Как бизнесу выжить в пост-коронавирусном мире. Тренды и кейсы

Поговорили с Николаем Шестаковым, сооснователем и акционером perfomance-агентства Adventum, ex-Account Director компании Яндекс, акционером компании YouDo, о цифровых реалиях пост-пандемии — что поможет пережить кризисное время.

Николай Шестаков: Большинство бизнесов, которые так или иначе связаны с оффлайновой деятельностью (пересечением границ, посещением салонов красоты) с начала пандемии упали практически в ноль. Сейчас ситуация стала лучше — все делают то, что не могли делать последние 2-3 месяца (походы в салоны красоты, стоматологии и т.д.), но это не означает, что мы возвращаемся к тем же самым показателям. Скорее, это маятник, который пошёл в обратную сторону.

Мы получили кризис доверия людей. Всё происходящее сказывается на нашем психологическом состоянии, на некоторых социальных процессах. Мы уже видим, как сильно возрастает процент бытового насилия, разводов и прочего. Кризис между людьми есть и мы его будем наблюдать на протяжении ещё многих месяцев, а то и лет.

У предпринимателей нет понимания, что будет дальше: вторая волна или сотрудники, попробовав «пилюлю самозанятости», не вернутся на рабочие места. Точно будет сложнее нанимать команды: они будут представлять из себя скорее временное объединение индивидуальностей. У меня в двух бизнесах сильно поменялось отношение к офису: мы сократили офисные помещения, поменяли их формат, в большей степени стали ориентироваться на то, что это скорее наш личный open space.

Всё, что сейчас происходит — это «идеальный шторм», который до сих пор продолжается:

- экономический (многие бизнесы во время карантина не могли существовать, поскольку не было людей, которые тратили бы деньги);

- социальный. Люди боятся друг друга, переживают, не доверяют. В коттеджном посёлке, где я живу, прошла информация, что двое людей заражены COVID-19. После этого количество людей на улицах в посёлке, на детских площадках снизилось почти в ноль.

- биологический. Мы не можем победить одну из разновидностей ОРВИ.

- коммуникационный. Он неоднозначно негативный. Когда люди были вынуждены перейти в Zoom, Skype, в общение через Интернет, все поняли, что не так уж и потеряли в эффективности;

- экосистемный. Все процессы — государственные и бизнесовые стали ломаться или перестраиваться.

Все мои компании перешли на работу по «фактической погоде». Термин авиационный. Означает, что пилот воздушного судна принимает решения о каком-то стратегическом манёвре по той реальной ситуации, которую он видит с точки зрения погодных условий. Если раньше мы могли позволить себе в большинстве бизнесов проводить совет директоров и смотреть финансовые показатели не чаще, чем раз в месяц, то сейчас мы смотрим ежедневно.Только ежедневный контроль входящих и исходящих потоков профита позволяет нам балансировать. Сейчас каждый бизнес должен быть похож на опытного жонглера, стоящего на n-ном количестве цилиндров, под которым они болтаются. Если он за секунду не понимает, какую мышцу напрячь для того, чтобы компенсировать качели, он падает. Как бы цинично это ни было, но вы каждый день должны понимать, кого вы можете или должны уволить.

Нам в цифровом мире, в диджитализации повезло. Многих наших клиентов, которые медленно шли в сторону цифровизации и говорили «в этих ваших интернетах», кризис в очередной раз подтолкнул. Т.е. каждый раз кризисное время играет на руку интернету.

Каждый предприниматель и руководитель сейчас должен честно пройти стресс-тест, ответив на вопросы:

1. Может ли бизнес существовать в новых реалиях? Вы скорее живы или нет?

Крупная event-компания с миллиардными оборотами была на грани банкротства, и руководство честно призналась, что они должны заморозиться в данный момент.

2. Если наступит вторая волна кризиса и выручка будет близка к нулю, сможете ли вы выдержать 6 месяцев?

Дальше меняем цифру «6» в зависимости от того, насколько вы оптимистичны или пессимистичны. С кем вы будете эти 6 месяцев выживать: съедите из офиса, останетесь работать со своим финансовым директором, будете делить 50 000 рублей в месяц, которые остались на подушке. Или вы будете действовать как-то по-другому.

3. Как вы будете стратегически «скукоживаться»: закроетесь, заморозитесь или трансформируетесь?

Лучше закрыться с высоко поднятой головой, не навредив сотрудникам и контрагентам, чем долго обманывать и обещать. Либо вы сможете как-то видоизмениться / трансформироваться.

4. Достаточно ли операционных данных для принятия ежедневных решений?

У большинства бизнесов, с которыми мы работаем, их недостаточно. Одна из самых страшных проблем, с которой может столкнуться самолёт: обледенение датчика скорости. Пилоту транслируются некорректные данные, он не понимает, с какой скоростью идёт и какое должно давление отдаваться на двигатели. Он просто может упасть из-за того, что тяги будет недостаточно. Если у пилота неправильно работает панель приборов, он совершенно точно не посадит самолёт. Поэтому наличие качества и скорости получения данных — очень важно для ежедневных решений.

5. Кто? Куда? С кем?

В голове у каждого руководителя должен быть план B и даже план С. Если бы мы могли перенестись сейчас на полгода назад, я уверен, никто не смог бы представить масштаб кризиса. По разным данным до 60% российского бизнеса было в замороженном состоянии.

Т.е. кому сейчас относительно неплохо:

С точки зрения бизнеса в России сейчас важным является переход от экстенсивного пути развития к интенсивному. Экстенсивный путь развития — это ориентация на внешние, захватнические параметры. Больше точек продаж, менеджеров, рекламы. Интенсивный путь про «лучше», оптимальноее. Если у вас сейчас есть ситуация при которой вы должны выживать, то срочно нужно задуматься, как перейти от экстенсивного пути развития к интенсивному.

Сайт (или та точка, куда мы приводим людей за большие деньги).

CRM. 99% компаний говорят, что у них с CRM всё в порядке, но выясняется следующее: дальше установки на компьютеры менеджеров call-центра дело не пошло. CRM не обрастает тем количеством процессов, которые на самом деле и являются её ключевой основой. Нужно иметь фильтры, которые позволят в тот или иной момент времени достать ту категорию клиентов, которой можно что-то допродать или которую можно вернуть, если они давно что-то не покупали. В 2020 году CRM — это про процессы, про воронки продаж и их отслеживание, про цикл сделки. Многие говорят: у нас конверсия не упала, но увеличился цикл сделки. И вы так спокойно об этом говорите? Если цикл сделки увеличился на 30%, это означает, что за тот же самый период времени вы стали получать на 30% меньше денег. Если количество клиентов на верхнем этапе воронки уменьшилось, то эти клиенты намного дольше будут нести вам деньги.

Сейчас качественные компании начинают нас баловать. Они напоминают о себе аккуратно, поздравляют с днём рождения, даже с праздниками наших близких. Я знаю примеры social CRM, когда в систему добавляются не только те данные, которые сообщил о себе клиент, но и те, что можно подцепить из его профилей в социальных сетях. Это top of the top, это рождает лояльность.

Контакты. Это, по сути, единственное, что у вас останется, если не будет денег на рекламу и развитие. Если у вас много лояльных клиентов, то для вас это будут «бесплатные» деньги: вас будут рекомендовать, будут возвращаться, в зависимости от того, какой у вас тип продукта и его цикличность. Зачастую с такими клиентами можно советоваться. Тогда это ваше знание — как быть. Можете предлагать им пробники, можете спрашивать: «А что было бы, если бы мы вам…?» или «А что нам нужно сделать для вас, чтобы вы были у нас чаще, больше, рекомендовали нас?». Это та возможность, которую можно получить относительно бесплатно, без дорогостоящих research и фокус-групп. Хорошие клиенты — ваша репутация. По моему мнению, репутация — это то, что сейчас в России недооценивается бизнесом. Это огромные потери в деньгах. Когда люди встречаются с негативными отзывами о компаниях, услугах и брендах в сети, они отказываются от покупки в целом. И цепочка движения к покупке прерывается. И здесь закопаны баснословные миллиарды.

Второй бизнес: компания, занимающаяся бизнес-литературой. Их собственник писал письма, от которых я фанател на протяжении нескольких лет. Он писал без какого-либо панибратства, но очень дружески о тех проблемах, которые сам встретил в бизнесе, о задачах, которые у него сейчас появились, какие книжки он прочитал и как они ему помогли в бизнесе. Поэтому вовлекать и создавать лояльных — это не так уж и сложно.

Рано или поздно, сейчас или через год, мы выйдем всё-таки из этой проблемы биологического, экономического, социального, менеджерского шторма и всё наладится. Но неизменными останутся отношения, которые у нас есть с внешним миром, с нашими клиентами. Поэтому клиентоориентированность — это про ДНК компании. Я не знаю ни одного примера, где компания могла быть или стала бы клиентоориентированной, не находя людей внутри, которые были бы клиентоориентированными. У основателя сети Starbucks как-то спросили: «Сеть Starbuсks славится тем, что во всём мире каждое утро, зайдя в кофейню, вы увидите за стойкой бариста, который будет улыбчив и с радостью приветствовать вас, желая доброго утра. Что Вы для этого делаете?». На что он ответил: «Просто мы берём людей, которые любят улыбаться». Это очень просто, но очень важно для того, чтобы ваши бизнесы процветали.

Пара примеров, как компании, оказавшись в трудной ситуации, в абсолютно замороженном состоянии, типа S7, тем не менее не забывали меня, как клиента и даже предлагали мне за каждый день, проведенный дома, баллы по своей программе S7 Priority.

White Rabbit Family я считаю одной из лучших российских ресторанных сетей. Находясь также в абсолютном анабиозе, они трансформировались, предложив людям совместно с их шеф-поварами вечером готовить блюда. Так они воссоздали себе некую атмосферу былых посещений ресторанов.

Что нужно обязательно учитывать в том контенте, который вы доносите до своих клиентов

Он должен быть про ваш бизнес. Потому что, если я получил от UTair рассылку: «зарегистрируйся в БКС и торгуй акциями» — это спам и мне неинтересно. Если мне Aviasales присылает лайфхаки — при помощи каких гаджетов в полёте мне будет удобно, когда возобновятся рейсы — это нормально.

Контент должен быть коротким. Ваш тизер может быть максимум 140 символов, а, с точки зрения времени, около 3 секунд, за которые человек принимает решение.

Контент должен быть на разных платформах. Кто-то читает в Facebook, кто-то готов получать это на e-mail, а кто-то, уж простите, в Одноклассниках сидит. Это тоже нужно учитывать.

Тексты должны быть продающе-мотивирующими.

Немного из цифр, что важно помнить:

Следить за тем, что о вас пишут в интернете, нужно. Отвечать тоже нужно, но это тоже отдельное мастерство. Не просите, пожалуйста, генерального директора после бутылки виски отвечать на комментарии в Интернете. Это заканчивается очень и очень плачевно.

Самые «чувствительные» к отзывам тематики:

Это 2 категории, где можно просто похоронить бизнес, если есть хотя бы 15-20% в видимом поиске негативных отзывов.

Кейс прошлого года — компания из топ-3 российских девелоперов.

Всё было замечательно, а теперь продажи падают из недели в неделю на десятки процентов. Объект качественный, никаких конкурентов по данной локации, нет просадок с точки зрения квартирного фонда, не было сезонного всплеска. Что выяснили, когда начали проводить глубинные исследования: по ключевым запросам этой локации появился достаточно известный, не ангажированный форум, где люди обсуждали этот жилой комплекс. Одна из девушек в первых комментариях пишет о том, что её мама работала на заводе, на месте которого сейчас стоит данный комплекс. Рассказывает, как в 80-е годы они тоннами ртуть сливали в вырытые котлованы под этим заводом. Почти 100 тысяч прочтений в первый месяц, минус 12% — это переходы на сайт жилого комплекса и, соответственно, девелопера. На 21% упала конверсия за контакт непосредственно с этих запросов и 14 миллионов рублей упущенной выгоды. Это только то, что мы доказали. Компания потеряла большой объем денег, не потратив до этого минимальный бюджет на ежедневный контроль и мониторинг выдачи по своим ключевым запросам (это примерно пару сотен тысяч рублей).

Бренд азиатской косметологической линейки Lin Qingxuan.

В связи с большим количеством закрытий, они были вынуждены полностью отказаться от 40% магазинов. Тем не менее компания сохранила 100 сотрудников. Примерно 1/5 сотрудников стали онлайн-микроинфлюэнсерами и каждый день рассказывали про тот или иной препарат косметики, делали unpacking, обзоры, и консультировали по WeChat. В итоге, несмотря на закрытие 40% магазинов, Lin Qingxuan получили рост продаж в 200%.

Amazon в Америке и X5 Retail Group в России.

При помощи сложившейся ситуации, они решают острую задачу, связанную с набором людей: быстро и дёшево нанимают тех, кто работал и был уволен из ресторанов и кафе. Зачастую за те же самые деньги они получают более качественный линейный персонал.

Hyundai — идеальный пример того, как должны поступать бренды

Ситуация в марте: падение спроса на 20%, машины не покупают. Hyundai провели массовые исследования тех, кто был в воронке, но не совершил сделку. Выяснили, что основной причиной для них был страх потерять работу. По факту, не так много людей сказали, что не имеют денег. Компания запустила Hyundai Insurance — программу страхования, в которой заявили, что у всех покупателей, которые потеряют работу в течение пандемии, Hyundai готовы либо обратно выкупить авто и вернуть деньги, либо в течение 9 месяцев не брать с них платежи по кредиту. Таким образом они достигли феерического прироста на 16%. Компания сформировала мнение, что бренд «за тебя», бренд тебя прикроет и не бросит.

Несмотря на необходимость трансформироваться, любой бизнес всегда будет сопротивляться инновациям. Наш мозг так устроен, что должен работать по принципу максимальной экономии энергии. А трансформация — это всегда осознанный мазохизм.

Что будет, если этого не делать? Относительно недавний выпуск журнала американского Forbes, где на обложке — CEO компании Nokia и заголовок: «Nokia с одним миллиардом пользователей. Сможет ли кто-нибудь догнать короля сотовых телефонов?». Сейчас, если кто-то не знает, компания производит весы. Они пренебрегали трансформацией, считали, что делать более легкие и более компактные телефоны — это важнее, чем делать телефоны более технологичными. Клаус Шваб, известный экономист, основатель Всемирного экономического форума, несколько лет назад сказал: «Раньше большая рыба ела маленькую — сегодня быстрая рыба ест медленную». Поэтому сейчас у всех есть очень крутой шанс — не переживать за то, что у вас нет производственных мощностей и нет финансовых возможностей, как у больших корпораций. У вас есть более важная вещь — скорость.

Сейчас, во время кризиса, тандем — это то, что позволит вам выживать. И не важно, с кем вы выстроите тандем: с конкурентом ли по своему сегменту или с компанией из смежных отраслей. Бизнесы, которые получают оценку более миллиарда, называют единорогами. Раньше все мечтали стать единорогами. Буквально сегодня видел очередную статистику, как они себя сейчас плохо чувствуют и как сильно падают в продажах. Сейчас наступает время перехода от единорогов к верблюдам, которые идут медленно, со своими двумя колючками, со 100 мл воды. Верблюд знает, что ему идти ещё 1300 км и он медленно идёт. Проверьте, быстро пробежавший единорог через 2 км будет лежать в песках бездыханно. Многим бизнесам нужно перестать ориентироваться на стратегии единорогов, а превращаться в верблюдов. Верблюд точно дойдёт. Не так красиво, но дойдёт.

Кирилл Фомичев: Сейчас многие компании осознают, что не всегда выгодно конкурировать, стоимость клика, клиента растёт ежедневно. Но с другой стороны, относятся скептически к обмену базами или другим видам партнёрства. Что может послужить толчком к восприятию предпринимателями партнёрства, как инструмента продаж.

Николай Шестаков: Любое эффективное партнёрство — это когда кто-то признаёт себя первым, кто-то вторым. Это стресс для твоего эго. Необходимо трансформировать его в более гибкое состояние, когда эго готово договариваться и слышать. Мы всё-таки единоличники. Это наш безумный недостаток по сравнению с командами, компаниями на западе, живущих коллаборациями.

Кирилл Фомичев: Как вы мотивируете команду, которая вкусила удалённую работу? Как сплотить коллектив, чтобы он действовал как единое целое и был «копьём компании»?

Николай Шестаков: Мне повезло, и нам удалось выстроить за долгие годы до пандемии сильные команды внутри всех бизнесов. Они являются клейковиной, которая держит внутри людей и процессы, тушит пожары и зажигает нужные костры.

Может, прозвучит пафосно, но изначально мы всё-таки пытались находить людей не только по экспертным качествам, но и по человеческим ценностям. Когда ты находишь человека ответственного, за которым не надо постоянно следить, тебе с такими людьми чуть проще общаться.

Кирилл Фомичев: Т.е. вы делаете ставку больше на soft skills?

Николай Шестаков: 100%. Если брать Adventum, в какой-то момент мы вообще брали людей со студенческой скамьи и обучали их 3 месяца. Нам было важно «кто», а обучить — не проблема. Мы получили экономию на зарплате и гиперответственность человека.

Кирилл Фомичев: Нужно создавать медиа для того, чтобы быть заметным и твоей компании верили. Что важнее: бренд компании или личный бренд людей, которые ею управляют?

Николай Шестаков: Сейчас, говоря про любой масштаб бизнеса, компании — это люди. Я выбираю бренды просто потому, что знаю людей во главе этих компаний, они мне отзываются, близки. Я прекрасно знаю примеры бизнеса и часть из моих бизнесов про это, когда люди, которые стоят во главе, являясь внутренними и внешними инфлюэнсерами, решают для нас HR-задачу. Приходят люди и говорят, что хотят работать у нас, потому что вот этот сотрудник всё время постит и рассказывает, как у вас здорово, какие интересные решения вы делаете.

Кирилл Фомичев: Что делать, когда ты только стартуешь, отзывов ещё не так много, какие есть механики?

Николай Шестаков: Здесь есть вопрос этики. Я не смогу его никаким способом прокомментировать, каждый решает его для себя сам. Можно создать себе эти отзывы самому, дополнительно сделав небольшой плюс к тому, что увидят люди.

Если вы только стартуете, отсутствие отзывов не так уж плохо. Намного хуже, если отзывы плохие. Поэтому стартовать без отзывов совсем не страшно.

Кирилл Фомичев: Для большинства компаний привлечение первого клиента происходит в минус. Что из инструментов сейчас наиболее эффективно? Из того, что ты видишь на своих клиентах.

Николай Шестаков: По моему опыту, качественный, аккуратно сделанный, купленный за правильные деньги перфоманс как был одним из самых эффективных, так и остаётся.

И ещё есть тренд на блогеров-инфлюэнсеров. Здесь нужно быть аккуратнее, т.к. не для всех это подходит с точки зрения масштабов, бюджетов и возможности стрелять из пушки по воробьям.

Кирилл Фомичев: Как ты выбираешь команды и компании для инвестиций, как появился YouDo и другие компании?

Николай Шестаков: Все мои бизнесы — это абсолютно не про профессиональное инвестирование, это абсолютно про иррациональную вещь под названием дружба. Где-то я присоединился, когда уже существовал бизнес, где-то я входил деньгами, где-то при помощи ресурсов. И даже сейчас, когда я смотрю на новые проекты, понимаю, что не проинвестирую, если буду видеть сумасшедший потенциал, но люди будут не близки. Здесь я абсолютно хаотичный, иррациональный, но очень сентиментальный инвестор.

Смотрите прямые эфиры и задавайте вопросы по своему бизнесу в нашем чат-боте: https://t.me/thepartners_bot и на сайте: https://thepartners.pro/zooms.