Как онлайн-школе удается утраивать выручку каждый год? Кейс Skyeng

Запустить образовательный онлайн-проект – это только половина дела. Вывести его на самоокупаемость и каждый год увеличивать прибыль – вот главный вызов. О том, как это можно сделать и зачем для этого нужна юнит-экономика, на примере Skyeng.

Каждый год Skyeng ставит себе одну и ту же задачу – увеличить выручку в три раза. Эта цель неизменна, а вот способы ее достижения ежегодно трансформируются вместе с самой компанией. И нужно успевать подстраиваться: привлекать клиентов, набирать дополнительных учителей, открывать новые направления, чтобы диверсифицировать источники доходов. Если на одном из этапов случится сбой – например, учеников набрали много, а преподавателей не хватает, – карточный домик, конечно, не рухнет, но существенно пострадает.

Ключевой момент развития стартапов и онлайн-компаний, находящихся в стадии быстрого роста, заключается в правильном целеполагании. Важно планировать не исходя из того, что у вас уже есть, а основываясь на целях, которые вы хотите достичь. Поэтому Skyeng меняет структуру внутри подразделений, переформировывает команды, запускает новые проекты и находит необходимые дополнительные ресурсы.

Чтобы всегда держать руку на пульсе, мы пользуемся правилами юнит-экономики – четко разделяем задачи и ответственность за них между отделами. Этот подход един для всех и помогает не только в маркетинге, но и в бизнесе в целом.

Сегодня в Skyeng обучаются более 33 тысяч человек, с которыми работают 4280 учителей. За 2017 год выручка компании составила 725 млн рублей. Бизнес-модель базируется на индивидуальных уроках с преподавателем английского языка. Ядро сервиса – собственная учебная IT-инфраструктура: сайт, учебная платформа и мобильное приложение.

Каждому — по метрике

В Skyeng есть три большие бизнес-вертикали: B2C-взрослые, B2C-дети и B2B-аудитория (в других компаниях это могут быть, например, разные продукты). У каждой из них две ключевые метрики, которые прямо влияют на выручку, – новые клиенты (основной драйвер роста на сегодняшний день) и цикл жизни клиента внутри продукта (он же life time value). Последняя в нашей бизнес-модели состоит из трех составляющих:

Чтобы выполнять цель, то есть расти в три раза (с чем мы каждый год успешно справляемся), мы решили, что каждый отдел внутри компании будет отвечать за одну или две из вышеперечисленных метрик. И распределили ответственность за них между командами согласно этапам «воронки жизни клиента». Выглядит она следующим образом. Мы привлекаем пользователя, он оставляет заявку на вводный бесплатный урок, после прохождения которого оплачивает первый пакет занятий. И затем, если мы хорошо поработали, он покупает второй и последующие.

В итоге, каждой команде достается одна метрика, максимум – две. В этом случае сотрудники фокусируются на решении главной задачи, а не «распыляются» на множестве мелких. И здесь важно убедиться, что все члены команды – от руководителя до линейного специалиста – понимают, как эта метрика влияет на общую цель компании и как достичь нужных показателей. Например, исторически в Skyeng отдел маркетинга и продаж отвечает за часть «воронки» вплоть до первой оплаты. То есть наши финальные бизнес-результаты – это количество новых клиентов, а не промежуточные цифры в виде трафика и лидов. Таким образом, мы ответственны не только за лидогенерацию, но и за продуктовую составляющую. Поэтому команда маркетинга руководит работой сайта и личного кабинета: мы сами управляем этими инструментами, что помогает влиять на достижение наших KPI и общей цели компании.

А вот за показатели «воронки жизни клиента» после первой оплаты несут ответственность уже другие подразделения. Например, учителя следят за тем, насколько ученик доволен занятиями на нашей платформе или сервисом по сопровождению.

Формула успеха

После распределения метрик мы формируем план работы для каждой команды. Расскажу, как мы это делаем, чтобы справляться со скоростью роста бизнеса, на примере показателя по привлечению новых клиентов (исторически это ключевой KPI отдела маркетинга и отдела продаж). Он просчитывается, исходя из финансового прогноза. Так, если мы хотим увеличить выручку в три раза, нужно привлечь в 2–3 раза больше новых клиентов. Всё последующее планирование строится на основании этой цели в разбивке на отделы, команды и проекты.

Я твердо убежден в том, что бюджет на маркетинг не может быть статичной величиной. Нельзя просто утвердить абстрактную цифру на совете директоров. Это всегда производная от вашей юнит-экономики. В ней важна структура расходов и доходов внутри пользователя, то есть сколько пользователь принес вам и на какие расходы компании вы готовы потратить эти деньги.

По этой формуле легко посчитать, сколько денег можно потратить на нового ученика. Например, стоимость урока в Skyeng – 800 рублей, пользователь обычно покупает примерно 50 уроков, то есть его цикл (LTV) равен 40 000 рублей. Мы для себя решили, что готовы тратить на привлечение одного клиента 15% от LTV, то есть 6000 рублей. Это средний показатель, и в каждом канале сумма будет отличаться. Но благодаря такой простой формуле любой сотрудник – не только руководитель, но и линейный специалист – может просчитать свой собственный бюджет, который, кстати, не нужно ни с кем согласовывать. То есть, если нужно привлечь 100 клиентов, бюджет составит 6000 рублей умножить на 100.

Таким образом и создается магия юнит-экономики, где вместо одной светлой головы руководителя, каждый сотрудник становится микро-предпринимателем – сам принимает решения, как развивать свое направление, как тратить бюджет и как достигать поставленные KPI. В итоге, специалисты могут принимать больше операционных решений без участия и вовлечения своего руководителя.

За новыми клиентами

Спланировали год, распределили метрики, «разбили» план по месяцам, рассчитали бюджет, значит пора приступать к активным действиям. Примеры каналов, через которые мы привлекаем клиентов, чуть менее универсальные, но на этом этапе для нашей компании они работают лучше всего. Так, вся команда маркетинга Skyeng состоит из 45 человек, которые разделены на группы:

Первые два направления непосредственно влияют на привлечение новых клиентов, а остальные – косвенно. Продуктовый маркетинг оптимизирует воронки, проводит тесты и управляет ресурсом разработки, PR привлекает органический трафик, а отдел производства контента обслуживает все остальные группы. Монетизация – это единственное направление, которое имеет другие KPI. Его сотрудники занимаются тем, что тестируют гипотезы, которые помогут увеличить средний чек каждого ученика и соответственно общую выручку.

В итоге, из года в год в Skyeng клиенты приходят через: органический трафик, который мы привлекаем благодаря знанию о бренде и качеству наших услуг (33%), и реферальные программы (20%). Вторая половина привлеченных пользователей очень диверсифицирована, зато мы можем более точечно на нее влиять: партнерские программы – 13%, контент-маркетинг – 11%, закупка трафика – 8%, телемаркетинг – 7%, активные продажи – 4% и т. д. Один из интересных трендов 2017 года – четырехкратный рост контент-маркетинга: этот канал привлечения новых клиентов растет даже быстрее, чем школа в целом.

Из этого я могу сделать вывод, что, во-первых, для образовательных услуг, где пользователя нужно несколько раз заинтересовать продуктом перед тем, как он решится его купить, работают такие сложные каналы, как контент-маркетинг. Особенно, если средний чек продукта довольно высок. А, во-вторых, по-прежнему хорошо работают продажи по телефону. Но стоит помнить, что телемаркетинг довольно дорог, так как это человеческий труд, и если стоимость привлечения у вас не 6000 рублей, а 600, то этот инструмент не подойдет. И, в-третьих, стоит помнить, что при высокой скорости роста бизнеса доля каждого канала всегда будет снижаться, это нормально, не все из них справляются с ростом. Именно поэтому нужно постоянно пробовать разные направления, чтобы покрывать недостаток новых клиентов.

Седин Артем

Артем Седин

COO Bonnie&Slide