Олеся Миросенко

Здравствуйте! Спасибо, что поделились своим мнением. Нам жаль, что в вашей практике ревью выглядит подобным образом. Хотелось бы отметить, что ревью — это, в первую очередь, инструмент. И конечно, многое зависит от того, как именно, для чего и где его применять. А также от умения его использовать корректно и готовности сотрудников совместно работать над развитием команды (через развитие компетенций каждого отдельного участника). Одна и та же практика в разных местах может работать на разные цели и отличаться по содержанию.

Прокомментирую так, как это видим мы.

1) Чтобы получать полную, корректную и конструктивную обратную связь от коллег, важно, чтобы они умели ее давать. Эта компетенция не приходит сразу, особенно если не было ранее опыта оценки и обратной связи для других сотрудников. Чтобы вероятность полезной обратной связи повышалась, важно обучать сотрудников через предварительную установочную информацию/ встречи/ тренинги, проводить ревью с ними таким образом, чтобы они на собственном примере видели ценность подобных разборов и формировали свои критерии оценки деятельности, а также повышать доверие друг к другу и ценность развития на уровне организационной культуры компании. Конечно, если сотрудник опасается каких-либо последствий для себя в случае откровенной обратной связи (как положительной, так и отрицательной), он будет стараться дать ее максимально нейтральной = бесполезной для коллеги. Также, если сотрудник не видит ценности в оценке, то он не будет стараться сделать ее полной и полезной для другого, не будет анализировать его деятельность. В этом случае процесс становится формальным. Как избежать этого и выстроить развивающую и открытую корпоративную культуру — это тема для отдельной дискуссии.

2) Выбор сотрудников для оценки предоставляется самому человеку. Важно, чтобы анкеты ревью уходили тем, кто действительно в теме работы сотрудника и может поделиться своим видением (даже в рамках отдельного процесса). Сложность в том, можете вы оценить другого или нет, может находиться на этом этапе, если список оценщиков собран не совсем корректно. В случае, если Вы действительно не можете оценить другого, имеет смысл проговаривать это открыто и уточнять, почему сотрудник выбрал именно вас, что он хотел бы от вашей обратной связи. Это можно делать как напрямую, так и обсуждать с HR.
Также узкое место в данном случае может быть в области составленной анкеты: всегда ли понятны вопросы и компетенции, о которых спрашивают. Возможно, имеет смысл что-то уточнить или переформулировать, здесь может быть полезно тоже делиться своими мыслями и впечатлениями с HR или тем лицом, которое определяет методику оценки.

3) Относительно связи ревью и уровня должности и оклада по итогу разбора. В некоторых компаниях процесс ревью напрямую привязан к данным изменениям. Да, такие решения возможны, и у компаний есть на это свои аргументы. Мы много обсуждали это внутри команды и видим следующее ограничение: такой подход даёт возможность сотрудникам манипулировать обратной связью, тогда оценка может ощущаться небезопасной в некоторых случаях. Работая с темой оценки и роста, мы отражаем следующее видение: ревью может быть частью индивидуального плана развития сотрудника, решение же о его росте принимается на основании суммы параметров. Важно, чтобы ревью оставалось развивающей практикой, а не точкой давления, чтобы сотрудники могли оставаться открытыми и заинтересованными именно в профессиональном росте компетенций, который по итогу приводит их к карьерному продвижению.

Мы ещё раз благодарим вас за комментарий. И желаем, чтобы на вашем профессиональном пути встретились те кейсы, которые помогут увидеть пользу развивающих практик.

Грамотный онбординг действительно основа продуктивного сотрудничества между сотрудником и компанией, проверено на практике) Иногда этот инструмент игнорируется, а основная ставка делается только на рекрутинг, поиск подходящего кандидата. Но если дальнейшие шаги не простроены, человек может просто сбежать или не вовлечь в работу, несмотря на усилия найма)) Благодарю за материал, полезно