КАК ИЗМЕРИТЬ РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА ?
По моим наблюдениям, большинство собственников и менеджеров, говоря о развитии бизнеса, подразумевают рост его выручки и прибыли. Вместе с тем рост может и быть не связан с развитием – качественные изменения не всегда синхронно сопровождаются количественными, а некоторые типы роста могут быть и вовсе связаны с влиянием инфляции или принятием на бизнес чрезмерных рисков в интересах отдельных менеджеров.
Кроме того, постоянно говоря о развитии бизнеса и ставя перед топ-менеджерами всё более амбициозные задачи по освоению новых продуктов и завоеванию новых рынков, собственники могут годами не настраивать следующие важнейшие инструменты для оценки качества управленческой системы их компаний:
1. Учётная политика ведения управленческого учёта. Не бухгалтерского учёта, не налогового, а именно управленческого. Ведь без его наличия невозможно быть уверенным в корректности подсчёта показателей на приборной панели бизнес-автомобиля, на котором так увлекательно мчимся.
2. Консолидированная управленческая отчётность, на основании которой собственники работают с аналитическими показателями, отслеживают в динамике развитие бизнеса и принимают решения об эффективности работы своего менеджмента. В составе этой отчётности в обязательном порядке должен быть Управленческий баланс – из него видна динамика распределения активов, обязательств, и инвестированного в бизнес капитала собственников.
3. Финансовая модель бизнеса, взаимосвязанная с показателями Управленческой отчётности. Она позволяет моделировать будущую деятельность, строить сценарные прогнозные расчёты стоимости бизнеса и выбирать приоритетную стратегию (в том числе и дивидендную). Это важный и обязательный инструмент для проведения стратегических сессий и прочих групповых форматов работы собственников с менеджментом.
В результате многие собственники в оценке развития своего бизнеса акцентируют внимание на получаемых от него дивидендах (величине и регулярности средств, которые они могут от периода к периоду изымать из бизнеса на удовлетворение своих потребностей, делая это с помощью наиболее подходящих финансовых операций). А в качестве вспомогательного показателя развития бизнеса – собственники смотрят на величину и динамику изменения выручки (оборота).
На мой взгляд, такой подход к оценке развития бизнеса является неполным, а следовательно – искажает восприятие собственников. Он не отражает изменений в стоимости бизнеса (который при продаже способен либо принести собственникам существенно больше, чем получаемые дивиденды, либо вообще ничего не принести). Кроме того, такой подход не отражает динамики всех принятых на бизнес рисков.
В этой статье я предлагаю специальный показатель, который позволит собственникам целостно учитывать динамику развития любого бизнеса.
Итак, как можно вообще измерить развитие бизнеса? Причем так, чтобы иметь возможность привязать и его динамике премии-бонусы соответствующих менеджеров.
Но до того, как отвечать на этот вопрос – давайте уточним значения присутствующих в нём терминов.
Что такое бизнес? Большинство вариаций определений этого термина (англ. business – дело, занятие, предприятие) сходится в следующих характеристиках. Бизнес – это инициативная экономическая предпринимательская деятельность, осуществляемая собственниками (акционерами) за счет собственных или заемных средств на свой риск и под свою ответственность, ставящая главными целями получение прибыли и развитие собственного дела. Эффективность бизнеса может оцениваться не только размерами полученной прибыли (в текущем, предыдущих и будущих периодах), но и изменением его рыночной стоимости бизнеса (или рыночной капитализации).
Что такое развитие? Среди множества возможных определений я предпочитаю понимать под развитием – увеличение сложности, которая обеспечивает повышение жизнеспособности и адаптивности системы в изменчивой внешней среде.
Таким образом Развитие бизнеса (объекта управления) – это увеличение его сложности при сохранении для собственников (субъекта управления) приемлемого уровня рисков.
То есть в моём понимании развитие бизнеса может предполагать:
a. как увеличение, так и сокращение объемов выручки, прибыли или управляемых активов (особенно если используемые компанией учетные системы позволяют нивелировать факторы инфляции и девальвации валют, обслуживающих ведение деятельности). Иногда сокращение деятельности приводит к возвращению рисков бизнеса на приемлемый для собственников уровень (хотя это и непросто принять в современной культуре роста, который часто путают с развитием);
b. изменение продуктов, клиентов, рынков, контрагентов, юрисдикций;
c. изменение используемых технологий и оборудования;
d. изменение состава собственников (акционеров). Да, как у собственников должна быть своя акционерная стратегия, так и у компании по отношению к собственникам – тоже может быть своя стратегия (особенно это актуально для крупных компаний с распределённой структурой акционеров).
--
Для , при учёта динамики развития бизнеса я предлагаю рассчитывать Коэффициент развития бизнеса (далее Kрб). Формула его расчёта – это соотношение:
Ø в числителе – Рыночная стоимость бизнеса на конец периода (его капитализация или экспертная оценка готовности/фактическое предложение выкупить его 100% другими контрагентами)
Ø в знаменателе – Собственный капитал по управленческому балансу (или Стоимость чистых активов; средний показатель за период) за минусом всех «фиктивных активов» – то есть корректировок, результатами которых является «надувание активов» для того, чтобы при взаимоотношениях с внешними контрагентами бизнес выглядел более привлекательно (например, это иногда делается в целях привлечения кредитования). Корректный управленческий учёт, ведущийся в интересах собственников, обычно содержит данные о таких корректировках (конечно же, они конфиденциальны).
Для того, чтобы определить Рыночную стоимость бизнеса (экспертным путём, с допущением погрешностей в этом расчёте) и рассчитать Kрб – менеджменту потребуется финансовая модель бизнеса, опирающаяся на его управленческую отчётность за несколько предыдущих периодов. Использование прогнозных денежных потоков на несколько лет вперёд позволит менеджерам бизнеса в динамике от периода к периоду продемонстрировать собственникам свою стратегию. А аргументация допущений, закладываемых в прогнозы, будет демонстрировать их стратегический кругозор, критическое мышление и реалистичное понимание бизнеса, которым они управляют.
Кроме того, наличие у собственников всегда актуальной и аргументированной финансовой модели своего бизнеса:
a. обеспечит их готовность оперативно включаться в переговоры и обсуждать цену бизнеса с потенциальными интересантами на его покупку;
b. несомненно, повысит впечатление у контрагентов о качестве управления бизнесом, и соответственно добавит ему ценности.
--
Преимущества использования Коэффициента развития бизнеса Kрб я вижу в следующем:
Во-первых, если рассчитанный Коэффициент получается выше единицы, то это сразу показывает, что бизнес в оцениваемый период времени стоит дороже, чем в него инвестировали собственники (величина инвестиций рассчитывается с учётом произошедших изъятий ими дивидендов и прочих активов из бизнеса). И такое значение >1 объясняет, что для собственников есть экономический смысл заниматься этим бизнесом дальше.
Во-вторых, прирост Kрб означает, что менеджмент не зря расходует переданные ему в управление ресурсы, увеличивая сложность и защищённость бизнеса. Тем самым увеличивая его ценность (привлекательность покупки) для потенциальных новых собственников.
В-третьих, прирост Kрб в прогнозируемых периодах означает, что менеджмент способен заботиться не только о показателях текущих периодов (к которым, наиболее вероятно, привязана основная часть его вознаграждений), но и о средне- и долгосрочных показателях (которые и определяют в существенной степени рыночную стоимость бизнеса).
В-четвёртых, внимание менеджмента и собственников к Kрб стимулирует их использовать в бизнесе минимально-достаточное количество собственного капитала: более внимательно относиться к инвестициям в основной и оборотный капитал; более рационально работать с заёмным и привлечённым капиталом; выводить излишки собственного капитала за периметр бизнеса (через дивидендные схемы) и использовать его в других проектах собственников.
И в-пятых, если менеджмент не имеет ясного представления об используемых в расчёте Kрб показателях или не может аргументировать корректность используемых допущений для расчёта Kрб, то непонятно: что он вообще делает в компании!? Работа по расчёту этого коэффициента – позволяет как раз и решить проблемы отсутствия у собственников качественного управленческого учёта, консолидированной управленческой отчётности и финансовой модели бизнеса, которые были упомянуты мной в начале статьи. Оценка рыночной стоимости бизнеса для проведения расчётов, конечно, будет предполагать ряд допущений, которые менеджеры должны будут понятно сформулировать и аргументировать, а собственники – критически проанализировать и принять для использования. Но эта работа позволит постоянно держать в фокусе вопрос развития стоимости бизнеса, а не только получаемых от него дивидендов.
После того, как собственники научатся оценивать развитие бизнеса в расчётных показателях – проще будет обсуждать функционал, место в организационной структуре, строить систему стимулирования и оценивать качество работы такой популярной менеджерской позиции, как директор по развитию (бизнеса; по стратегическому развитию, директор по развитию и…, и прочие варианты названия).
Что думаете о приемлемости использования предлагаемого мной Коэффициента развития бизнеса?
--