Сова, глобус и мастера по стамескам, или почему нельзя задачу заменять инструментом

Этот текст родился, как размышления после этой статьи и изучения реакции на нее в тематических пабликах в Телеграмм. Сам термин - "мастера по стамескам" придумал Миша Руденко из "CX Бюро", евангелист JTBD.

Когда задача подменяется инструментом происходящее начинает напоминать древнеегипетскую мудрость: "Когда у человека в руках сова - всё вокруг кажется ему глобусом"

Представьте себе : вы захотели сделать ремонт в новой квартире. У вас есть план действий, образ того, что вы хотели бы получить в итоге и даже дизайн проект. Бюджет есть и вы начинаете искать подрядчика. И вот, вместо предложений о ремонте Яндекс вам выдает что-то такое:

Или

И везде примеры, кейсы, мнения экспертов и довольных клиентов. Выглядит как ерунда какая-то, правда? Учитывая тот факт, объявления вы видите в контексте поиска бригады ремонтников, а не покупки инструментов.

Приблизительно то же самое происходит сейчас в маркетинге.

Это всё ровно тоже, что и приведенный пример с оператором шуруповерта.

JTBD, CustDev, CJM, юнит-экономика, гипотезы, MVP, product/market fit, бизнес-моделирование и другие аббревиатуры - суть инструменты, помогающие решать задачи бизнеса.

У меня нет принципиальных противоречий к приведенной автором методике, я уверен, что был результат. Прочитав книгу Кристенсена впервые, я ощутил себя Нео, который теперь видит матрицу))) И, как любой нормальный человек, получивший в руки молоток, всё вокруг для меня стало гвоздями.

С помощью этого фреймворка мы делали всё (сейчас это выглядит забавно): от макетов этикеток молока до сайтов производителей оборудования для сжиженного газа)

Сейчас очарование поутихло, но разочарование так и не наступило. JTBD — это инструмент, аналитическая модель, с помощью которой можно посмотреть на продукт, чтобы понять ситуации потребления, мотивы. Не более того.

Противопоставление его другим инструментам (CJM, комиксам Остервальдера и пр.), деление на сторисы, мэпы, сценарии и пр. сужает арсенал исследователя и приводит к созданию продуктов с «рваным" клиентским опытом, когда на этапе привлечения мы говорим с человеком на его языке, а на этапе пользования клиент не понимает, почему вдруг всё не так, как было обещано и что ему связи с этим предпринять.

Всё - таки пусть сова летает по лесу, а глобус будет инструментом для изучения географии

Мне понравилось, что автор пытается сравнить разные модели, чтобы найти отличия. Это важно, потому что каждый год появляется хайповая тема про которую убеленные сединами старцы ворчат: "Ну вот, зумеры снова изобрели секс».

Главная цель бизнеса — генерить прибыль в долгосрочной перспективе. Единственный источник денег — клиент. Если на всех этапах взаимодействия клиент будет счастлив, то смысла ему от нас уходить никакого нет. При этом мы не говорим, что клиент всегда прав. Нужно найти тот сегмент рынка, потребности которого наш продукт может удовлетворить лучше остальных игроков рынка.

Т. е. с одной стороны мы должны выстроить удобный процесс потребления на всех этапах от принятия решения о покупке до расставания с клиентом, а с другой стороны создать продукт с нужными атрибутами. Для этого нам нужно понимать ситуации потребления и цели, которых клиент хочет достичь с помощью нашего продукта.

Самой удачной и логичной попыткой подружить Ульвика и Кристенсена я считаю статью Михаила Руденко (картинка ниже из этой статьи)

Модель Кристенсена помогает нам понять ситуацию потребления. Модель Ульвика — про процесс. Для проектирования CJM за основу берем этапы по Ульвику, т.к. эта модель хорошо описывает процесс потребления в движении клиента к «светлому будущему». Причем в b2b никакой особой разницы нет, просто там у каждого участника закупочного комитета свои цели, барьеры и драйверы, которые меняются в зависимости от контекста. С небольшими изменениями она же описывает процесс найма сотрудника на работу.

На основе наблюдений, интервью и анализа вторичных данных мы разбиваем эти этапы на эпизоды. Для каждого эпизода проводим анализ по JTBD (используем тот же фрейм, что и вы), чтобы понять барьеры и драйверы. Здесь тоже интервью, наблюдения, автоэтно. Причем анкетирование сильно снижает эффективность инструмента — многие факты, которые оказываются важными, теряются. Анкетирование (и пр. количественные) скорее для ранжирования найденных сегментов.

Все найденные факты размещаем на одном из слоев CJM. После этого в рабочих группах со стороны клиента проводим воркшопы, чтобы ответить на вопросы: как усилить драйверы или как снизить влияние барьеров в эпизоде и на каждом этапе. Здесь можно углубляться до тех пор, пока не закончиться бюджет на улучшение))

Если целью мы ставим счастье клиента, то пазл сходится. Результатом становятся изменения в бизнес процессы,продукт или элементы бизнес модели. При таком подходе (когда инструменты дополняют друг друга в рамках одной задачи) мы создаём уникальный клиентский опыт, который позволяет выполнить главную задачу — прибыль в долгосроке.

Когда мы пытаемся подменить смысл формой, КПД начинает стремиться к нулю. Применение любого инструмента должно быть обусловлено некой конечной целью.

Т.е. рассматривать JTBD как какую-то новую парадигму в маркетинге можно, но эффективность такого подхода ниже, чем при применении JTBD как инструмента анализа контекстов, мотивов и пр. в рамках изучения потребителя.

С одной стороны кажется, что все эти задачи решаются какими-то сложными и дорогими стратегическими мероприятиями. На самом деле это не совсем так. Даже веб студия, которая разрабатывает сайты эконом класса может существенно усилить своё рыночное предложение, если перестанет быть мастером по крестовым отверткам, а начнёт говорить с бизнесом на интересные ему темы.

Тут главное разбираться в вопросе за пределами инструментов.