Встроить ценности в ДНК сотрудников. Как облачная компания трансформировала бизнес через ценности

О нас

ActiveCloud — один из ведущих поставщиков облачных решений, ИТ-инфраструктуры и хостинга для клиентов в Беларуси и России. Наша команда — это высококвалифицированные архитекторы и инженеры, которые занимаются проектированием и обслуживанием ИТ-инфраструктуры, сетей, виртуализации и безопасности.

В 2017 году у нас было 150 сотрудников. Сегодня команда компактнее на треть, мы успешно работаем на двух рынках и количество клиентов давно перешло за 5-тизначные цифры. Качество и сервис растет год от года (по отзывам клиентов и результатов наших внутренних аудитов). Мы справляемся с работой с удовольствием и энтузиазмом, без переработок и "режима выживания".

Один из элементов успеха — единый взгляд команды на ценности, нацеленность на постоянный поиск и внедрение решений в ответ на вызовы и постоянно меняющуюся внешнюю среду.

Мы отразили в ДНК команды наши корпоративные принципы мышления и принятия решений, подходы к работе, отношение к клиентам и друг другу.

Другое название этого подхода — management by values (MBV). Ему уже больше 20 лет, и его внедряют как крупные корпорации, так и креативные стартапы.

Суть в органичной синхронизации команды. Каждый сотрудник в компании хорошо осведомлен о том, какое рабочее поведение в компании считается «хорошим», а какое «плохим», привержен общим ценностям, действует, опираясь на базовые корпоративные принципы.

Ценности помогают формировать команду с учетом корпоративного ДНК, отбор новых сотрудников происходит не только по профессиональным навыкам и опыту, но и через призму соответствия корпоративной культуре.

К 2023 году номинально ценности есть, пожалуй, у большинства компаний. Зачастую это набор лозунгов, размещенный на корпоративном портале. В лучшем случае — на стенах офиса.

Директивное навязывание ценностей сотрудники считают чужеродной формальностью. Шумные мероприятия с корпоративной атрибутикой и бегом в мешках, почтовые рассылки с громкими и расплывчатыми фразами, нудные многочасовые тренинги с шаблонными заданиями и тестами на знание культуры воспринимаются идеологической промывкой мозгов и вызывают желание отстраниться.

У нас была такая же ситуация. Существовали корпоративные ценности, но их никто не знал, никто не применял. Но мы с самого начала не хотели работать с ними «для галочки». Поэтому видели два варианта, как действовать: или смахнуть пыль со старых ценностей или создать новые, с нуля.

Помимо того, что бизнесу требовались более амбициозные результаты, в компании накопилось немало внутренних проблем. Решили проанализировать, что у нас не так и почему. Обнаружили много неприятного:

Тут мы поняли, что пора оздоравливать культуру. Нужно было трансформировать отношения в команде и подход к делу, перестроить поведение сотрудников, причем не на бумаге, а в бизнес-реалиях.

Шаг 1

Пригласили всех желающих написать эссе о том, что их драйвит в работе, во что они готовы вкладывать усилия и ради чего продолжат работать с ActiveCloud. Мы были приятно удивлены — более 20% сотрудников поделились своими историями.

Тщательно проанализировали эссе, выкристаллизовали из них типичные установки и паттерны рабочего поведения. Обращали внимание как на принципы, созвучные с миссией компании, так и на диссонирующие — на те, с которыми предстояло поработать.

Шаг 2

Следующим шагом сформировали long list и объявили голосование, пообещав в обязательном порядке включить в корпоративное ДНК ценность, которую выбрало большинство. Так мы определи ценность «Единство» — ее отметил практически каждый участник опроса. В тот момент она еще не имела финального названия. Формулировали ее как общие цели, конструктивное взаимодействие и общность взглядов.

Шаг 3

Дальше дополнили собранный список корпоративных принципов теми, которые важны для стратегии и целевой культуры. Пригласили к участию ключевых сотрудников — авторитетных в команде, продуктивных и лояльных. На рабочих группах с ними финализировали выбор, дали первые определения, в том числе на уровне поведения.

Шаг 4

В финале мы встретились с группой экспертов, отшлифовали названия, сформулировали техническое задание дизайнеру для визуализации.

Шаг 5

Для стратегии внедрения выбрали экологичный образовательный подход — шаг за шагом, через разъяснение, популяризацию, привлечение интереса, поощрение следованию.

В итоге всех опросов и исследований мы сформулировали 5 ключевых ценностей.

С характером.

По-хорошему агрессивные, смело беремся за дело и доводим его до результата.

Разные и равные

Нашим может стать любой, независимо от пола и вероисповедания. Общее дело важнее иерархии.

Единство

У нас единые цели, мы поддерживаем и слышим друг друга.

Думаем, как стартап

Гибкие, открывающие новые рынки, готовые к трансформации, при этом действуем как зрелый игрок.

Высокий КПД

Мы — звезды в облаках, берём не числом, а профессионализмом.

Важно, что ценности сформулированы на нашем языке. Мы могли бы использовать типовые. Например, «Мотивирован на результат», «Инклюзивность» или «Разнообразие». Но нам ближе свое, аутентичное — «Высокий КПД», «Разные и равные».

Невозможно внедрить ценности по щелчку, строго к 1 января или к очередному понедельнику. Привитие корпоративного ДНК требует деликатности, времени и методичности.

Цель была в том, чтобы донести новые ценности до всей команды без исключения. И действовали мы в разных направлениях.

На общей встрече (называем ее AllHandsMeeting) презентовали сами ценности. Рассказали, для чего они нужны, какую пользу они нам принесут и как именно мы будем их применять.

Визуал разместили на стене в офисе.

Писали статьи про наши ценности и культуру для внешних ресурсов, делились ими в корпоративной сети.

Поучаствовали в конкурсе HR-брендов с проектом по трансформации культуры, заняли II место в одной из самых конкурентных номинаций. Порадовали этой победой команду, а статуэтку победителя разместили на видном месте в офисе.

На регулярных внутренних тематических обучениях делали акцент на тех знаниях, которые помогают сотрудникам соответствовать корпоративным ценностям. Например, обучали финансам, чтобы каждый сотрудник понимал, как складывается экономика компании, и мог влиять на «Высокий КПД» и «Думаем, как стартап».

Для развития коммерческого мышления ввели практику представления результатов компании по основным показателям, в т.ч. финансовым, на общих квартальных встречах. Делали мастерские по вовлекающему лидерству для закрепления ценностей «Единство» и «Разные и равные», мастер-классы по личной эффективности для усиления поведения, свойственного ценности «С характером».

Инкорпорировали ценности и через регулярное упоминание в корпоративном лексиконе. Давали друг другу обратную связь на языке ценностей. Например, когда ты делишься с коллегами результатами и планами своей работы, ты вносишь вклад в наше «Единство». Или когда продолжаешь прикладывать усилия, чтобы привлечь выгодного клиента, подтверждаешь, что ты «С характером». Когда слушаешь мнение коллеги с уважением и принятием, даже если оно кардинально отличается от твоего, действуешь в согласии с принципом «Разные и равные».

При работе с ценностями очень важна последовательность и непротиворечивость. Поэтому мы внедрили ценности во все остальные сферы корпоративной жизни. Например, наша система премирования построена на принципах «Единства». У руководителей всех уровней в критериях премирования присутствуют ключевые показатели компании, связанные со стабильностью клиентов и финансовыми результатами. Это стимулирует их думать не только о своем маленьком участке ответственности, но и обо всей компании в целом.

Наше планирование базируется на ценности «Высокий КПД». В его основе — регулярный рост и повышение эффективности. Ценность «Разные и равные» лежит в принципе «горизонтальности» коммуникаций и решений. Мы практикуем подход «открытых дверей», когда сотрудник любого уровня может обратиться к руководителю любого уровня.

Неформальные мероприятия у нас тоже направлены на поддержку ценностей. В момент трансформации проводили корпоративную йогу и стретчинг в качестве прокачки телесной и ментальной гибкости, основы ценности «Думаем, как стартап». На часть мероприятий приглашаем членов семей сотрудников — детские новогодние и рождественские утренники, летние корпоративы. Таким образом демонстрируем интерес к работникам как к людям. Это про ценность «Единство», которая предполагает человеческий подход.

Формат летних мероприятий построен на ценности «С характером». В активностях требуется смелость и устойчивость. Например, менеджерский поход в горы или летние сплавы на байдарках, ночлег в палаточных лагерях, а не на агроусадьбах. Вечерние посиделки у костра с гитарой — это про ценность «Разные и равные».

Ежегодное голосование за Лидеров по ценностям стало одной из наших традиций. Мы спрашиваем: «Кто из коллег, по вашему мнению, в этом году наиболее ярко демонстрировал следование корпоративным ценностям? Одна ценность — один номинант». На основе результате опроса выбираем финалистов. Этакий корпоративный «Оскар». :) Победителей объявляем на общей встрече по итогам года. Награждаем корпоративным мерчем (майки, байки, свитшоты, шоперы, девайсы). Для каждого голосования выпускаем лимитированную коллекцию. Купить или выиграть его другим способом нельзя, в следующем году и для другого повода будет уже новая серия. Сотрудники любят наш мерч, с удовольствием одевают одежду с логотипами ActiveCloud в офис и на неформальные тусовки.

Самый заметный показатель того, что мерч у нас удался — его носят и любят.

В нашей отрасли имеет значение профессионализм команды. Один из путей развития сотрудников — передача знаний и менторство экспертов. Вместе с Лидерами по ценностям выбираем и Ментора года, чтобы подчеркнуть важность обучения и роста.

В конце прошлого года поняли, что настало время обновить визуал и формулировки ценностей, дополнить важностью клиента. В качестве стиля выбрали космический психодел. Трендовый, яркий, смелый и инновационный. Созвучен тому, что делаем и как себя видим в будущем. Представили драфт нового визуала на суд коллег, собрали критику, выделили из нее рациональное зерно и учли в финальной версии. Получилось так.

Подчеркну: мы не скандируем ценности по утрам, не проводим тестирований на знание точных формулировок. Мы так живём. И регулярно в разговорах сотрудников мелькают фразы: «Но мы же действуем, как стартап!», — или: «Это снизит наш КПД».

Недавно была ситуация. Одна из сотрудниц отдела обслуживания решила перейти в другую компанию. Вначале руководитель решила на смену нанять нового сотрудника. Но мы предложили найти решение через ценность «Высокий КПД». Проанализировали работу специалиста, упразднили то, что не приносит пользы, оставшиеся функции раздали коллегам. Выиграли все: компания сэкономила на подборе и адаптации, коллеги в обмен на увеличение объема задач получили прибавки к зарплате.

Может показаться, что внедрение ценностей проходило радужно и безоблачно. Но это не так. Речь идет о необходимости трансформировать установки и способ мышления, модели поведения группы людей, о том, чтобы изменить их подход к работе, к общению, к развитию.

Вызовы на этом пути не могли не возникнуть — и они возникли.

Первый барьер — сила привычек. Люди закрепили в себе определённые нейропаттерны, например, переходить на личности при любом несогласии или искать виноватых вместо решения. Перестроить устойчивые шаблоны поведения было непросто, мы много и терпеливо разговаривали с сотрудниками, помогали прийти к тому, что конструктивное взаимодействие дает больший результат. Показывали на собственном примере, как разрешать конфликтные и напряженные ситуации, учили руководителей воодушевлять команды и достигать договоренностей. Уделяли много времени кроссфункциональному взаимодействию.

Потребовалось время и на перестройку мышления руководителей среднего звена. Многие из них не готовы были воспринимать своих подчинённых как человеческий капитал всей компании. Ротации и продвижения воспринимали как ограбление — у них «сманили» специалиста! Поскольку мы большое внимание уделяем развитию, такой подход очень сильно мешал всей компании и диссонировал с ценностью «Единство».

Было очень важно донести до руководителей, что сотрудников необходимо растить не только для своей операционной эффективности, но и для дальнейшего продвижения в компании.

Потребовалось много времени, чтобы поменять взгляд на ситуацию: не «у меня сманили», а «я вырастил».

И да, не 100% сотрудников приняли новые ценности. Были те, кто предпочел уйти или с кем мы сами решили расстаться. Переходя на управление по ценностям, к такому тоже нужно готовиться.

Зато ценности позволяют нам очень эффективно нанимать новых сотрудников — «своих» видно сразу. Мы предпочитаем взять потенциального и подходящего нам по культуре, а не «суперзвезду», не готовую адаптироваться к нашей культуре.

У нас получилось. Не за полгода и не за год, но мы перешли на управление по ценностям, и сейчас наши сотрудники действительно «наши». Они разделяют общие ценности, стремятся к достижению общего крутого результата, не боятся предлагать идеи и сами их реализуют.

У нас в разы выросла прибыль, мы значительно укрепили позиции на рынке и готовы браться за сложные проекты.

При этом результаты достигаем с позитивным настроем, без выгорания, с приверженностью делу.

Всего этого невозможно достичь ни жёсткими методами управления, ни разовыми поощрениями. Только постепенной, системной и последовательной работой с корпоративной культурой на всех уровнях.

Внедрение ценностей — это игра вдолгую, но результат впечатляет.