4 заблуждения корпораций про эффективную рабочую среду и как это исправить

Я убежден, что рабочая среда важнее человеческого потенциала. Гении прорастут и через щель в тротуаре, но они не задержатся в компании, где развитие сотрудников сдерживают каменные оковы. И наоборот – в удобренной почве вчерашние середнячки раскроют свои таланты. Рассуждаю, что не так с корпоративной культурой и как технологии могут улучшить ее.

На статью меня вдохновил доклад Future of Work от Келли Монаган на ТЕDxHаrtford. Я прокомментирую основные тезисы выступления, исходя из своего 15-летнего опыта работы в роли менеджера по выводу новых продуктов на рынок (Go-to-market Product Manager) в ИТ-компаниях, российских и зарубежных.

Заблуждение №1: подходы «промышленной эры» все еще работают. Нет, не работают, особенно в ИТ-компаниях, сотрудники которых за последние 15 лет вслед за “гуглерами” стали воспринимать работодателей как партнеров, а не армейских генералов. Они ожидают, что смогут поставить под сомнение и даже оспорить любое управленческое решение, а не бездумно подчиниться. На мой взгляд, единичные компаний в России смогли осознать ошибочность такого мышления и поменять его. Остальные продолжают нести убытки и топтаться на месте.

Заблуждение №2: страх наказания мотивирует стараться больше. Наказание может быть разным – увольнение, выговор, штраф, и это действительно работает в ситуациях, когда сотрудник привязан к месту своей работы. Однако уход от наказания в большинстве случаев приводит к имитации продуктивности, нежели к ее реальному росту. Келли Монаган утверждает, что более 40% сотрудников в США находятся в постоянном стрессе из-за рабочей среды, что не позволяет им концентрироваться на профессиональных задачах.

Заблуждение №3: KPI должны измеряться «в штуках». Работодателю удобнее посчитать количество страниц, задач и строк кода, чем оценить интеллектуальный вклад сотрудника в решение проблемы. Такой подход не оставляет пространства, с одной стороны, для противоречий, а с другой – для креатива и эксперимента. Перемены будут возможны, только когда это осознают владельцы бизнеса, так как революция “снизу” тут вряд ли возможна. Сотрудник скорее уйдет делать свой стартап, чем будет пытаться изменить систему снизу.

Заблуждение №4: корпоративная культура – это интранет и модные стикеры для мессенджера. Некоторые руководители полагают, что если перекрасить стены в офисе, обновить фирменный стиль и выпустить стикерпак для корпоративного мессенджера, то стиль общения и работы поменяются сами собой. Не все помнят очевидную вещь – суть важнее содержания, и корпоративную культуру нужно строить поэтапно, обучая команду и прислушиваясь к ее желаниям. Самые прогрессивные стартапы начинались не в нарядных офисах.

По версии Келли Монаган, которое я полностью разделяю, для здоровой работы людей требуется реализация четырех пунктов.

Правило №1: стабильность. Сотрудник не сможет раскрыть свой потенциал в полной мере, не будучи уверенным, получит ли он следующую зарплату. То же можно сказать про пагубное влияние непредсказуемых взаимоотношений с руководством и коллегами. Эти факторы создают дополнительный стресс и мешают сосредоточиться на решении сложных задач. Новые подходы рождаются, когда нет бытовой тревоги и беспокойства, а мозг может отправиться “в полёт”.

Правило №2: свобода. Исследования показывают, что 33% людей не задействуют все имеющиеся навыки для работы. Искусственные рамки, такие как необходимость работать с 9 до 18 в независимости от наличия задач и сил, а также не вариативный набор задач сдерживают интеллектуальную деятельность. Кроме того, наша культура не располагает к разнообразию мнений, поэтому “тихие” по своей природе люди молча соглашаются на текущие правила игры и не привносят свое видение. Поэтому сегодня бизнес должен создать сотрудникам психологически комфортные условия для раскрытия их потенциала.

Правило №3: ценность каждого сотрудника. По своей природе человек не расположен к работе, мы можем быть искренне увлечены только тем, что нравится нам, а не тем, что хорошо для организации. Поэтому ключевая задача работодателя – найти пересечения интересов сотрудника и целей компании, а также показать каждому работнику, чем ценен именно их вклад в общее дело.

Правило №4: сотрудничество, а не конкуренция. Вся система менеджмента и измерения эффективности построена в парадигме конкуренции, а не сотрудничества. В эру промышленности все измерялось индивидуальной продуктивностью, а сегодня вся наша работа взаимозависима. Особенно этот вопрос критичен для ИТ-компаний, где инновации часто рождаются на стыке бизнес-знаний (маркетинг, продажи, клиентский сервис) и технических знаний (разработки). Компании, которые изолируют эти команды и не налаживают между ними взаимодействие, совершают большую ошибку.

Конечно, работодатель не может обеспечить сотруднику все вышеперечисленные условия, просто поверив в его добросовестность. Нужны критерии, по которым компания оценит, что сотрудник способен что-то создать и что его мозг занят именно этим проектом последние недели/месяцы. Я верю, что как раз тут нам на помощь придут технологии в связке с нейробиологией (проекты вроде Neuralink, принадлежащий Илону Маску).

Кроме того, технологии неминуемо будут развиваться в направлении раскрытия человеческого потенциала (ИИ для поддержки принятия решений), создания психологической стабильности, развития взаимодействия, вовлеченности и ощущения ценности каждого сотрудника в общем деле.

Я очень рад, что большая часть моей карьеры посвящена продуктам, направленным на взаимодействие людей (collaboration solutions), но лично я ощущаю, что не сделал ничего по-настоящему значимого по причинам перечисленным выше. Возможно, это просто оправдание, но мне кажется, что в задачах создания и продвижения ИТ-продуктов на рынок один в поле не воин. Исключения, конечно, случаются, но они скорее подтверждают правило. И даже классная команда, работающая в среде с парадигмой “промышленной эры”, вряд ли добьется значительных результатов.

Этот вопрос дискуссионный, поэтому будет интересно услышать ваши мнения в комментариях.