуктивных отношений с руководителем. Чтобы добиться этого, необходимо понимать цели начальника, условия его работы, а также научиться управлять своими реакциями и взаимодействовать на профессиональном уровне. Рассмотрим ключевые аспекты и рекомендации, предложенные авторами.

Выяснение потребностей руководителя

Первым шагом к эффективному управлению взаимоотношениями с начальником является понимание его потребностей и ожиданий. Для этого необходимо:

Выяснить, какие данные и как часто интересуют босса: Регулярно предоставляйте необходимую информацию в удобной для него форме.
Приходить с аджендой: Готовьтесь к встречам с начальником, имея список вопросов и тем для обсуждения. Это показывает вашу организованность и уважение к его времени.

Понимание себя и руководителя

Эффективное взаимодействие с начальником требует понимания не только его, но и самого себя. Важно:

Понимать стили взаимодействия: Определите, какие стили общения и работы предпочитаете вы и ваш начальник.
Поддержание продуктивных отношений: Постарайтесь выстраивать отношения на основе взаимного уважения и доверия.

Оценка условий работы руководителя

Чтобы лучше понять начальника, оцените условия, в которых он работает:

Оценить цели начальника: Узнайте, какие цели стоят перед вашим начальником и какие задачи он считает приоритетными.
Понимание требований: Понять, какие требования предъявляют к вашему руководителю его коллеги и вышестоящее руководство.
Определить достоинства и недостатки: Оцените сильные и слабые стороны вашего начальника, чтобы эффективно взаимодействовать и предлагать помощь там, где это необходимо.

Управление своими реакциями

Ваши реакции на поведение и решения начальника играют важную роль в установлении продуктивных отношений. Избегайте крайностей, таких как:

Контрзависимость: Избегайте чрезмерного сопротивления указаниям начальника, что может восприниматься как деструктивное поведение.
Чрезмерная зависимость: Не воспринимайте начальника как мудрого отца, от которого зависят все решения.

Совместимость стилей работы

Совместимость ваших стилей работы и восприятия информации с начальником важна для эффективного взаимодействия. Например:

Восприятие информации: По мнению Питера Друкера, важно учитывать, как ваш начальник предпочитает получать информацию – визуально или аудиально.
Желание участвовать в принятии решений: Определите, насколько ваш начальник предпочитает вовлекаться в принятие решений.

Прояснение взаимных ожиданий

Регулярное прояснение взаимных ожиданий помогает избежать недоразумений и конфликтов:

Правильное донесение негативной информации: Научитесь корректно доносить до начальника негативные новости, избегая обвинений и критики.
Выполнение обещаний: Старайтесь всегда выполнять свои обещания и обязательства, это укрепляет доверие.

Избегание злоупотребления влиянием

Не злоупотребляйте влиянием на решение мелких проблем. Старайтесь решать незначительные вопросы самостоятельно, чтобы не отвлекать начальника от более важных задач.

Сборник топ-10 статей по Управлению персоналом, действительно полезный с практической точки зрения материал. Как минимум для того, чтобы понять какие альтернативные способы решения существующих рабочих ситуаций можно использовать.

Ознакомиться с полной версией книги можно, например, на Литресе: