Как добиться изменений в команде

Одна из основных работы руководителя заключается в том, что вы постоянно работаете над улучшением положения дел в своей команде. Например, вы можете попытаться сделать команду более эффективной, помочь сотруднику развиться. В любом случае, быть инициатором изменений — это неотъемлемая часть работы руководителя.

Сложно влиять на команду, когда постоянно меняется контекст и всегда есть все новые и новые проблемы. Именно поэтому мне кажется необходимо рассмотреть этот вопрос с более практической точки зрения. Так что же может делать руководитель в такой ситуации?

Хотя компании и команды различаются, в большинстве случаев у руководителя есть полномочия определять, как работает его команда и как оценивать членов своей команды. Эти полномочия означают, что у них есть три основных инструмента для изменений: Системы, Поведение и Награды.

Руководитель может воздействовать на систему внутри своей команды, чтобы улучшить ее работу. Он также может использовать свое поведение, чтобы повлиять на других. И, наконец, он может награждать сотрудников, чтобы стимулировать правильное поведение у других.

Хотя это высокоуровневые концепции, они помогают при решении различных задач. Понимание рычагов, которыми они могут управлять, означает, что руководитель может быть более целенаправленным в своих действиях.

Пройдемся по концепциям.

Системы — это наиболее распространенная практика и то, что чаще всего обсуждается (в том числе моем телеграмм канале). У каждой команды есть процессы, которым она следует, как формально, так и неформально. Будучи лидером, вы можете воздействовать на процессы команды, чтобы улучшить желаемый результат.

Несмотря на то, что это инструмент, который большинство руководителей и так знают, изменение процессов — это то, что легче сказать, чем сделать. Я неоднократно терпел неудачи в работе с процессами и видел, как проваливались многие инициативы по улучшению процессов. Поэтому здесь я хочу поделиться некоторыми принципами, которые я стараюсь учитывать, когда оптемизирую системы:

Начинайте с проблемы, а не с решения. Когда у вас есть молоток, каждая проблема кажется гвоздем. По мере продвижения по карьерной лестнице, менеджеры узнают о решениях, которые сработали в прошлых ситуациях. Хотя опыт очень важен, сначала необходимо понять, согласны ли другие люди, что проблема существует.

Согласуйте проблему и предложите решения. С другой стороны, менеджер должен понимать свою роль лидера и помогать команде двигаться к решениям. Хотя они могут делать это совместно, руководитель имеет уникальную позицию в команде благодаря своему положению.

Полезным принципом является: «Консенсус — это не то, что все согласны. Это когда каждый чувствует, что его слышат и воспринимают всерьез». Руководитель должен слушать все точки зрения и двигаться вперед с решением, учитывающим их все.

Думайте глобально, действуйте локально. Важно оценить идеи улучшения в контексте проблемы, но руководитель должен учитывать всю систему, принимая решение о том, как улучшить. Большинство тактик, используемых в команде, будут зависеть от контекста команды и других пересекающихся систем.

Без понимания контекста команда рискует следовать “лучшим практикам” без полного их понимания и их последствий, что может привести к отрицательным результатам.

Изменение вызывает дискомфорт. Наконец, важно понимать, что даже когда все настроены на изменение, оно остается неприятным. Процессы команды не сильно отличаются от привычек, и их изменение требует постоянного напоминания и перенастройки, особенно в начале. К сожалению, часто можно наблюдать, как отличные идеи терпят неудачу, потому что изменение не было реализовано достаточно глубоко, и команда вернулась к старым привычкам, не получив никаких преимуществ.

Помимо работы с системами, менеджеры могут влиять на поведение команды своим самым ценным товаром: вниманием. Будучи на лидирующей позиции, руководители могут влиять на поведение команды, сигнализируя ей, как нужно работать.

Хотя это более тонкий подход к изменениям, он может быть использован в различных ситуациях. Например, на командном совещании вопросы, заданные руководителем, будут считаться значимыми. Аналогично, детали проекта, на которые обращает внимание менеджер, будут замечены и членами команды. Например:

Технические улучшения — если существует область, где команда может улучшиться, например, тестирование или архитектура, то, сосредоточив свои вопросы и обсуждения на этой области, менеджер может создать пространство для разговоров, которые направят команду в желаемом направлении.

Улучшение процессов — когда команда улучшает свои процессы, менеджер может помочь ей двигаться в правильном направлении, обращая на это внимание и напоминая о желаемых изменениях. Как и в любом упражнении по построению привычки, регулярные напоминания и подсказки помогут установить новый, продуктивный режим.

Регулярные синхронизации — в любом регулярной встрече, такой как стендап или синхронизация команды, руководитель может направлять фокус команды, задавая вопросы в областях, которые нуждаются во внимании. Например, если команда постоянно напоминает о качестве вместо сроков, это в конечном итоге приведет к поведению, которое отражает этот принцип.

Последний метод, вероятно, самый очевидный: менеджеры могут влиять на свою команду, предоставляя награды. В итоге, руководитель решает, кого нанимать в команду, кто продвигается на руководящие позиции и как назначать сотрудников на проекты. Кроме того, менеджер может помочь определить, как команда будет работать, распределяя членов команды по определенным должностям.

Однако в этом методе есть тонкость. Когда мы думаем о поощрениях, мы обычно рассматриваем крупные и очевидные: новые бюджет на найм, продвижения по карьерной лестнице и финансовые вознаграждения.

То, что обычно оставляется в стороне, это небольшие наводки, которые руководитель может давать через небольшие циклы обратной связи. Большинство людей ценят обратную связь, но обычно не столь щедры на ее предоставление. Полезной практикой, является принятие проактивного подхода к наблюдению за своей командой в работе, с целью дать обратную связь. Например, это означает участие в совещании по проекту, ведение записей и предоставление обратной связи о вовлеченности. Чтение технических документов и предоставление обратной связи не только по содержанию, но и по форме. Хвалить кого-то за поднятие проблемы в чате команды.

Во всем этом важно быть внимательным к тому, как использовать награды для мотивации команды в уникальных и инклюзивных вариантах, не вызывая межличностных конфликтов путем проявления любимчиков.

Как руководитель, чем больше вы можете наблюдать за своей командой и выделять области улучшения и достижений, тем легче вам будет улучшать их индивидуальную работу и, следовательно, работу команды в целом.

Эти три метода часто пересекаются и взаимодействуют друг с другом, как в любой сложной системе. Руководитель должен использовать комбинацию этих трех вариантов для большинства практических случаев, которые оказывают значительное влияние на команду.

Рефлексивный взгляд на сформированные варианты поможет вам решить, как выстроить свои действия в качестве руководителя и увеличить свое влияние на команду. Кроме того, это облегчит последующее внедрение изменений.