Как руководителю честно оценить своих сотрудников или метод ELTV

Каждый кто руководит сотрудниками в количестве хотя бы несколько человек сталкивался с проблемой адекватной оценки своих сотрудников. Под адекватной я понимаю, такую оценку в которой, сотрудники которые приносят больше value (ценности) компании оцениваются выше, а те который приносят меньше value оцениваются ниже.

Проблема становится еще острее с ростом количества прямых подчиненных, я лично столкнулся с этим, когда у меня было более 70 сотрудников, но это не значит, что при даже 3х сотрудниках вы в состоянии адекватно оценить их вклад в компанию.

Причина искаженной оценки, которую я лично наблюдал во множестве компаний, это человеческое свойство - мы запоминаем последние наиболее яркие события. Ключевое здесь это последние события, то есть например если вы вдруг раз в жизни пережили авиакатастрофу и выжили - это наверняка будет самым ярким (хотя и не самым приятным) событием, но когда вдруг сегодня утром вы идя в офис прольете на свой новый наряд кофе, и войдете в лифт, то на вопрос окружающих вы скажите: “да вот как назло кофем себя залил с утра”. Вы не скажите: “как сейчас помню, 20 лет назад, именно в этот день - гул двигателей, огонь, крики, шум, шорох, и я один-одна сижу посреди джунглей на остатках самолета - жуть”.

То же самое будет с положительным событиями, с той лишь разницей, что мозг на длинных расстояниях предпочитает сохранять хорошие события или даже приукрашивать плохие, иногда в угоду даже текущим тоже хорошим событиям.

То есть если в ситуации, с самолетом, после выживания, вы в джунглях встретили свою любовь и прожили счастливую долгую жизнь, то само событие падения станет для вас положительным, но кофе пролитое утром все равно возьмет верх в моменте.

При чем же здесь оценка сотрудников - все просто, во всех компаниях в которых я работал (всего более 10), будь-то в Москве или Лондоне, западных и наших, без исключения, оценка сотрудников проводится раз в год, иногда 2 раза в год, редко каждый квартал, и всегда в спешке. Чем больше компания и больше сотрудников, тем больше спешки.

Иначе говоря, вы входите в лифт, только что пролив кофе на себя, и пока лифт едет Вам надо адекватно оценить своих сотрудников, потому что когда лифт доедет, нужно отправить оценки наверх - для согласований и назначения повышений-премий. В западных компаниях чуть получше, там лифт едет дольше и играет приятная музыка и Вам позволяют сменить лифт и еще немного подумать.

А теперь представим что кофе на Вас с утра, вылил ваш сотрудник (иначе говоря сегодня с утра он положил Пром), при этом до этого он уже 5 лет работал в компании, и делал свою работу хорошо (спасал Пром несколько раз). Но именно сегодня эмоции заслоняют разум и повышение получит другой сотрудник, который недавно пришел в компании и пока никак себя не проявил, то есть как минимум, недавно, не сделал ничего плохого

.

Вторая проблема - это когда у Вас больше 10 сотрудников, вы уже не способны общаться с ними one-1-one не то что каждый день, а скорее всего и даже раз в неделю. А если 20, или 70, как было у меня? И лифт уже через 2 мин приедет и надо сказать кто лучше, а кто хуже?

В маркетинге есть понятие CLTV - Client LifeTime Value. Это пожизненная ценность клиента, то есть сколько клиент принесет денег компании за всю свою жизнь. Компании которые его не считают, не способны адекватно тратиться на маркетинг и не способны приносит себе долгосрочную прибыль. Простой пример: я несколько лет назад стал клиентом citycycle и купил там велошлем за 7 т.р. Я вышел на них через yandex market и это значит - они потратили на меня скажем ~500 руб как на лида, при этом цену за этот шлем я выбрал самую низкую, может так получится, что они на мне даже не заработали. Но после этого я купил у них: велопедали MTB, велопедали для шоссера, питьевую систему для разделки, шоссер, разделку, еще что-то, итого более чем на полмиллиона рублей, то есть мой CLTV >= 500 000 руб.

В начале пути, если не считать CLTV, то не имело никакого смысла тратить на меня 500 руб. на привлечение, чтобы продать мне велошлем по себестоимости, но если посчитать CLTV, то был смысл потратить и больше, возможно и 10 т.р. за привлечение будет нормой.

Эту концепцию я использовал в оценке сотрудников, назвав это ELTV - Employee LifeTime Value.

В самом простом варианте берем всех сотрудников, которые у Вас есть, и каждую неделю (это важно), желательно в конце рабочего дня в пятницу оцениваем всех по шкале, где max = кол-во сотрудников. Еще одно важное правило - у всех сотрудников должны быть разные оценки.

То есть если у Вас 3 сотрудника, то max = 3. Распределение оценок может выглядеть так:

Сотрудник Ваня - 3

Сотрудник Егор - 1

Сотрудник Женя - 2

Эти баллы добавляем на ELTV счет сотрудника, Например счета сотрудников могут выглядеть так:

ELTV Ваня - 345

ELTV Егор - 124

ELTV Женя - 466

У Жени самый большой счет, потому что он давно работает и накопил value который он нанес компании. Егор и Ваня работают одинаковое время, но Егор постоянно косячит, либо просто ничего не делает, поэтому приносит очень мало value для компании.

Получается что Женя будет все время получать повышения и плюшки, только потому что он работает давно? Отчасти это справедливо, ведь он действительно принес этой компании больше value, но как же вырваться новичкам? Нужно работать лучше Жени и обогнать его, и это задача руководителя набирать тех кто может сделать лучше. Но все равно выглядит как доминирование пенсионеров компании, поэтому ELTV может не только расти, но и падать, или точнее тратится на те самые повышения. Например если сотруднику повысили зарплату на 20%, то его ELTV должен упасть на те же 20%. И Ваня сможет догнать Женю. Опять же надо понимать, ELTV не равно зарплата сотрудника - это просто способ быстро понять реальный честный суммарный value сотрудника, несмотря на то что сегодня утром он пролил на Вас кофе ;-) То есть вы можете быстро глянув на ELTV повысить, например топ 2х по ELTV, в нашем случае Женю и Ваню.

Главное - теперь Вы может за 2 минуты, пока едите в лифте, сказать кто более ценен, то есть кого повышать, или кого сохранять в случае сокращений. Вы можете принимать решение быстро и честно.

Если Вам не нравятся цифры при оценке сотрудников, давайте представим, что оценка это не цифра, а например размер футболки: S, M, L. На какую футболку наработал сотрудник на этой неделе:

S - ему есть куда расти

M - он уже взрослый

L - он превзошел себя

Тогда еженедельная оценка будет такой:

Сотрудник Ваня - L

Сотрудник Егор - S

Сотрудник Женя - M

А ELTV будет выглядеть так:

ELTV Ваня - 100xL, 50xM, 5xS

ELTV Егор - 5xM, 50xS

ELTV Женя - 200xL, 100xM, 10xS

Но в конечном счете это цифры, потому что это шкала.

Eще один плюс - шкала будет перераспределяться при изменении кол-ва сотрудников, тот же Ваня работая в отделе из 3х может все время брать max value потому что он действительно делает больше всех и приносит больше всех value, но когда будет 50 сотрудников и придут новые звезды, они уже будут хватать по 50 баллов на неделю, а Ваня может так и остаться лучшим среди тех 3 и брать только 3 балла, что означает - на новом витке развития компании - он не перестроился и возможно больше компании не нужен, хотя у него всегда есть шанс расти в более конкурентной среде и брать 50 баллов.

При большом количестве сотрудников, можно делать 360 оценки между всеми, тут лучше всего работает аналог NPS, когда каждый сотрудник должен сам распределить баллы между теми кому он хочет их отдать, может отдать одному, а может отдать всем по чуть чуть, то есть здесь у сотрудника нет возможности как у руководителя раздать 3, 2, 1 бала, у него есть только 3 балла (по кол-ву сотрудников) и их можно разделить между теми кто он считает принес больше value на этой неделе. Точность такой оценки на большом кол-ве сотрудников поражает.

Эта концепция, которая работает у меня уже 6-7 лет, можете ее модифицировать, но главное понять суть - набор еженедельных оценок намного более точно отражает value сотрудников, чем сумбурная оценка раз или два в год.

Это концепция не заменяет работу с сотрудниками, их развитие, это концепция заставляет Вас в конце рабочей недели - не зависимо от "неоценочного" периода в компании, сесть и потратить полчаса ответив на вопрос - кто сделал больше всех на этой неделе для компании? А кто меньше? А кто совсем ничего не сделал? и например сотрудник в отпуске скорее всего получит минимум, ведь он реально ничего не делал, но не всегда, сильные сотрудники делают такие решения, которые работают, даже в их отсутствии...