Культурная ре/эволюция: будущее бюрократии

Люди не привыкли думать о российских гос компаниях и учреждениях как о местах высокой эффективности. Скажем прямо: сама мысль о возможных переменах в этих организациях у многих вызывает усмешку.

Однако, ускоряющиеся изменения в мире не оставят стороне никого — в ближайшие годы мы можем увидеть нарастающий крах старых моделей управления. Сегодня, когда медики в Армавире идут в прямую конфронтацию с начальством и выпускают ролик о невыплатах надбавок, а рейтинги власти падают, все большему количеству людей становится видна неспособность государственной иерархии выдерживать уровень сложности современных проблем.

Найти направление и адаптироваться к изменениям поможет эволюционный подход к менеджменту. Мы в deep mind запускали изменения в бюрократических организациях и верим, что даже они смогут выйти на новый уровень развития. Для этого надо изменить угол зрения: посмотреть на организацию целостно, начать работать с культурой бюрократий, осознать необходимость внутреннего роста их лидеров.

Более 50% российской экономики создается государством. Неповоротливые и иерархичные организации сегодня сталкиваются с небывалыми для себя вызовами: удаленной работой, выбыванием ключевых управленцев из-за болезней, необходимостью принимать сверхбыстрые решения.
По своей культуре они склонны к конформизму и сопротивляются любым изменения. Осознают они это или нет — сегодняшний выбор звучит так: сопротивляться переменам и умереть или возглавлять их и эволюционировать. Бюрократическим организациям придется стать более эффективными, чем они есть сейчас. Увеличить децентрализацию и гибкость. Научиться отдавать инициативу на все уровни иерархии. Приобрести культуру проявления проблем и начать решать вопросы быстрее.

Это достаточно естественный шаг в эволюции организаций, который описан в современных моделях менеджмента и теориях развития систем.

Бюрократия сложно адаптироваться к переменам, потому что они застревают.
Профессор MIT и передовой бизнес-мыслитель современности Отто Шармер ввел в управленческую теорию понятие "загрузки" (downloading).

Загрузка - это внутреннее состояние индивидуума или коллектива, которое позволяет лишь воспроизводить привычки и шаблоны, основанные на прошлом опыте, не добавляя к реальности ничего нового.

В этом режиме вся новая информация интерпретируется автоматически и для реакции на нее психика извлекает уже существующее решение. Мы действием только лишь на основе прошлых моделей, а значит сводим на нет новые решения - любую инновацию.

Культура российской бюрокартии давно застряла в загрузке. Она не содействует новым решениям, а скорее активно им противодействует. Боится нового и лишь реакционно отвечает на вызовы: ЧП, запросы контрагентов и спущенные поручения, подгружая порой советские решения.

Проблема, которую мы наблюдаем прямо сейчас на примере пандемии - старые решения и универсальные правила вовсе не универсальны. Они не работают в новых кризисах.

Для выхода из состояния загрузки в практиках Теории U Отто Шармера используются инструменты управления вниманием — awareness based changes. В рамках этой статьи мы предлагаем три новые зоны внимания для бюрократических организаций. Перемены могут возникнуть просто за счет направления внимания в эти зоны.

В бюрократии привычно воспринимать организацию через набор внешних элементов: структуру и протоколы, распределение бюджета, должности. Управление строится вокруг этих элементов и никак не учитывает огромный внутренний потенциал организации. Руководителям кажется, что улучшить результаты можно только за счет большего количества денег и меньшего контроля сверху.

Организация — сложная система, которую нельзя упрощать только лишь до внешних проявлений. Даже простые иерархии живут как целые экосистемы. На них влияют внутренние аспекты: поведение сотрудников, установки руководителей, культура организации. Если нанести эти аспекты на управленческую карту, то появится возможность работать и с ними. Возникнет интерес к инструментам для такой работы. Бюрокартия сможет использовать внутренние ресурсы, на которые раньше не обращала никакого внимания.

Расширить восприятие помогут четыре линзы компании, описанные Фредериком Лалу на основе интегральной теории Кена Уилбера.

Зрелые, бюрократические компании имеют тенденцию зацикливаться на функции, которую ведущий мировой бизнес-консультант Ицхак Адизес называет Администрированием. Это набор правил и процедур, обеспечивающих стабильность и результативность системы. Администрирование в преувеличенном виде полностью вытесняет выполнение организацией другой важной функции — Предпринимательство.

Это объясняет почему у нас так плохо с инновациями и единорогами — нельзя создать Предпринимательскую функцию за счет Администрирования. Это противоположные вещи.

Для предпринимательства и увеличения способности адаптироваться к изменениям нужно создавать условия — то есть работать с культурой. Культура — это вода, в которой мы плаваем. Она влияет на результаты деятельности не меньше, чем администрирование. Доказательством может быть огромное количество реформ, провалившихся из-за культурного сопротивления - среды "на местах".

Хорошо для начала просто осознать факт наличие культуры в любой организации. Взглянуть немного со стороны и подумать о том, что у нас принимается как норма и данность.

Цель культурной трансформации — движение в сторону культуры доверия и прямой коммуникации. Исследования показали — лучших результатов достигают команды, члены которых способные открыто выражать свое мнение и несогласие. В группах, озабоченных своим статусом, с постоянными опасениями кто здесь умный, а кто — дурак, и боязнью столкнуться с неодобрением, конструктивных обсуждений просто не случается.

Уменьшение привилегий, формирование горизонтальных связей, привнесение вопроса состояния сотрудников в обсуждение, а также инициатива снизу способны напугать многих руководителей в бюрократии.
Но без осуществления таких шагов нельзя добиться значимых изменений: без децентрализации вершину организации невозможно разгрузить, а значит нельзя преодолеть неповоротливость и низкую скорость принятия решений. Руководители, отрицающие движение в сторону децентрализации и горизонтальность, рискуют освободить свои должности в течение пяти лет.

Быстро продвинутся смогут руководители, которые сами начнут искоренять элитизм и налаживать командную работу, в которой возможно говорить о проблемах.

Это пункт мы оставили на сладкое, т.к. он самый сложный и болезненный для многих руководителей. Он требует мужества смотреть в зеркало и признавать собственные недостатки.

Иерархичные организации в первую очередь зависят от состояния своих руководителей, многие из которых обладают самоутверждающимся стилем лидерства. Компании построены вокруг них, а сотрудники в первую очередь обслуживают настроение шефа.

Если вы созрели к росту и хотите перестать самоутверждаться за счет организации, вы точно сможете это сделать. Необходимо встать на путь собственной личностной трансформации. Перестать верить в разносортность людей и начать использовать любого сотрудника, способного привнести полезную идею, а не только профильных руководителей.

Сделать это поможет психология взрослого развития и исследования, подробно доказывающие — люди способны развиваться и расти всю жизнь. Результаты нашей деятельности определяют не таланты и данность, а дисциплина и пробы. Ошибки - это информация о том, где нам надо стать лучше, а не мерило нашей самооценки.

Всей российской бюрократии не помешает немного саморегуляции. Иначе внешние факторы быстро создадут предпосылки для разрушения баланса сил.

Развитие — не является невозможной задачей. В истории есть огромное количество случаев, когда мотивированные люди смогли трансформировать почти мертвые организации и вдохнуть в них жизнь.

Привнести саморганизацию и культурные изменения для большинства бюрократических организаций получится только при привлечении внешних опор - фасилитаторов, консультантов, новых лидеров.

В противном случае отношения власти и сети кумовства автоматически создают формат командно-административного взаимодействия, конфликта интересов. Опора на внешних консультантов или новых лидеров также позволяет привносить свежую культуру, не доступную бюрократии изнутри.