Ресурсное планирование: кейсы пользователей Timetta
В заметке разобраны кейсы нескольких компаний, использующих Timetta для ресурсного планирования проектов, резервирования сотрудников под проекты и контроля перспективной загрузки. Описаны различные подходы к ресурсному планированию и рекомендации по выстраиванию процессов.
Дисклеймер: мне не даются короткие заметки :( Дальше много текста, но если вам интересны именно кейсы, переходите сразу к последним двум разделам.
Введение
С 2017 года мы прошли большой путь. Сейчас Timetta пользуется более 300 компаний из РФ, от совсем небольших, со штатом в 30-50 сотрудников, до крупного бизнеса с численностью персонала более 2 500 человек.
Неизменным остается наша целевая аудитория. Timetta хорошо подходит компаниям из сферы Professional Services: it-интеграторам, разработчикам ПО, аудиторам, архитектурным бюро, управленческому, финансовому и юридическому консалтингу, маркетинговым, рекламным и PR-агентствам.
Timetta делается для компаний, которые:
- Ведут проектную деятельность, и проекты — основной источник выручки;
- В проектах есть существенная интеллектуальная составляющая: основной вклад в реализацию проектов вносят собственные сотрудники, их знания, опыт, навыки и компетенции.
В Professional Services бизнес строится вокруг сотрудников. Может звучать грубо, но время, знания, опыт и компетенции сотрудников — основной производственный ресурс таких организаций.
С определенного этапа зрелости управления в подобных компаниях остро встает вопрос организации внятного процесса распределения ресурсов по проектам, планирования загрузки сотрудников на долгий период, а также предупреждения ресурсных конфликтов между менеджерами проектов.
В этой заметке я разберу несколько кейсов наших действующих клиентов и расскажу о различных практиках и подходах к решению этой задачи.
Заинтересованные лица
Кто в компании заинтересован в процессе ресурсного планирования? На практике, инициатива исходит от следующих ролей:
Руководитель компании
Хочет понимать "емкость" своего производства, контролировать простои.
Не слишком этичное, зато наглядное сравнение: представьте, что сотрудники — это станки. Станок может работать и приносить выручку, а может простаивать. Если станок простаивает, он не выпускает детали и не приносит выручку.
Так и сотрудник, не задействованный в проектах, не приносит выручку компании, но генерирует затраты, ведь если он в штате, он в любом случае получает зарплату.
Выстроенный процесс ресурсного планирования позволяет высшему менеджменту получать ответы на следующие вопросы:
- Какова емкость нашего "производства"? Сколько проектов мы можем сделать за год / квартал?
- Если через условные три месяца к нам придет новый клиент, располагаем ли мы достаточными ресурсами, чтобы запустить новый проект?
- Если у нас не будет новых клиентов и проектов, через сколько месяцев у сотрудников кончится работа?
Менеджер проектов
"Потребитель" ресурсов. Формулирует потребность проекта в ресурсах, управляет оперативной загрузкой ресурсов, выделенных на проект.
Ресурсный менеджер
Руководитель департамента, подразделения или TeamLead. В компаниях с матричной структурой — "владелец" ресурсов. Управляет загрузкой и утилизацией своей команды, подбирает ресурсы под потребности менеджеров проектов.
HR-менеджер
Формирует план найма, если потребности менеджеров проектов не покрываются текущим объемом ресурсов.
Профили сотрудников
Чтобы ресурсами можно было управлять, для начала их нужно описать. Выделить значимые критерии, влияющие на распределение ресурсов по проектам, их загрузку и стоимость.
В Timetta предусмотрено множество параметров, характеризующих ресурс.
Начиная от должности и проектной роли, заканчивая навыками и сертификатами.
Ресурсный план проекта
Ресурсный план проекта — зона ответственности менеджера проекта. Подготовка ресурсного плана проекта преследует две основные цели:
- Формирование потребности проекта в ресурсах (кто, в каком объеме, в какой период времени потребуется для реализации проекта).
- Оценка себестоимости проекта (затрат на реализацию проекта по статье "Себестоимость труда").
Ресурсный план проекта (далее элементы системы будут написаны с большей буквы) может быть очень детальным, с декомпозицией на отдельные этапы и задачи.
При формировании ресурсного плана менеджер проекта может делать оценку трудозатрат как для реальных сотрудников, так и для Универсальных ресурсов — обезличенного набора ролей и компетенций (например, консультант SAP).
Календарь бронирования
Календарь бронирования, или "витрина ресурсов" — интерфейс, позволяющий зарезервировать определенную емкость сотрудника под определенный проект на некоторый период времени.
Прямой взаимосвязи между Календарем бронирования и Ресурсными планами отдельных проектов нет.
Допустимы следующие ситуации:
- Менеджер проекта добавил сотрудника в ресурсный план своего проекта, но еще не выполнил его бронирование.
- Менеджер проекта забронировал сотрудника под свой проект, но еще не делал план.
Именно бронирование, резервирование сотрудника под проект отражает тот факт, что сотрудник закреплен за опредлененным проектом на определенный период времени и передается в управление менеджеру проекта.
Глобально можно выделить два подхода к управлению бронированием сотрудников:
- Децентрализованный — когда все заинтересованные лица коллективно работают с "витриной ресурсов", бронируя сотрудников под свои проекты. Очевидно, что при таком подходе вполне вероятно возникновение конфликтов за ресурсы, когда два или более менеджера претендуют на одного сотрудника в один период времени.
- Централизованный — когда менеджеры проектов только формулируют свои потребности в ресурсах и пожелания к составу команды, а распределением сотрудников по проектам и резервированием их рабочего времени занимаются ресурсные менеджеры.
В приведенных ниже кейсах рассмотрим оба подхода.
Кейс 1. Управленческий и финансовый консалтинг
Кейс компании ADE Professional Solutions. Компания оказывает консультационные услуги в области бухгалтерского учета, экономики и финансов, а также проводит аудит предприятий различных отраслей в России и за рубежом с 2004 года. В компании порядка 100 сотрудников и 10 менеджеров проектов.
В ADE минимум бюрократии и высокая степень доверия к менеджерам проектов, поэтому в компании принят децентрализованный подход к управлению ресурсами.
Процесс строится следующим образом:
- Менеджеры проектов коллективно работают с Календарем бронирования, в полной мере воспринимая его как витрину ресурсов.
- Каждый менеджер ежемесячно, до определенной даты, вносит в календарь бронирования свои ожидания в формате Soft-бронирования. При этом все менеджеры видят ожидания друг-друга.
- Раз в месяц проводится общая "ресурсная встреча", на которой решаются конфликты за ресурсы, корректируются бронирования и выполняется финальное резервирование ресурсов (Hard-бронирование).
Ресурсные планы проектов составляются исходя из сведений о том, какие ресурсы, в каком объеме и на какой срок зарезервированы под проект.
Децентрализованный подход обеспечивает максимальную гибкость, однако требует от менеджеров проектов высокой вовлеченности и умения договариваться.
Кейс 2. IT-интегратор
Кейс компании GMCS — российской аккредитованной ИТ-компания, одного из лидеров по внедрению бизнес-решений и разработке ПО. В GMCS более 600 сотрудников, около 70 менеджеров проектов и 60 ресурсных менеджеров (руководителей практик, подразделений и команд). Подробный кейс есть на нашем сайте. Ниже приведу только самое основное.
GMCS компания с классической матричной структурой: есть центры компетенций и ресурсные менеджеры, есть проектные команды. Матричная структура и размер компании обуславливают более централизованный поход к управлению ресурсами.
Процесс строится следующим образом:
1. Менеджеры проектов готовят ресурсные планы проектов. При этом для планирования используются Универсальные ресурсы. Таким образом формируется общая потребность проекта в ресурсах.
2. Так как в компании принят централизованный подход к распределению и бронированию ресурсов, менеджеры проектов не могут самостоятельно резервировать сотрудников. Решение о выделении сотрудника на проект принимает ресурсный менеджер.
3. Для взаимодействия между менеджером проектов и ресурсным менеджером предусмотрен процесс формирования и обработки запросов. После подготовки Ресурсного плана и формирования потребности, менеджер проекта создает запрос на ресурс и направляет его ресурсному менеджеру.
4. Ресурсный менеджер получает запрос и выполняет подбор подходящего сотрудника из своей команды. При подборе ресурсный менеджер опирается на сведения о текущей доступности ресурсов, а также на соответствие характеристик сотрудников тем, что были указаны в запросе. Для удобства подбора предусмотрен специальный интерфейс — Ассистент бронирования, в котором, с одной стороны, показывается запрос менеджера проектов, а с другой стороны — подходящие под запрос сотрудники с указанием их свободной емкости.
В результате обработки запроса:
- Выполняется подбор подходящего сотрудника под потребность проекта.
- Емкость сотрудника резервируется под проект на определенный срок.
Если в ходе реализации проекта требуется изменить бронирование сотрудника (например, увеличить забронированную емкость, продлить срок бронирования или наоборот, отказаться от бронирования) — менеджер проекта создает запрос на актуализацию бронирования. Принципы работы с запросом на актуализацию аналогичны принципам работы с запросами на подбор.
Централизованный подход к распределению и бронированию сотрудников обеспечивает прозрачные, понятные всем участникам процессы, позволяет избегать конфликтов за ресурсы.
Еще один участник процесса — HR-менеджер. Если у менеджеров проектов есть потребности в ресурсах, которые не могут быть удовлетворены ресурсными менеджерами, запрос ресурса трансформируется в вакансию, затем создается заявка на подбор нового сотрудника.