Как работают инновации в IDS Borjomi International: интервью с Эдуардом Жучковым
Эдуард Жучков – директор департамента развития IDS Borjomi International. А еще он преподает менеджмент инноваций и цифровую трансформацию в бизнес-вузах и тестирует по 400 гипотез в год. О том, как внедряются инновации в FMCG-секторе и как выходить на международный рынок, Эдуард рассказал в интервью Максиму Шпаковскому, основателю направления дизайн-спринтов Focus агентства Aventica.
Расскажи о своем профессиональном пути и нынешней роли в компании.
Начал я с предпринимательства: у меня было свое агентство performance-маркетинга. Мы помогали переводить бизнес из офлайна в онлайн. Работали по нестандартной схеме: вкладывали свои средства как инвестицию в проект. То есть, допустим, за создание сайта и привлечение через него клиентов ничего не брали, брали только ежемесячную фиксу за услуги. Это был опыт на стыке диджитал-маркетинга и предпринимательства.
Так я проработал года два-три и потом решил, что нужно идти дальше. Выходить из предпринимательской среды я не хотел , но при этом желал поработать с технологиями, к ним всегда был интерес. Стал смотреть на стартапы, общаться с венчуристами и бизнес-ангелами. Так через нетворкинг попал в GVA – Global Venture Alliance.
В GVA я работал директором по маркетингу. Там работал с крупными корпорациями – например, PepsiCo, МТС, IKEA, Centres, ВЭБ, МВидео. Эта работа дала мне возможность глубже погрузиться в рынок, посмотреть, как работает рынок корпоративных инноваций.
Из своих наблюдений я сделал вывод, что инвестировать или запускать свой стартап в России пока не особенно выгодно. Идентичные стартапы у нас и на Западе очень сильно отличаются в капитализации (не в нашу пользу). Но вот что касается смежного рынка, рынка корпоративных инноваций, – там уже интереснее.
Но тогда эта сфера была еще очень молодой. Люди едва могли дать определение словосочетанию «корпоративный акселератор». Иногда еще кто-то что-то шептал про «скаутинг». Никаких продуктовых команд или системной работы с гипотезами – ничего такого не было. И я стал работать в эту сторону – все еще в составе с GVA. В общей сложности у меня там вышло больше пятнадцати проектов в области корпоративных инноваций.
Я довольно активно ходил на бизнес-мероприятия, на одном из них познакомился с CEO IDS Borjomi Россия. Мы с ним разговорились, и от него поступил запрос в духе «хотим поработать с инновациями – покажи, как это лучше сделать». Я обычно работал с более конкретными запросами на инновации. Как показывает практика, так эффективнее. Но тут решил попробовать.
Почему решил сделать исключение на этот раз?
Во-первых, этот человек был на Startup Village. Во-вторых, я самостоятельно изучил, как они развивались, и увидел довольно интересный вектор.
К тому же, я все-таки как консультант из GVA знал, как быстро валидировать клиента, с кем стоит работать, как проверить, насколько компания инновационно развита. В целом, если смотреть на сектор FMCG во главе с Unilever, PepsiCo, Procter & Gamble, то там уровень проникновения инноваций сейчас довольно низкий. То есть ценность цифровых инноваций тут принести не сильно сложно.
С Borjomi IDS Russia мы начали с одного часа консалтинга в неделю. Постепенно это все переросло в парт-тайм, в затем в фуллтайм. Но я продолжаю вести параллельные проекты – это было одним из моих основных условий. Сейчас я перешел в IDS Borjomi International и продолжаю заниматься частным консалтингом. Кроме этого, я веду научную и менторскую деятельность. Я декан факультета по цифровой трансформации в бизнес-школе, разработал более пяти авторских программ для вузов МГУ, РЭШ и других. И еще преподаю MBA.
Возвращаясь к причинам, почему я все-таки согласился сотрудничать с IDS Borjomi Russia: мне было интересно строить систему инноваций с нуля.
Расскажи подробнее об этой системе. Как она устроена? Что ты уже успел построить?
Я пришел сюда подготовленным. В GVA я увидел, как можно и как нельзя работать с инновациями. Я ушел оттуда с сильным пониманием всех инструментов – это не только корпоративные акселераторы, инкубаторы и венчурные фонды. Инструментарий намного шире.
Если говорить о IDS Borjomi International, то это крупная компания. Мы входим в топ-5 в мире по продажам бутилированной воды. Под цели, которые стоят перед нашей компанией на локальном и международном рынках, логично использовать как внутренние, так и внешние инновации.
Расскажу сначала, как работаем с внутренними идеями. Мы используем кросс-функциональные команды, системно тестирующие гипотезы – business experiment teams. Они собираются раз в две недели, генерируют гипотезы, проектируют эксперименты, думают, как их провести с минимальными ресурсозатратами и проводят бизнес-эксперимент. Если идея сработала, то ее внедряют и масштабируют. Если не сработала, то радуются, что потратили на это не так много времени, как могли бы, и идут тестировать другие гипотезы.
Есть также программа IDEA Borjomi. Но это не обычный банк идей, куда ты закинул свою мысль и забыл о ней. У нас стабильно на основе этих идей проводят эксперименты, смотрят на метрики и, опять же, в случае успеха внедряют и масштабируют. Эта программа подкреплена как нематериальной, так и материальной мотивацией. Сотрудники копят Borjomi-баллы, которые можно обменять на конкретные призы в SHOP Borjomi.
По внешнему направлению инноваций у нас реализована программа STARTUP Borjomi. Это не акселератор, а бессрочная программа пилотирования стартапов. У нас нет первого, второго, десятого наборов – процесс мониторинга рынка, выявления запросов у бизнеса, приема и обработки заявок ведется постоянно.
У нас выработался определенный инновационный ритм. Раз в квартал мы собираем бизнес-запросы и ищем подходящие решения под них. Потом тестируем, запускаем пилот, внедряем и масштабируем. Запросы обрабатываем абсолютно по всем направлениям. Разве что для службы безопасности пока не искали стартапов
Важно понимать, что мы не просто играемся с инновациями. Мы используем инновации для повышения эффективности бизнеса. То есть мы ищем пути либо увеличения доходов, либо сокращения расходов. Основной фокус нашего департамента направлен на направления Продаж, Маркетинг, Производство и Логистика.
Как устроена твоя команда? Большой коллектив?
Нет, не очень большой. Со мной в корпоративном центре в рамках группы компаний работает еще один человек. В рамках российского бизнес-юнита – еще два инновационных менеджера. Думаем еще вводить человека для работы на украинском рынке. Плюс у нас еще постоянно работают стажеры. На данный момент – четыре человека.
Хочу отметить, что я категорически против расширения команды. Внутри себя мы стараемся максимально цифровизовать процессы и избавиться от рутинных задач. Большую часть времени мы тратим именно на креативные задачи, которые несут большую ценность. А контроль метрик и коммуникации мы максимально пытаемся вывести через специализированные инструменты.
Как тогда у команд хватает компетенций и рабочего времени, чтобы проводить эксперименты и тестировать гипотезы? Получается, это входит в их основные обязанности?
Нет. Мы работаем по модели run and change. Это значит, что цели у нас делятся на операционные (run) и на цели с с высоким уровнем неопределенности (change). Операционные цели требуют понятных инструментов и наборов процессов/задач. А цели с высоким уровнем неопределенности, соответственно, требуют процесс работы с гипотезами..
Эта культура принята во всей компании. Все сотрудники тратят 80-90% времени на операционку, а остальные 10-20% – на эксперименты. Конечно, от отдела к отделу это соотношение разнится, но смысл один и тот же.
Во время тестирования гипотез мы помогаем командам за счет фасилитации. Мы показываем, как можно грамотно проводить эксперименты и тратить на них ровно столько ресурсов, сколько нужно.
Приведу пример. Гипотеза звучала так: «Было бы здорово, если бы мы показывали мерчендайзеру, сколько он зарабатывает в каждой точке продаж, которую обслуживает сразу после рабочего визита. Это повысит его мотивацию, что положительно отразится на ключевых метриках». Изначально это выглядит так, словно надо разработать какое-то приложение, которое бы отслеживало задачи, их выполнение/результаты и отправляло оповещение о конкретной сумме работнику.
На самом деле, если вдуматься, то для проверки нам нужно просто сообщать сотруднику, сколько он заработал за целый рабочий день. И не нужно это делать сразу после визита в точку. Мониторинг результатов работы за день входит в ежедневные обязанности руководителя мерчендайзера.
Получается, вопрос просто в коммуникации от руководителя к прямому подчиненному – как ты отработал сегодня. А нужно ли для этого писать отдельно приложение? Нет. Есть WhatsApp и есть руководитель, который и без того мониторит. Нужно просто, чтобы он писал сообщение каждый вечер в чате.
В нашей работе нужно держать баланс – всегда искать пути упрощения, но и не перебарщивать. Потому что обе крайности вредны. Бывают люди, готовые тратить на тестирование гипотез необоснованные денежные и временные ресурсы. А бывают те, кто хочет быстренько и дешево проверить (очень часто за счет маленькой выборки) – и сразу же масштабировать. В моей практике были печальные кейсы: протестировали гипотезу на маленькой выборке и получили отличные результаты, а масштабировали на большую – и ушли в минус.
Так что важно сначала раскачать сотрудников – помочь им избавиться от страха ошибиться, наладить иное мышление, научить тестировать идеи с уменьшенными ресурсами, но при этом еще и правильно. Через эти стадии постепенно проходит вся группа компании. Вот, российское подразделение уже прошло. В том числе – за счет развития всех этих инструментов по работе с внутренними и внешними инновациями, увеличения вовлеченности сотрудников.
В нашем случае на вовлеченность сотрудников работает именно программа IDEA Borjomi. Это классная программа, которая принесла несколько действительно прибыльных идей бизнесу. Но в своей сущности она скорее про просвещение и взращивание культуры. В отличие от кросс-функциональных команд и STARTUP Borjomi, она не может быть основой для работы с инновациями и генерировать много денег.
Такие программы могут приносить много денег в IT, а не FMCG. Вот, к примеру, Adobe сделали крутой проект Adobe Kickbox – он, кстати, доступен в open-source формате. Благодаря этому проекту у них выстреливают идеи сотрудников и приносят 30% от общей выручки компании.
Смысл в том, что сотрудник предлагает какую-то идею – допустим, новые фильтры для Photoshop, – компания дает сотруднику 1000 долларов,1 час разработчика и 1 час дизайнера (и это все его коллеги внутри компании). Инициатор тратит эти деньги на лендинг, нагоняет трафик, и, если аудитория реагирует положительно, разрабатывает прототип. Прототип подтверждается – компания внедряет идею. За пять лет работы проект показал сильные результаты.
Это все круто, но в FMCG такого не получится. У нас тут физические продукты, у них сертификация и куча других правил.
Как вы с ними работаете?
На самом деле, это вообще разные истории. В FMCG разработкой новых продуктов занимается отдельное направление NPD – New product development. Там работают люди с определенным набором навыков. Они составляют рецептуры, проводят количественные и качественные исследования. В общем, это совсем не про цифровые инновации и цифровизацию.
Их задача – делать новые продукты, которые будут генерировать прибыль. Моя задача – повышать эффективность текущей бизнес-модели за счет быстрых тестов, быстрого проведения пилотов, быстрого внедрения и масштабирования. Ключевой момент – скорость.
Сколько времени тратите на тест гипотезы?
Зависит от конкретной гипотезы. Тут дело в первую очередь в скорости получения данных (обратной связи) с эксперимента. Допустим, интернет-магазин Ozon выгружает нам данные раз в месяц. Поэтому эксперименты, связанные с увеличением продаж на этой площадке, не могут быть короче тридцати дней.
Есть другой канал, Modern Trade. Большая сетевая розница. Они информацию передают с задержкой в 2 дня. И там хоть каждый день генери и проверяй новые гипотезы.
Если говорить о случаях, когда обратная связь приходит быстро, то, по моему опыту, на гипотезу нужно около двух недель. Это если говорить о прокачанной команде, которая умеет работать с гипотезами и тратит на это 10-20% своего рабочего времени.
Протестировать гипотезу о запуске продукта можно с помощью двухнедельного дизайн-спринта от команды Focus:
Наши спринты как раз столько и длятся – две недели.
Да-да, это классика. оптимальные сроки. Это все-таки не стартап, а большая корпорация. Тут, как бы ни хотелось, быстрее не получится.
А как ты решаешь вопрос с передачей опыта? Есть какие-то быстрые способы обучения сотрудников?
Здесь у меня небольшая фора. Я преподаватель и декан, так что я уже давно научился систематизации, структуризации, упрощению информации. О своей сфере я могу свободно разговаривать и с третьеклассником, и с профессором по инновациям – так, чтобы собеседнику было понятно и интересно.
Поскольку я вижу профессию с разных сторон, я могу быстро погрузить в нее кого угодно.
Если говорить конкретно про IDS Borjomi International, то у нас есть свой аналог Википедии для сотрудников, где мы понятным языком все объясняем. А для стажеров у нас есть менторский час. Это один час в неделю, когда стажер может задать мне или моим коллегам любой вопрос о нашем опыте. Мы максимально открыто отвечаем.
Иногда могу советовать коллегам проходить курсы – в случае, если вижу, что где-то недостает знаний. В целом, я считаю, что менеджмент инноваций состоит из четырех ключевых блоков дисциплин: project management, product management, change management и business administration. Последнее – про умение быстро диагностировать бизнес, определять бизнес-модель, выявлять ключевые направления и метрики
Какие метрики самые «больные» в твоей работе?
Скорость прохождения через этапы – согласования, бюрократия. Какая бы гибкая компания ни была, дорога от «появилась идея» до «пробуем» – слишком долгая. Хочется, чтобы это было быстрее. Это проблема была во всех компаниях, где я работал.
Если бы у тебя была волшебная палочка, что бы ты наколдовал, чтобы решить проблему потери скорости?
Главная причина потери скорости – внутренние согласования. Так что нужно как-то ускорить этот процесс.
Потеря скорости влияет на количество гипотез, которые мы можем проверить. Обычно срабатывают 5-10% гипотез. И важно за год отрабатывать не 15 гипотез, а сотни, чтобы действительно что-то менять.
Кстати, про количество. Сколько гипотез вы тестируете?
Когда я работал в российском юните и мы очень активно проводили эксперименты, там было прям очень много. На самом пике активности я параллельно вел 11 кросс-функциональных команд. А минимум – 3 команды. С таким темпом за два года мы протестировали порядка 800 гипотез.
Какого они размера, можешь привести пример?
Вот как я тебе рассказывал про обратную связь для мерчендайзеров. Такие примерно.
Это очень много.
Да, действительно, много. Мы посчитали, что сработали из этих гипотез порядка 7%. Сейчас я немного сбавил обороты, потому что занимаюсь в основном big data. Здесь немного другая специфика, больше аналитической работы. Проверишь одну гипотезу – у тебя из этого теста рождается три дополнительные гипотезы и два новых инсайта.
Тут, конечно, тоже нужно уметь не погружаться все глубже в эти исследования, а выдавать все-таки быструю пользу на основе экспресс анализа.
Почему ты живешь и работаешь в России?
Так исторически сложилось. Я, конечно, буду дальше развиваться в этом направлении, двигаясь постепенно в сторону международного консалтинга по корпоративным инновациям. В ближайших планах – получить DBA (Doctor of Business Administration) по этой специальности. Это как бы PhD после MBA. Хотел в 2020 году, но пандемия внесла свои коррективы.
Параллельно веду международные проекты по СНГ. В общем, все движется за пределы России.
С другой стороны, это все ради интереса. Если говорить о деньгах, то в этой сфере на Западе их не сильно больше, чем у нас. Вычтем всякие налоговые разницы, издержки на другой уровень жизни – и в сухом остатке останется плюс-минус так же сумма. Нет такого, что менеджер по корпоративным инновациям в Европе или Штатах получает в пять раз больше, чем получал бы в России.
Как, кстати, отличается наша корпоративная культура от западной?
У нас все очень особенно, конечно. Во-первых, у нас боятся предлагать идеи. Все вот эти присказки, что «инициатива наказуема», «кнут и пряник, и пряником тоже бьют» – это все правда. Или когда-то было правдой. И теперь люди мысленно не свободны, они не могут легко предложить идею. Никто не скажет тебе просто так «не сработало – ну и ничего страшного, попробуем еще раз, ты молодец».
Попробуем – в другой компании.
Вот именно! Еще один важный момент в российском бизнесе – это топ-менеджмент. В основном, это люди 40+ лет, и они самоучки. Да, они, возможно, прошли где-то как-то MBA. Но управляют они все равно больше нутром. А в инновациях на одной чуйке не вытянешь.
У нас сложнее с правовыми ограничениями в области интеллектуальных прав и распределения выгоды, чем на западе. Если говорить про запуск новых продуктов по Profit Share или Revenue Share, то это все затянется надолго.
Ну и опять-таки, любые проекты, которые запускаются в России, при равных вводных оцениваются (valuation) меньше. У нас выгоднее открывать цементные заводы, а не запускать что-то инновационное
К счастью, есть предприниматели, которые тоже любят технологии и готовы инвестировать в такие проекты. И с каждым годом их становится больше.
Расскажи про выход на международный рынок. Как, имея опыт в основном в России и СНГ, ты планируешь это сделать?
Смотрим на себя как на продукт и думаем, как этот продукт можно масштабировать за границей. Как по учебнику: сначала щупаем почву, общаемся с людьми, проводим количественные и качественные исследования.
В моем случае мне мои же российские клиенты стали приводить иностранных. Работая с международными компаниями, ты начинаешь знакомиться с экспатами, выходишь на новых интересных людей.
Какие 20% действий приносят 80% результата?
Остановиться, подумать, спланировать все. Выйти из инновационно-операционной рутины и оглядеться. Это дает возможность определиться, что хочется делать дальше, в каких сферах нужно поднажать, а где, наоборот, можно расслабиться. Возвращаться к себе нужно постоянно, устраивать себе ретроспективы. Это очень хорошо работает и обеспечивает рост.
Последний вопрос: почему ты еще не создал единорога?
Я сам этим вопросом, на самом деле, задаюсь. Пока не попадалось такой идеи, в которую я бы поверил настолько, что ушел бы в нее с головой. Когда появится, у меня, наверное, будет небольшая фора по сравнению с остальными.
Это очередная часть серии интервью от Максима Шпаковского об инновациях и предпринимательстве. Предыдущие части читайте здесь.
Команда Focus в 2020 году адаптировала методологию для команд, работающих в корпорациях и сделала 29 проектов для Сбера, Яндекс.Деньги, ГазпромНефть, WorldClass, Лаборатория Касперского, Tele2, ВЭБ.РФ.
Протестировать гипотезу роста или запуска нового продукта можно за 2 недели по методологии команды Focus. Как? Свяжись с нами и мы расскажем: