Как развивается традиционный ритейл в цифровом мире: интервью с Дмитрием Куняшевым
Дмитрий Куняшев – один из руководителей Центра инноваций торговой сети «Лента». Он помогает компании находить нужные технологии и внедрять их в ежедневную работу сотрудников. В своем интервью Максиму Шпаковскому, основателю направления продуктовых дизайн-спринтов Focus агентства Aventica, Дмитрий рассказывает, зачем в принципе нужны центры инноваций, и что главное в работе инноватора.
Расскажи, как устроен центр инноваций изнутри. На какие инструменты вы опираетесь и как это устроено с точки зрения процесса?
Центр инноваций можно условно разделить на три направления. Первое – это ребята, которые занимаются скаутингом новых технологий и талантов, отобранных из внешней как локальной, так и глобальной инфраструктуры. Второе — это развитие внутренней инновационной культуры, повышение вовлеченности сотрудников в изменения, создание условий для внутреннего предпринимательства. Третье направление находится в моей ответственности. Мы занимается проработкой запросов наших внутренних заказчиков и воплощением их в пилотный продукт, проверяем его на практике, уточняем бизнес-кейс. Разделение условное, потому что мы работаем в единой команде взаимозаменяемых и дополняющих друг друга специалистов.
Нашими заказчиками выступают соответствующие дирекции, которые столкнулись в работе с проблемой или считают, что процессы можно улучшить, сделав их быстрее и эффективнее. Коллеги могут напрямую отправить запрос на поиск инновационного решения в Центр инноваций через корпоративный портал. Наша команда берет его в работу, ищет решения по разным каналам, сравнивает их и представляет результат заказчику. На этом этапе важно понимать суть запроса, поэтому мы совместно готовим техническое задание и список минимальных требований, которым должно отвечать решение. Ищем сами, в своей Базе Знаний, организовываем хакатоны, конкурсы с внешними партнерами. Далее мы организуем встречи с проектными командами, где совместно с заказчиками смотрим решения, выбираем подрядчика/решение, прорабатываем бизнес-кейс и идём в пилот.
В среднем на проект, который мы уже согласовали, выделяем три месяца — месяц на техническую подготовку и внутренние согласования, пару месяцев на само пилотирование решения. Спустя неделю-две после запуска смотрим на промежуточный результат, на динамику показателей, можем на ходу что-то корректировать. В конце пилота мы оцениваем итоговые результаты, даем обратную связь стартапу, уточняем бизнес-кейс. Экономически обоснованные решения мы передаем коллегам на подготовку к тиражу.
Можешь привести пример проекта, реализованного центром инноваций, который прям выстрелил и оказался очень полезным?
Например, чат-бот Set Galya для старшего кассира, который работает на смартфоне и позволяет удаленно согласовывать запросы на изменения позиций в чеке. Старший кассир получает сформированный запрос из кассовой системы через чат-бот и одним нажатием кнопки подтверждает операцию по изменению количества или удалению позиции.
В первом пилотном гипермаркете за месяц мы сэкономили покупателям 60 часов «ожидания», а нашим старшим кассирам – рабочее время, которое они смогли эффективно использовать. В этом заключается ценность продукта.
Почему, по-твоему, он выстрелил?
Потому что, во-первых, это решение облегчило работу нашим сотрудникам и позволило повысить уровень сервиса для покупателей. Во-вторых, оно простое с точки зрения технологии. В третьих, мы быстро его интегрировали, нам не пришлось существенно изменять текущий процесс. Ну и были понятны метрики, которые нужно замерять.
А почему ты в принципе выбрал заниматься корпоративными инновациями?
Это дает мне возможность больше экспериментировать. Центр инноваций был создан специально для того, чтобы пробовать, тестировать разные гипотезы, новые решения, смотреть их применимость на практике и, наконец, получать в качестве результата фактические показатели для оценки бизнес-кейсов.
Сейчас нет универсальных решений: то, что работает в одной компании, не обязательно сработает в другой. Центр инноваций позволяет находить и пилотировать подходящие решения быстро. У нас есть выделенный бюджет, есть команда – мы сфокусированы на том, чтобы сформулировать проблематику и оперативно находить решения, которые приносят ценность Компании и помогают нашим коллегам в выполнении ежедневных задач.
Почему, на твой взгляд, в России не утихает хайп цифровой трансформации в корпорате и насколько мы особенные в этом плане, если сравнивать с остальным миром?
Я бы не называл это хайпом. Динамика изменений окружения и запросов рынка рождают потребность в эксперименте и трансформации – по крайней мере, в ритейле.
Конкуренция расширяется: если раньше мы конкурировали с физическими магазинами розничных сетей, то теперь к ним прибавились специализированные магазины, обновленные рынки, онлайн-ритейл, сервисы доставки продуктов и готовой еды из ресторанов. На рынок выходят технологичные компании без оффлайнового опыта.
Усиливается конкуренция за клиента. Потребности клиентов, покупательское поведение меняется чрезвычайно быстро, особенно в цифровой среде. Люди принимают решения о покупке, совершают покупки и оплату уже не только в физическом магазине. Новые технологии открывают новые возможности.
У больших сетей сейчас основная задача –становиться быстрее, чтобы отвечать на эти вызовы — неопределенность будущего и увеличивающаяся скорость изменений.
До Центра инноваций я работал в проектном офисе ИТ. И если в начале я мог планировать проекты на год вперед, забюджетировать их, рассчитать ресурсы и понимал порядок реализации, то уже два года назад мне приходилось ежеквартально сверять приоритеты и вносить изменения в свой план.
Сейчас планирование на несколько лет вперед – это стратегический взгляд. Мы знаем, в какую сторону идем. Но ежемесячно синхронизируем свои планы с изменениями, которые произошли в Компании, отрасли и в мире. Так что во многих случаях цифровая трансформация – это вопрос не хайпа, а выживания.
Если сравнивать Россию с остальным миром, то ритейл у нас, по количеству работающих технологий, точно обошел, например, европейский
Почему именно сейчас появилась потребность запуска отдельного центра инноваций?
«Лента» активно экспериментировала с технологическими инновациями и достигла превосходных результатов в работе с масштабными решениями. Оставалось найти возможность для их быстрого поиска, пилотирования и внедрения, иначе говоря – организовать системную работу с инновациями, собрать для этого специальную команду. И как раз с этой целью в прошлом году и был создан Центр инноваций.
Почему существует дилемма инноватора? В целом, почему люди внутри корпораций становятся предпринимателями? Зачем им это?
На мой взгляд, это так или иначе желание сделать мир вокруг лучше: повысить качество клиентского сервиса, упростить и сделать более интересной работу коллег, убирая рутину.
А как вы работаете с внутренними предпринимателями? Какие процессы помогают выявлять таких людей и поддерживать их?
У нас нет проблем с выявлением таких людей. Руководители подразделений сами по себе люди, которые горят своим делом – они хорошо знакомы с проблематикой и готовы ее озвучивать и над ней работать.
Для развития внутреннего предпринимательства мы разработали новый формат работы с сотрудниками – мы организуем митапы и привлекаем российских и международных экспертов в области ритейла, робототехники, пищевой индустрии, медицины, обеспечивая таким образом доступ к инновационным решениям всем нашим сотрудникам.
В этом году запланирован запуск масштабного проекта по внутреннему предпринимательству с целью системного отбора и – главное – воплощения в жизнь идей, сгенерированных сотрудниками компании.
Почему так мало спин-оффов корпоративных инноваций – продуктов, которые родились внутри корпорации и потом переросли в отдельную компанию?
Чаще всего компания не спешит делиться какой-то своей успешной находкой. Но рано или поздно все пролезает на рынок.
Мы в Центре инноваций выступаем за открытость. Мы за то, чтобы делиться с другими компаниями кейсами и опытом, потому что в противном случае мы оплачиваем поиск решений одних и тех же проблем. Во-вторых, как я уже говорил, успех того или иного внедрения зависит от многих факторов и не гарантирован при применении в другой компании – так что бояться, что твой продукт возьмут и применят где-то еще с таким же успехом, бессмысленно.
Какие метрики на работе вызывают головную боль?
Сейчас моя главная задача – это скорость. Скорость в части запуска пилота, технической подготовки, согласований, разработки договоров, проработки вопросов информационной безопасности.
Мы делаем больше, чем стандартное IT внедрение – этот процесс как раз уже проработан. Мы сталкиваемся с темами/технологиями, с которыми прежде не работали – если не на каждом проекте, то на каждом втором.
В число таких новых вызовов для нас может входить что угодно – от проверки химического состава новой упаковки, которая продлевает срок годности продукта, до погружения в нюансы распознавания изображений товара на полках.
Плюс ко всему, команда наша тоже молодая – нам всего год. Сейчас мы совместно нарабатываем опыт, делаем два шага вперед и один назад. И мы хотим становиться еще быстрее, потому что потенциал для этого есть.
По твоему опыту, какие 20% действий приносят 80% результата?
Думаю, что 80% результата приносит верная постановка задачи. Правильно сформулированная задача определяет все остальное: технологии, сроки, пути решения, ответственных людей. А если в этом вопросе ошибиться, с первого же шага пойдешь по неправильному пути – потратишь время и ресурсы.
Почему ты работаешь и живешь в России?
Как бы пафосно это ни звучало, здесь моя Родина – березки, бабушкин дом в деревне, родители, моя школа, мой двор, друзья. В свое время у меня были мысли о переезде и были возможности, но в итоге я остался. Хочу работать и жить внутри своей культуры с понятными здесь шутками и цитатами из советских фильмов и мультфильмов.
В России я вижу возможности для своего развития, и здесь я приношу пользу.
Работая с инновациями, почему ты еще сам не создал единорога?
Фокус другой. Сейчас моя задача –показать ценность того, что мы делаем внутри Компании, поставить это на рельсы и масштабировать. Этим мы и занимались весь год: отлаживали процессы, набивали шишки, искали барьеры. Фокус был именно на этом. А дальше уже посмотрим.
Здорово, что столько дискурса вокруг фокуса в современном мире. Мой продукт так и называется – «Focus». Мне кажется, основным вызовом в мире возможностей является именно фокус на главном. Деньги как самоцель, кажется, уже отходят на второй план.
Деньги не сделают тебя счастливым. А вот результат работы, которым ты гордишься, полученный опыт, рост вместе со своей командой, ценность, которую ты принес, — сделают. Если ты занимаешься тем, что тебе в кайф, скорее всего, за этим подтянутся и деньги.
Это двенадцатая часть серии интервью от Максима Шпаковского об инновациях и предпринимательстве. Предыдущие части читайте здесь.
Если вы хотите протестировать гипотезы перед запуском нового проекта, мы всегда готовы вам помочь. Переходите по ссылке, чтобы подробнее узнать о технике дизайн-спринтов.