ИНТЕРВЬЮ «ВЕРХИ НЕ МОГУТ, НИЗЫ НЕ ХОТЯТ» ИЛИ ГЛОБАЛЬНАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ БИЗНЕСА. ДИАЛОГИ БЕЗ КУПЮР

Про трансформацию систем управления бизнесом меня просили написать ещё два с половиной года назад, идея пришла к ныне директору одного из журналов, а ранее мы были коллегами… Это говорит о том, что уже 2-3 года назад рядовые сотрудники и менеджеры среднего звена понимали, что так, как была организована структура управления на тот период, больше терпеть невозможно и нужно что-то менять… Но что и как и, главное — кто будет инициатором процесса изменений… На тот момент на данный вопрос ответов в рамках корпорации мы не нашли, наше решение было — поблагодарить компанию и начать своё дело.

Это один аспект революционной (по В.И.Ленину) ситуации…Второй признак — это то, что верхи не могут…

Так могут ли верхи?Какие признаки и причины говорить о том, что ТОПы утратили былую мощь , авторитет и реальную способность своевременно принимать важные решения по бизнесу, быть реальным лидером в своих коллективах? Что нужно предпринять в данной ситуации? Есть ли какой-то общий рецепт или решения по выводу из пике менеджера или компании — это сугубо индивидуальная история? Каким образом ослабление авторитета отражается на дееспособности компании, на эффективности работы персонала?Об этом мы сегодня поговорим с Василием Снапковским — экспертом в области продаж, управления, построения экспоненциальных бизнес моделей. Автором книги: «Жизнь как проект вашей мечты». Sales Partner DDcom — Deloitte Digital Community.

«Каждый из нас рано или поздно попадает в ситуацию, когда вынужден принять то или иное крайне важное решение — жизненно важное и необходимое для определения дальнейшего пути… Это могут быть и какие-либо семейные истории либо ситуации, связанные с работой. Как правило эти момент необходимости вызван токсичностью среды, в которой человек находится в момент выбора. Многие сейчас говорят об эмоциональном выгорании… Мне кажется, что сейчас это наиболее «модный» диагноз для сотен и тысяч граждан России. При чём эта тенденция распространяется не только на специалистов либо менеджеров офисов, но и на руководителей предприятий и ТОП менеджеров компаний…» — говорит Василий Снапковский.

Ситуация реально шокирующая и мы не случайно сегодня поднимаем эту тему — чреда непонятных летальных случаев среди менеджеров высокого ранга просто таки захлестнула Россию. И это не может не беспокоить…

— Василий, Вы, как эксперт с огромным опытом в различных сферах деятельности, как бизнес-консультант и психолог, какие видите причины происходящего? Ведь реально налицо выгорание не только среди рядовых сотрудников, но среди вполне себе успешных руководителей среднего и высшего ранга?

Начну с того, что руководителям среднего звена «достаётся» больше всех, далее Вы поймёте почему…

Планирование и целеполагание больше не работает? Новая реальность = новый подход к вызовам.

Мозг цепляется за привычный образ мышления, где всё было можно просчитать и понять, куда двигаться дальше.

Уму нужны гарантии, чёткие планы на будущее. Возникает страх перед неизвестностью. Но истина в том, что гарантия будущего, как и само будущее — понятия условные даже для мира 3D.

Планы в старом мире работали (хотя и не всегда) только потому что время текло по-другому, медленнее и линейно. То есть планы не успевали утратить свою актуальность, а наше восприятие видело только одну временную линию (с возможными вариантами отклонений).

Сегодня в период глобальной трансформации всего и вся, от геополитической системы, когда Россия вынуждена балансировать практически в одиночку на политической арене против коллективного запада, до кардинальной смены жизненного уклада тысяч и миллионов россиян, связанных как с изменениями общего экономического фона в стране, так и с изменением подходов к организации работы, самоопределения и самоосознания, необходимо создание жизнеспособной конструкции — адаптивной системы управления как для отдельных корпораций, так и для всех отраслей экономики страны.

Если вернуться к корпорациям и к необходимости оперативной идентификации риск факторов для бизнеса, то за период определённой стагнации в мышлении, т.е. в достаточно комфортный период предыдущих 3х десятилетий менеджмент высшего звена просто привык к обыденности и отсутствию реальных внешних угроз, что, собственно и ослабило жизнеспособность систем управления компаниями.Да, безусловно, ряд факторов, таких как ЧС или аварии на производственных объектах конечно случались но в целом на бизнес крупных корпораций они не оказывали существенного влияния, а ликвидацию аварий и ЧС производят и всегда производили специально обученные подразделения…Линейный персонал, как выполнял свои штатные задачи, так и выполняет — лишь бы достаточно чётко были даны распоряжения в той или иной ситуации, остальное дело техники…Вся же доля ответственности за разработку планов урегулирования тех или иных «катаклизмов» всегда лежала и лежит на менеджменте среднего звена. Они в ситуации, когда руководитель просто обозначает глобальную проблему, а подчинённый ждёт чётких рекомендаций, что, когда и как сделать…

Стресс? Безусловно…Поэтому достаточно часто мы встречались с усталостью именно руководителей нижнего уровня, физической и психологической…Инфаркты, инсульты, обострение иных заболеваний…

Вот она точка невозврата для менеджеров.

— Привычный образ мышления, штампы, ранее работавшие конструкции, которые сегодня в условиях идеального шторма уже не работают…

Конечно не работают, да и не могут работать… Разве готова была система к принятию Президентом страны решения о продажах газа исключительно за рубли?Не готова… Решение же ломало все устоявшиеся конструкции — мало того, что сменилась конструкция экспортно-импортных операций как по направлениям поставок, так и по объёмам, тут необходимость глобальных изменений возникла и в биржевой торговле внутри России…

— Да, Василий, абсолютно правы… Ко мне в начале марта с.г. обращались коллеги по нефтянке с вопросами, а каким образом формировать сейчас цену на бирже для внутренних торгов…

Да. Но это всего лишь частный пример, хотя и очень показательный. Система управления, оргструктура компании должна быть жизнеспособной, готовой генерировать нетривиальные решения в любой ситуации при реализации любого стресс сценария. Стало быть персонал и, прежде всего руководство любой компании должно быть подготовлено, обучено и мобилизовано действовать в условиях неопределённости. Просчитывать все возможные риски и готовить превентивные мероприятия для минимизации рисков, схемы локализации последствий и т.д. и т.п.

— Василий, ну так практически все компании внедрили у себя и системы контроля и контроллинга и рискмененджмент и прочие модели, которые, по идее, как раз и должны обеспечивать эту рискбезопасность…

А Вы уверены, что внедрённые модели работоспособны… Я лично не уверен, скажу даже иначе — они не работают…

— А по какой причине?

Любой процесс — это объект управления и субъект, управляющий процессом. Так вот если субъект, или, иначе говоря, руководитель с функционалом по решению той или иной проблемы или задачи не умеет или не хочет данную задачу решать, или не способен в силу состояния хронического стресса и эмоционального выгорания, то по факту мы получаем не решение той или иной проблемы, а систематические существенные ошибки, вводящие бизнес процесс или весь бизнес в ещё большие сложности в плоть до полного фиаско.

— Можно ли каким-то образом диагностировать это выгорание, чтобы предотвратить катастрофу?

И можно и нужно, только этим в корпорациях мало кто занимается… Здесь как в условиях при работе в крайнем севере при низких температурах — надо постоянно следить за коллегой — если например побелел нос, то это первый сигнал об обморожении. Вот и в психике так же — коллеги могут определить стресс у своего сотрудника или руководителя параллельного подразделения, но они этого не делают…

— А почему?

Годы конкуренции за руководящую позицию в крупных корпорациях. Неадекватная система KPI подразделений, когда показатели эффективности одного блока прямо противоположны показателям другого. Например — вечный спор маркетологов, коммерсантов и экономистов…

— Да, да, чуть меньше года назад меня приглашали с докладом по этому поводу на конференцию в ТПП Ленинградской области и решение этого спора — статистика — по графикам видно всё, нужно лишь научиться строить правильные аналитики и читать графики а на этом основании принимать решения о маркетинговых активностях…

Вы абсолютно правы. Почему это происходит? Вот ряд аспектов, и далее мы разберём каждый из них:

— несоответствие компетенций и качества сотрудников на всех уровнях управления целям и задачам как подразделения, так и компании в целом;

— инертность в принятии решений, размывание ответственности за решения на уровне руководства;

— страх нововведений, инноваций и экспериментов в коммерческих вопросах с одной стороны и попытка внести «свежую струю» исключительно за счёт реструктуризации оргструктур либо введения в штат на руководящие позиции новых персоналий, включая кандидатов из успешных компаний-конкурентов;

— неподготовленность руководителей подразделений к работе в стресс условиях при существенном количестве критических изменений внешних факторов;

Как Вы видите, все перечисленные аспекты — аспекты понимания и принятия на себя ответственности… Казалось бы, назначая того или иного кандидата на руководящую должность, ответственность возлагается автоматически… Ответственность как за организацию работы конкретного подразделения, так и за финансовый результат работы компании в целом.

Почему же в тот или иной момент бизнес рушится, руководящие сотрудники покидают корпорацию, растёт текучесть кадров у руководителей среднего звена?

Ответственность…

Нет ничего проще руководить той или иной операционной функциональностью в стабильный период… Однако, жизнь и история показывает, что стабильности нет и не будет — взять даже кризисы за последние несколько десятков лет… Но, как ни странно все они так или иначе после распада СССР связаны с падением цен на нефть — об этом мы можем также поговорить…

— Да, да если смотреть ретроспективу и поднять все факторы и причины, ключевое — цены на энергоносители, однако есть и ещё одна градация для прошедших кризисов — суть или психологическая подоплёка. Все кризисы так или иначе — это реализовавшийся риск, стрес-сценарий, но исходя из глубинной сущности происходящего, выходы из кризисных ситуаций и должны били быть различные — то есть есть определённый перечень мероприятий и механизмы, задействовав которые в комплексе либо поэтапно страна выходила из кризисов

1998 — экономический

2008-2009 — социальный

2014-2015 — политический

2020-2021 — психологический

Интересная градация… Вернёмся к ценам на нефть и вопросам стабильности… Все указанные периоды характеризовались снижением цен на нефть, в иные периоды обрушением… Но оставалось одно незыблемо — само наличие природных ресурсов. Мы сейчас разбираем данную ситуацию на примере ВИНК, но указанные сентенции в полной мере справедливы и для любой ресурсной компании, будь то металлургия либо лесная промышленность — любое предприятие, которое занимается извлечением полезных ископаемых либо богатств флоры и фауны нашей страны.

Цены падают, но ресурс то есть… и главное для менеджера — удержаться рядом с этим ресурсом.В психологическом контуре это означает, что кризисы и стрессы будут постоянно, но с точки зрения самосохранения менеджер занимает безрисковую пассивную позицию — скажут/прикажут — сделаю…О каких инновациях в данной конструкции может идти речь…Мне рассказывали, что как-то Президент крупной российской корпорации даже попенял своим вице-президентам, что от них не приходят никакие интересные предложения по развитию бизнеса или новые схемы взаимодействия с партнёрами…Причина одна — руководители различных подразделений корпорации может и имеют некие инновационные предложения, но боятся их озвучивать — мало ли — не понравится руководителю и есть риск за свои эти идеи просто лишиться насиженного хлебного места.Есть ещё один пример на эту тему — здесь уже мне рассказывал сотрудник подразделения развития бизнеса. Море предложений и презентаций и подробных описаний активностей… А непосредственный руководитель их отклоняет по причине, что никто из ближайших конкурентов таких проектов пока не реализовывал.Абсурд…Вот представьте себе Стива Джобса с его первым iPhone или одной из последующих усовершенствованных версий, чтоб ему кто-то сказал, что это не пойдёт, потому что этого не делал, например, Samsung…Так и любой бизнес, будь то В2В, В2С, а сейчас в силу лавинного развития интернета очень активно развивается кластер Р2Р, любой бизнес это постоянный мониторинг и даже предвосхищение потребностей, изменения потребительской матрицы и потребительского поведения… Это крайне сложно, мало того — этому не учат. Все говорят об автоматизации, цифровизации и обработке бигдата, а сами толком и не знают и не понимают, что с этой автоматизацией делать и как читать бигдата…

— Так, понятно, что большинство руководителей придерживаются стабильной неактивной позиции, боятся проявлять инициативу и предлагать инновации. Кроме того, мы в рамках дискуссии пришли к выводу, что без инноваций или каких-либо нетривиальных решений выхода их кризиса не будет. 30 лет сырьевой экономики, насиженные кресла… Вы в этом видите основную причину и коллапса в корпоративном управлении который мы наблюдаем уже несколько лет подряд и неспособности самостоятельно выбраться из сложившейся ситуации? Есть ли решения, которые можно реализовать прямо сейчас?

Знаете, что бы я посоветовал сейчас владельцам больших корпораций… Снести весь топ-менеджмент и начать с нуля выстраивать новую корпоративную систему на имеющейся ресурсной базе…

— Смело и революционно…

А мы и начали нашу беседу именно с рассуждений о революционной ситуации — иначе, как точка невозврата для старой конструкции управления, текущий период и не назовёшь.

Мы уже упомянули о подмене реальных инноваций, позволяющих совершить рывок в продажах, попытками поменять персоналии на некоторых руководящих постах, перманентные реструктуризации, проводимые корпорациями, постоянные ротации руководителей… Но от перемены мест слагаемых сумма не меняется…

Смотрите, внедрив нового руководителя в действующую инерционную и стагнирующую структуру, мы никогда не получим взрывного WoW эффекта, поскольку настроенная бюрократическая среда не только поглотит все его идеи и проекты, как болото, но и вызовет когнитивный диссонанс и у данного руководителя и у его окружения. И, как следствие, мы получим очередное эмоциональное выгорание и не в единственном экземпляре…

Мало того, все эти бесконечные ротации и реструктуризации приводили только к росту численности аппаратов управления — появлялись новые уровни управления, новые подразделения, новые и новые штатные единицы. И что примечательно — реальные вакансии при открытии новых подразделений в офисах корпораций в поисковиках отсутствуют. Это означает, что на позиции в аппаратах управления попадают «свои люди», которые, как правило неэффективны. Неэффективность обусловлена определённого рода «крышей» в лице высокопоставленных родственников и знакомых — примеров тому масса.

Ещё один момент ротации — при перемещении руководителя на новую позицию, он вправе привести с собой свою команду — и так это и происходит. Теперь вопрос — что делать с сотрудниками офисов, ранее трудоустроенными на указанных позициях — подыскать иное место работы в офисе или уволить…Вот и трудится служба по персоналу бесконечно переписывая Уставы предприятий, штатное расписание, положения о подразделениях, должностные инструкции, включая все возможные и невозможные рычаги для увольнения сотрудника, в услугах которого корпорация перестала нуждаться при прибытии нового кандидата…Работы непочатый край…

Безусловно я понимаю, что сейчас распустить весь «генералитет» корпораций это практически нереально, тогда обсудим шаги, которые вполне реализуемы даже без смены верхушки.

Не секрет, что ключом к любому бизнесу его развитию и устойчивости является корректная отчётность и умение персонала грамотно выстраивать аналитики, правильно их интерпретировать и уметь увидеть точки роста продаж существующего продукта и, возможно, даже предвосхитить ожидания покупателей и вывести на рынок новый продукт…

— Абсолютно согласна. И в данном вопросе — по крайней мере 2 составляющих — это сама система сбора и обработки информации (бигдата) и персонал, который умеет интерпретировать аналитики…

Да, начнём с материальной части — бигдата и системы сбора и обработкиЦифровизация или цифровая трансформация бизнеса — это системный хайп на протяжении уже лет 10-15…Внесу ясность в данную историю…Существует 3 этапа цифровизации —Невозможно провести цифровую трансформацию, пока не автоматизированы все процессы. То есть поэтапно — сначала мы проводим детальный анализ всех бизнес-процессов и подпроцессов, описываем входы и выходы, ищем дублирования, бесполезные процессы (т.е. процессы результат которых не используется никаким другим процессом) и по максимуму автоматизируем получение и обработку информации…

— Знакомая история. Мы занимались таким проектом — Совершенствование системы и структуры управления. По истечение лет 5 с начала проекта, его закрыли и по вполне понятным причинам — как Вы правильно сказали — дублирование, пустые процессы, а также непрозрачные процессы, где схемы принятия решений были настолько непрозрачны, что не поддавались никакой формализации…

Да, знакомая история… Но тут ещё кроется и следующий момент, что корректное описание процессной модели решает сразу два момента по оптимизации затрат — во-первых автоматизируются трудоёмкие операции, которые ранее выполнялись вручную, строятся аналитики и графики (также ранее выполняемые специалистами в электронных таблицах вручную), во-вторых убираются дублирующие работы — то есть если ранее, чтоб построить одну и ту же аналитику обработкой информации занимались определённые сотрудники в каждом!!! заинтересованном в этой аналитике подразделении, то после автоматизации данного процесса аналитика строится единожды и доступна экспертам всех заинтересованных структур корпорации…Или ещё в качестве примера — ранее мы вручную отправляли письма по электронной почте — сейчас у нас работает рассылка. Либо на некоторые операции можно поставить некоего чат-бота — и мы этот пример часто встречаем при звонках на горячие линии корпораций или регистраторов.

Идём далее.. И я уже об этом начал говоритьЦифровизация — мы берём кусочек бизнеса, производство, ставим датчики и через какое-то время получаем цифровую модель. Модель, которая настроена на человека, который выполняет ту или иную операцию, а не модель, как её видит какой-либо руководитель или собственник…И здесь мы идём уже на этап цифровой трансформации, когда с учётом описанной бизнес-модели и оцифрованных схем процессов внедряем комплексное программное обеспечение, в полной мере покрывающее потребности Head office — Систему поддержки принятия управленческих решений…

— Знакомая тема, я её продвигала в 2003-2005 годах…

Да, собственно, в технологиях решения управленческих задач нового то ничего нет … новыми могут только методы построения и обработки данных, новые методы анализа…

Так, например, если брать процессы продаж, а они ключевые для любой коммерческой компании… у меня разработаны авторские методики — технологии 3Р — Product — Promotion — Personal. Вывод один — что если хотя бы по одному из указанных направлений — столпов бизнеса продаж — работы не ведутся, то вся работа отдела продаж идёт насмарку…При этом мы же понимаем, что занимаясь отдельно по частям исключительно развитием и обучением линейного персонала, либо выстраивая новую ассортиментную матрицу, либо подготавливая некую рекламную кампанию и не видя целостной картины бизнеса — сгенерировать эффективную многомерную модель просто невозможно. И тут мы сталкиваемся уже с проблемой руководителя отдела продаж — а есть ли у него эта многомерность мышления…

— «Кадры решают всё»… и мы сегодня постоянно возвращаемся к вопросу соответствия персонала той или иной позиции.

Конечно необходимо и обучение и образование и создание требуемых нормальных условий труда, необходим чёткий перечень функций и работ для операционистов… но не менее важным в создании адаптивной системы и жизнеустойчивой корпорации должен быть некий кризисный управляющий или некий troubleshooter, видящий как боли и нестыковки внутри корпорации, так и риски и изменения внешних факторов, а это уже далеко нелинейная задача…

— Да таких специалистов «днём с огнём», что называется. Мало того специалист с такими компетенциями должен быть приглашён именно собственником бизнеса и должен быть наделён безграничными полномочиями. И, думаю, что многие собственники в текущий момент, в прочем, как и ранее, не отказались бы от услуг такого многомерного советника…

Правильно. Взгляд со стороны всегда важен, и только независимый компетентный системный эксперт в силах проанализировать и систему и процессы, найти «слабое звено» и не побояться рассказать об этом заказчику — собственнику.

— А как же быть с тем же консалтингом, например, из большой 4ки, услугами которого пользовались все крупные корпорации?

Во-первых, необходимость привлечения консультанта должна быть продиктована именно желанием первого лица корпорации что-то улучшить в ведении бизнеса компании.

Во-вторых, деятельность корпорации и процессы ведения производственно-хозяйственной деятельности ни в коей мере не должны зависеть от того выбрал ты ту или иную консалтинговую группу для проработки той или иной задачи или нет.

И, третье — ключевым условием, конечно является то, что корпорация сама в рамках соответствующих рабочих групп не в силах выработать беспроигрышную стратегию. В данном случае работа указанной РГ должна быть автономна, конфиденциальна и независима от работ подразделений компании.

— Мы опять возвращаемся к качеству персонала к экспертам и аналитикам, которые умеют просканировать ситуацию и предложить нетривиальное решение выхода корпорации из любого кризиса. Где ж их взять?

Я бы сместил акцент — а такие специалисты реально нужны корпорациям? Как показала практика, в том числе и моя личная, что компании не особо то ждут многомерных экспертов.

Ранее существовавший и глубоко пестуемый тренд — линейность — выполняй то, что сказано, в «параллельные миры» даже не суйся… — и боль, и до сих пор глубочайшая нерешённая проблема в управлении корпорациями.

Даже система отбора кандидатов на вакантные позиции настроена именно таким образом, что выбираются сугубо специалисты с определённым набором триггеров — т.е. на стороне работодателя кандидата на вакансию встречает искусственный интеллект и сотрудник HR, который может вам просто позвонить и сообщить о том, что вы приглашены на собеседование. В чём тогда суть работы HR — human resource management — управление людскими ресурсами… Если при отборе кандидатов HRспециалист не только не знает специфики самого бизнеса, не знает реальных потребностей того или иного подразделения в определённом наборе компетенций, а может лишь транслировать во вне работу ИИ, который по триггерам определил годен тот или иной кандидат к выполнению той или иной функции… А если случится так, что по триггерам кандидат подошёл, а по психоэмоциональным характеристикам (что на мой взгляд первично при работе в коллективе) кандидат не подходит…

Именно психоэмоциональная составляющая в текущем периоде развития России является определяющей как для корпораций, так и для экономики страны в целом.

— Да, 2020-2021 — психологический кризис — аналог 3ей мировой войны. Так пусть наконец-то главы корпораций посмотрят на каждого своего сотрудника, прежде всего как на Человека — Человека труда, обеспечат людям достойные условия работы, достойную зарплату и моральное удовлетворение от проделанной работы…

Да, а мы — troubleshooterы поможем корпорациям репозиционироваться, и, дай бог, всё обойдётся без «свержения» руководящей надстройки над реальными производствами…