{"id":14293,"url":"\/distributions\/14293\/click?bit=1&hash=05c87a3ce0b7c4063dd46190317b7d4a16bc23b8ced3bfac605d44f253650a0f","hash":"05c87a3ce0b7c4063dd46190317b7d4a16bc23b8ced3bfac605d44f253650a0f","title":"\u0421\u043e\u0437\u0434\u0430\u0442\u044c \u043d\u043e\u0432\u044b\u0439 \u0441\u0435\u0440\u0432\u0438\u0441 \u043d\u0435 \u043f\u043e\u0442\u0440\u0430\u0442\u0438\u0432 \u043d\u0438 \u043a\u043e\u043f\u0435\u0439\u043a\u0438","buttonText":"","imageUuid":""}

Цифровая трансформация и IT-партнёрства: взгляд со стороны заказчика

Меня зовут Сергей Каторгин, я руковожу Центром Разработки Программного Обеспечения “Лидер-ИТ”. В рамках этого блога я общаюсь с коллегами и представителями заказчиков о создании цифровых проектов совместными усилиями с внешними подрядчиками. В этом интервью мы пообщались с Николаем Косачевым, экспертом, который имеет опыт развития коммерческих каналов сбыта и реализации цифровых сервисов на уровне СНГ, а также коммерческой трансформации с цифровой составляющей на глобальном уровне.

- Расскажешь о своем опыте? Ты говорил, что для различных проектов нанимали разные команды. Может быть, из этого опыта расскажешь о каком-то последнем или крупном сотрудничестве? Насколько успешным был в целом этот опыт?

- Когда я работал в СНГ, моя зона ответственности касалась в основном коммерческой части. Одной из обязанностей была работа с подрядчиками, инженерами и партнерами. Одной из ключевых задач было использование субподрядчиков на зеркальных условиях с нашим клиентом. Например, когда нам требовалось выполнить какую-то работу для клиента, мы привлекали исполнителей извне. При этом мы честно сообщали заказчику, что эти сотрудники не являются нашими и работают у партнёра, но обучены нами и имеют подтвержденную квалификацию. С точки зрения законодательства, это вполне рабочая схема.

При этом нужно понимать, что мы, как монобрендовая компания, были специалистами в одном типе оборудования собственного производства. Подобное сотрудничество позволяло нам реализовывать крупные проекты у любого заказчика, закрывая потребность в работе с другим оборудованием силами партнера, сохраняя при этом высокое качество услуги в целом. Именно партнёры позволяли нам получить доступ к локальным рынкам и компенсировали недостающие у нас компетенции.

- Интересно, для каких задач привлекались внешние ресурсы?

- Лично я участвовал в двух подобных историях. В первом случае привлекался партнёр для написания специализированного софта под “железо”. Это был специализированный веб-конфигуратор, который позволял параметрировать определённое оборудование. На тот момент на рынке вентиляционных систем не существовало решения подобного масштаба, и такое партнерство позволило нам закрепиться в этой нише.

Во второй истории - создание программного обеспечения совместно с партнёром для предиктивной аналитики обслуживания оборудования. С нашей стороны был доступ к заказчикам, наличие оборудования и компетенции. Партнёр выполнял роль разработчика, именно с IT-профилем, а также обеспечивал стабильность и работоспособность системы. Кроме того, они обслуживали технику не нашего профиля. Это был нетривиальный и достаточно успешный опыт.

- Я общался на конференции в Москве с коллегой из Калининграда, и он рассказывал, что компании уровня tier-1 в основном не могут найти готовый софт под свои большие масштабы, поэтому заказывают решения с рынка. Меня в этой ситуации беспокоит то, что компания, которая создаёт такие решения, становится единственным поставщиком, который может их обслуживать. Это определенные риски с одной стороны. Интересно, почему такая стратегия была выбрана в вашем случае?

В основном, мы стараемся предоставлять заказчикам набор различных инструментов для решения их задач. В чём особенность российского рынка? Например, европейские компании создают глобальные решения и применяют свой опыт, что предоставляет довольно большой объем работ постоянного и похожего характера, но на уровне мирового потребления. В случае российского рынка задачи более индивидуальны и локальны у различных заказчиков. Поэтому в каждом отдельном случае развивать компетенции вглубь становится очень сложно, и легче закрывать это партнерскими ресурсами. Не нужно следить за их загрузкой, когда они не находятся в штате. Постоянно ли для них есть проекты и т.д.

Мы рассматривали вариант создания собственного отдела разработки. Также мы рассматривали вариант покупки компании с необходимыми компетенциями и, собственно, на базе их разработок запустить какой-то продукт, что ускорило бы процесс. Партнёрство - это самый минимальный вариант с точки зрения инвестиций, но с точки зрения рисков самый высокий. Мы пришли к выводу, что начнём с третьего варианта - с партнёром, с потенциалом перетекания во второй вариант, а затем уже рассмотрим возможность создания собственного отдела.

Ещё один немаловажный момент по поводу российских заказчиков: они достаточно требовательны в плане индивидуальных решений. Даже у нас в портфеле было парочка похожих проектов. Единственный нюанс- они были с глобальным уклоном. Например, когда нужно выполнить какую-то операцию и для этого нужно пройти по 30 пунктам, эффективность человека, который работает в полевых условиях, снижается. А если это готовое решение, даже отраслевое, не всегда есть возможность его кастомизировать. Да, ты его берёшь и используешь как есть.

При этом российские компании достаточно молоды, в основном до 30 лет, из которых они 15 лет находятся в стадии активной промышленной и цифровой трансформации. И необходимые на таком рынке компетенции быстро не наращиваются, поэтому с их стороны было проще отдать это на аутсорс. Особенно с учётом того, что есть много промышленных IT-интеграторов, много компаний, занимающихся подобного рода работой.

Именно поэтому, взвесив все за и против, мы пошли по пути взаимовыгодного партнерства.

- Да ещё проблема в том, что сегодня нужно подключать множество небольших поставщиков решений. Если раньше можно было работать с несколькими крупными провайдерами, то сегодня это может быть и до 80 компаний в общем пуле решений. Плюс не забудем, что цикл жизни технологии 10 лет в среднем. А есть риски, что небольшие компании просто могут не просуществовать столько. Конечно, тут возникают вопросы: как нивелировать эти риски? Как, кстати, выбирали для себя подрядчика? По каким критериям?

В общем-то, пошли по относительно нестандартному пути. Обычно готовится техническое задание, затем его уже рассматривают совместно с несколькими компаниями. В нашем случае многие вещи были новые для рынка. Даже терминология могла отличаться для тех или иных моментов. Например, разное понимание того, что является предиктивной аналитикой у разных заказчиков. В нашем случае мы вели диалог с партнёром, так как нельзя было составить чёткое техническое задание. В первом случае компания-подрядчик была лидером на рынке вентиляции, во втором случае - лидером на рынке технического обслуживания. Поэтому это тоже снижало риски.

- Это интересно, то что ты рассказываешь. Потому что, когда компания начинает самостоятельно создавать отраслевые решения, имею в виду какую-то компанию среднего размера, она начинает конкурировать с крупными корпорациями или даже иногда с государственными решениями, и вот такое партнёрство позволяет усилить друг друга. А на что, кроме лидерства на рынке, ещё смотрели при выборе партнёра?

- Здесь ещё один важный момент. В целом-то существуют методологии выбора поставщиков. Но в данном случае обе компании являлись инвесторами в этот проект, и обе компании верили тоже в эту идею. Поэтому здесь несколько иной подход. В классическом субподряде может не быть такого уровня вовлечённости со стороны партнёра.

- Про совместные стартапы понятно. Можешь поделиться, каким образом происходил выбор подрядчиков в каких-то тендерных проектах?

- Пройдя этап формирования и согласования технического задания, а также определения целей и задач, было проведено исследование рынка с приоритетом на существующих проверенных партнеров для понимания, кто может выполнить эту работу. Далее составлялся список потенциальных подрядчиков, а со стороны бизнес-единицы (заказчика) - список требований и пожеланий к исполнителю. Затем составлялся шорт-лист победителей.

Всё-таки разработка решений - это достаточно персонализированная история. Неправильно оценивать, например, только по стоимости - это многофакторный анализ. В таком случае могут возникнуть некие манипуляции с техническим заданием, какие-то упрощения, чтобы поместиться в бюджет.

- Ещё интересно, получился ли какой-то happy-end у этих двух историй? Может быть, куда-то за рубеж они продвинулись?

- Да, конечно. В первом случае 50-60% наработок по вентиляционному проекту были глобализированы, и сама идея получила развитие. Второе решение, к сожалению, не успели довести до зонного развертывания, хотя успешно реализовали ряд пилотных проектов. Но изначально задача такая ставилась, что должен быть потенциал к международному развертыванию. Подобные вещи могли быть интересны во многих странах.

0
Комментарии
-3 комментариев
Раскрывать всегда