Ресурсное планирование: кейсы пользователей Timetta

В заметке разобраны кейсы нескольких компаний, использующих Timetta для ресурсного планирования проектов, резервирования сотрудников под проекты и контроля перспективной загрузки. Описаны различные подходы к ресурсному планированию и рекомендации по выстраиванию процессов.

Дисклеймер: мне не даются короткие заметки :( Дальше много текста, но если вам интересны именно кейсы, переходите сразу к последним двум разделам.

Меня зовут Александр, я руководитель практики внедрения Timetta. В далеком 2017 году, на заре нашей деятельности, я рассказывал о Timetta в рубрике трибуна (тогда мы назывались WorkPoint).

С 2017 года мы прошли большой путь. Сейчас Timetta пользуется более 300 компаний из РФ, от совсем небольших, со штатом в 30-50 сотрудников, до крупного бизнеса с численностью персонала более 2 500 человек.

Неизменным остается наша целевая аудитория. Timetta хорошо подходит компаниям из сферы Professional Services: it-интеграторам, разработчикам ПО, аудиторам, архитектурным бюро, управленческому, финансовому и юридическому консалтингу, маркетинговым, рекламным и PR-агентствам.

Timetta делается для компаний, которые:

В Professional Services бизнес строится вокруг сотрудников. Может звучать грубо, но время, знания, опыт и компетенции сотрудников — основной производственный ресурс таких организаций.

С определенного этапа зрелости управления в подобных компаниях остро встает вопрос организации внятного процесса распределения ресурсов по проектам, планирования загрузки сотрудников на долгий период, а также предупреждения ресурсных конфликтов между менеджерами проектов.

В этой заметке я разберу несколько кейсов наших действующих клиентов и расскажу о различных практиках и подходах к решению этой задачи.

Кто в компании заинтересован в процессе ресурсного планирования? На практике, инициатива исходит от следующих ролей:

Руководитель компании

Хочет понимать "емкость" своего производства, контролировать простои.

Не слишком этичное, зато наглядное сравнение: представьте, что сотрудники — это станки. Станок может работать и приносить выручку, а может простаивать. Если станок простаивает, он не выпускает детали и не приносит выручку.

Так и сотрудник, не задействованный в проектах, не приносит выручку компании, но генерирует затраты, ведь если он в штате, он в любом случае получает зарплату.

Выстроенный процесс ресурсного планирования позволяет высшему менеджменту получать ответы на следующие вопросы:

Менеджер проектов

"Потребитель" ресурсов. Формулирует потребность проекта в ресурсах, управляет оперативной загрузкой ресурсов, выделенных на проект.

Ресурсный менеджер

Руководитель департамента, подразделения или TeamLead. В компаниях с матричной структурой — "владелец" ресурсов. Управляет загрузкой и утилизацией своей команды, подбирает ресурсы под потребности менеджеров проектов.

HR-менеджер

Формирует план найма, если потребности менеджеров проектов не покрываются текущим объемом ресурсов.

Чтобы ресурсами можно было управлять, для начала их нужно описать. Выделить значимые критерии, влияющие на распределение ресурсов по проектам, их загрузку и стоимость.

В Timetta предусмотрено множество параметров, характеризующих ресурс.

Начиная от должности и проектной роли, заканчивая навыками и сертификатами.

Ресурсный план проекта — зона ответственности менеджера проекта. Подготовка ресурсного плана проекта преследует две основные цели:

Ресурсный план проекта (далее элементы системы будут написаны с большей буквы) может быть очень детальным, с декомпозицией на отдельные этапы и задачи.

При формировании ресурсного плана менеджер проекта может делать оценку трудозатрат как для реальных сотрудников, так и для Универсальных ресурсов — обезличенного набора ролей и компетенций (например, консультант SAP).

Календарь бронирования, или "витрина ресурсов" — интерфейс, позволяющий зарезервировать определенную емкость сотрудника под определенный проект на некоторый период времени.

Прямой взаимосвязи между Календарем бронирования и Ресурсными планами отдельных проектов нет.

Допустимы следующие ситуации:

Именно бронирование, резервирование сотрудника под проект отражает тот факт, что сотрудник закреплен за опредлененным проектом на определенный период времени и передается в управление менеджеру проекта.

Глобально можно выделить два подхода к управлению бронированием сотрудников:

В приведенных ниже кейсах рассмотрим оба подхода.

Кейс компании ADE Professional Solutions. Компания оказывает консультационные услуги в области бухгалтерского учета, экономики и финансов, а также проводит аудит предприятий различных отраслей в России и за рубежом с 2004 года. В компании порядка 100 сотрудников и 10 менеджеров проектов.

В ADE минимум бюрократии и высокая степень доверия к менеджерам проектов, поэтому в компании принят децентрализованный подход к управлению ресурсами.

Процесс строится следующим образом:

Ресурсные планы проектов составляются исходя из сведений о том, какие ресурсы, в каком объеме и на какой срок зарезервированы под проект.

Децентрализованный подход обеспечивает максимальную гибкость, однако требует от менеджеров проектов высокой вовлеченности и умения договариваться.

Кейс компании GMCS — российской аккредитованной ИТ-компания, одного из лидеров по внедрению бизнес-решений и разработке ПО. В GMCS более 600 сотрудников, около 70 менеджеров проектов и 60 ресурсных менеджеров (руководителей практик, подразделений и команд). Подробный кейс есть на нашем сайте. Ниже приведу только самое основное.

GMCS компания с классической матричной структурой: есть центры компетенций и ресурсные менеджеры, есть проектные команды. Матричная структура и размер компании обуславливают более централизованный поход к управлению ресурсами.

Процесс строится следующим образом:

1. Менеджеры проектов готовят ресурсные планы проектов. При этом для планирования используются Универсальные ресурсы. Таким образом формируется общая потребность проекта в ресурсах.

2. Так как в компании принят централизованный подход к распределению и бронированию ресурсов, менеджеры проектов не могут самостоятельно резервировать сотрудников. Решение о выделении сотрудника на проект принимает ресурсный менеджер.

3. Для взаимодействия между менеджером проектов и ресурсным менеджером предусмотрен процесс формирования и обработки запросов. После подготовки Ресурсного плана и формирования потребности, менеджер проекта создает запрос на ресурс и направляет его ресурсному менеджеру.

4. Ресурсный менеджер получает запрос и выполняет подбор подходящего сотрудника из своей команды. При подборе ресурсный менеджер опирается на сведения о текущей доступности ресурсов, а также на соответствие характеристик сотрудников тем, что были указаны в запросе. Для удобства подбора предусмотрен специальный интерфейс — Ассистент бронирования, в котором, с одной стороны, показывается запрос менеджера проектов, а с другой стороны — подходящие под запрос сотрудники с указанием их свободной емкости.

В результате обработки запроса:

Если в ходе реализации проекта требуется изменить бронирование сотрудника (например, увеличить забронированную емкость, продлить срок бронирования или наоборот, отказаться от бронирования) — менеджер проекта создает запрос на актуализацию бронирования. Принципы работы с запросом на актуализацию аналогичны принципам работы с запросами на подбор.

Централизованный подход к распределению и бронированию сотрудников обеспечивает прозрачные, понятные всем участникам процессы, позволяет избегать конфликтов за ресурсы.

Еще один участник процесса — HR-менеджер. Если у менеджеров проектов есть потребности в ресурсах, которые не могут быть удовлетворены ресурсными менеджерами, запрос ресурса трансформируется в вакансию, затем создается заявка на подбор нового сотрудника.