«Родительский» менеджмент и постановка задач

Безынициативность, проблемы с целеполаганием, боязнь ответственности, несамостоятельность этих сотрудников сочетаются с высокими зарплатными ожиданиями, дерзостью, нетерпеливостью.

Менеджеры, работающие с молодыми сотрудниками из «поколения Y», часто сталкиваются с тем, что даже неопытные специалисты, вчерашние студенты, претендуют на высокие зарплаты, требуют от работодателя значительных бонусов и расширенный соцпакет. Притязания людей старшего поколения – с опытом, связями, повышением квалификации – оказываются намного ниже!

Такая «наглость» молодежи вполне объяснима.

Это поколение росло в комфортных условиях, окруженное заботой любящих родителей. Родители принимали за них решения, а им оставалось лишь быть хорошими мальчиками и девочками, и за это их хвалили, поощряли и говорили, что они самые лучше. Уверенность в завтрашнем дне, чувство безопасности и вера в собственную исключительность приводят этих молодых людей к тому, что они на самом старте не оценивают адекватно реалии современного бизнеса и связанных с ним рисков. Они не готовы к усердной, трудной работе, не готовы к ответственности и самостоятельности в принятии решений. Они по-прежнему считают, что с них хватит того, что они будут аккуратно делать то, что им говорят – так же, как в родительском доме. Безынициативность, проблемы с целеполаганием, боязнь ответственности, несамостоятельность этих сотрудников сочетаются с высокими зарплатными ожиданиями, дерзостью, нетерпеливостью. При этом они обладают действительно уникальными знаниями и навыками – но не научились пока применять их в конкретной рабочей ситуации.

Как работать с такими сотрудниками?

Ответ кажется очевидным. Раз они настолько привыкли к родительской опеке, то и в рабочей среде нужно создать для них привычные условия, установив отношения «родитель-ребенок» вместо «начальник-подчиненный». Менеджер становится для таких сотрудников родителем, наставником – другом, партнером, доверенным лицом, и строит свои коммуникации с сотрудником не с позиции начальства, а с позиции заботливого куратора. В этом случае сотрудник готов показывать высокие результаты, тогда как работа в классических условиях подчинения может совершенно демотивировать его.

Что такое «родительский» менеджмент?

Быть «родителем» своему подчиненному Y – не значит разговаривать с ним свысока или командовать, наоборот! Это значит проявлять заботу, учитывать мнение сотрудника, беспокоиться о его чувствах и комфорте. «Игреки» получают в семье большое количество заботы, уважения – и рассчитывают получать их и на работе. А еще они получают в семье точные инструкции относительно любой деятельности и привыкли неукоснительно следовать им. Это менеджер должен учитывать при постановке задач сотрудникам-Y. Такие взаимоотношения с подчиненными получили названия «родительского» менеджмента. Суть такой системы управления состоит в заботе о сотрудниках, поощрении (премировании) даже за небольшие достижения, кураторства и наставничества в отслеживании собственных успехов, а также точной алгоритмизации всех действие и установке четких границ ответственности и полномочий.

Зачем это нужно?

Многие руководители задаются этим вопросом. «Зачем я буду возиться с инфантильными и капризными маменькиными детьми? Есть определенные корпоративные правила, их должны соблюдать все, и если ты не готов – тебе нет места в нашей компании» — говорят они. Но дело в том, что есть как минимум три причины «возиться» с представителями поколения Y.

Многие руководители задаются этим вопросом: «Зачем я буду возиться с инфантильными и капризными маменькиными детьми? Есть определенные корпоративные правила, их должны соблюдать все, и если ты не готов – тебе нет места в нашей компании» - говорят они. Но дело в том, что есть как минимум три причины «возиться» с представителями поколения Y.

Поэтому руководителям можно посоветовать менять систему управления и мотивации для «игреков» — потому что будущее за ними, нравится это руководителям или нет.

Границы ответственности и постановка задач.

«Игреки» не очень эффективно работают «за зарплату». Гораздо эффективнее будет «покупать» результаты их труда, выплачивая им премии или поощряя иным образом за небольшие достижения. При этом они претендуют на широкие полномочия в рамках своей зоны ответственности, но не готовы брать на себя дополнительные обязанности за ее пределами. Поэтому нужно четко очертить границу полномочий и ответственности для таких сотрудников. Иными словами, поколению Y необходима полная свобода – в четко определенных границах. В них они готовы нести всю полноту ответственности, но они не возьмут дополнительную ответственность на себя, если она выходит за установленные рамки. Кроме того, даже в своей зоне ответственности они ждут не абстрактных задач, а конкретных. При этом для Y предпочтительна постановка коротких задач вместо масштабных. Именно поэтому современные системы управления рекомендуют дробление масштабных целей на краткие итерации, имеющие свой срок выполнения, набор инструментария и критерии оценок. В качестве инструмента управления целями и задачами для таких сотрудников применяются специальные модели, позволяющие унифицировать постановку задач. В этих системах выделены четкие критерии, которым должны соответствовать эти задачи, для того, чтобы Y смог принять их в работу и эффективно реализовать. Так, цели, которые ставятся перед Y, должны быть понятны, измеримы, достижимы, конкретны, иметь четко установленный срок исполнения и внятные критерии оценки. Для эффективной реализации этих целей Y необходимо дать необходимые ресурсы и инструменты, а также методику.

При наличии необходимых требований, ресурсов и алгоритма у него не возникнет вопросов относительно реализации цели, и он выполнит поставленную задачу блестяще.