Александр Семёнов
Андрей, речь не о функциональной роли, а о личных предрасположенностях. Вы когда берете человека в команду, на этапе собеседования можете определить общие предрасположенности. Затем в работе вы тоже замечаете подход к работе: проактивность, способность генерировать новые решения. И смысл хорошего менеджера — в способности нанять правильных людей на правильные места.
Антон также правильно сказал ниже. Есть разные методики сбора идей. И в наиболее зрелых компаниях за методиками сбора следует распределение этих идей в стартап-команды, которые эти идеи пробуют и тестируют. И результат их работы — заключение о жизнеспособности идеи: «получилось реализовать, берем в основной продукт/применяем в работе» или «не получилось, ищем тестируем следующую идею». Работа может вестись в разном формате: это могут быть внутренние акселераторы стартапов, это может быть выделение отдельных отделов, которые работают с инновациями. Это, в конце концов, может быть просто выделение сотрудникам одного дня в месяц на новые проекты и идеи — есть ИТ-компании, которые такой подход успешно практикуют и за счет этого постоянно релизят дополнительные функции сервисов, созданные как раз в рамках таких свободных дней креатива.
Правильно ли я понял, что при приеме и в работе мы ищем не меланхоличного человека, способного вникать в процессы и устройства, узнавая их до мельчайших деталей и думающих о том, что можно улучшить, а проактивных "скакальщиков по верхам", отточивших навык демонстрации активной жизненной позиции?
Прежде всего, я бы не стал ставить на людях штампы: идею может придумать и экстравертивный лидер, и тихий интроверт. Но идеи не всегда появляются именно благодаря кому-то одному. Для их создания важно сочетание глубины (способности глубоко погружаться в устройство продукта, рынок, запросы аудитории), проактивности, готовности брать на себя ответственность за решения, умения видеть будущее и понимать, как привести к нему людей. Чтобы был результат, нужно обеспечить в компании сочетание этих качеств — в одном человеке или в команде. Именно в этом сложная задача руководителя или HR-специалиста.
Решение о жизнеспособности той или иной идеи также принимают проактивные генераторы?
В идеальной модели решение принимает рынок и потребитель продукта: если новый продукт или функциональность используется и покупается, если есть экономический результат и прирост аудитории, значит, идея работает. Но не все проводят тестирование в рыночных условиях, поэтому чаще решение принимает тот, кто инвестирует в разработку идеи: в процессе работы проверяет, подтверждаются ли изначально поставленные гипотезы, сходится ли финансовая модель (та самая юнит-экономика, о которой сейчас много говорят).
Об IT компаниях, успешно практикующих подобный подход, было бы интересно подробнее. Я знаком с подобными попытками в компаниях Люксофт, Билайн и Епам, а также в не айти компании Северсталь - везде подобные начинания провалились с треском разной степени выразительности.
Да, не у всех получается. Работа с инновациями внутри компании требует высокого уровня зрелости, и пока не все компании до него дошли. Требуется терпение и готовность к ошибкам: не получилось с первой идеей, со второй — получится с третьей. Сейчас не так много компаний развивают такой подход, но примеры есть: «Сбербанк», «Газпром-нефть», «Крок». Мы в «КОРУС Консалтинг» также учимся эффективнее работать с идеями и учим этому наших клиентов, потому что верим, что только такой подход обеспечивает долгосрочный успех.