Пол Нивен объясняет разницу между OKR и сбалансированной системой показателей

Адаптированный перевод интервью «OKR vs Balanced Scorecard — Paul Niven explains the difference».

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) имеет 20-летнюю историю в качестве фреймворка стратегического управления, используемого компаниями по всему миру. Несмотря на то, что это все еще популярный фреймворк, сбалансированная система показателей в последние годы столкнулась с конкуренцией со стороны других подходов. Широко рассматриваемые как секретное оружие Кремниевой долины для достижения бизнес-целей, OKR приобрели известность за последние 10 лет и были связаны с некоторыми из самых больших успехов долины. Представители платформы Perdoo поговорили с Полом Нивеном, консультантом и автором бестселлеров в области реализации стратегии, о разнице между OKR и сбалансированной системой показателей, а также о преимуществах каждого фреймворка.

Perdoo:

Пол, расскажите немного о себе и о том, чем вы занимаетесь?

Пол:

Практически у каждой организации на Земле есть какой-то план на будущее; чего они хотят достичь. К сожалению, подавляющее большинство не воплощает эти планы в жизнь (90% компаний по исследованию Нортона и Каплана 2006 года имеют проблемы с исполнением стратегии — прим. пер). Используя такие инструменты, как OKR и Сбалансированная система показателей, я помогаю им преодолевать трудности, создавая системы измерения и управления, которые превращают стратегию в действие. За последние двадцать лет я написал шесть книг на тему исполнения стратегии и работал с более чем двумя сотнями клиентов по всему миру.

Perdoo:

При знакомстве с OKR или Сбалансированной системой показателей ваше имя всплывёт одним из первых. Можете объяснить ключевые различия между фреймворками?

Пол:

Используя научную аналогию, у этих двоих во многом схожи ДНК. Обе системы сосредоточены на разнообразных целях, призванных продвигать организацию вперед, и метриках (называемых ключевыми результатами в OKR и показателями в BSC), которые измеряют ваш успех в достижении цели.

Еще одно ключевое отличие касается «параметров для создания». При построении Сбалансированной системы показателей, организации создают цели и показатели в четырех различных, но связанных друг с другом перспективах эффективности: финансовые, клиентские, внутренние процессы, люди (обучение и рост). OKR, с другой стороны, не полагаются на использование фиксированных перспектив. Опять же, основное внимание уделяется тому, что наиболее важно в следующем квартале.

Perdoo:

Какие преимущества и недостатки OKR с одной стороны и BSC с другой?

Пол:

Оба инструмента ценны сами по себе, но я бы предположил, что преимуществом OKR является, как отмечалось выше, более короткая каденция. Все мы знаем, что ситуация сегодня меняется быстрее, чем когда-либо, и поэтому жизненно важно иметь показатели, которые позволят нам быть гибкими в нашем подходе, с чем хорошо справляются OKR.

При этом модель с четырьмя перспективами Сбалансированной системы показателей также дает существенные преимущества: она заставляет организацию комплексно думать о своем бизнесе и о том, как цели и показатели, охватывающие четыре перспективы, переплетаются вместе, чтобы рассказать свою уникальную стратегическую историю.

Perdoo:

Если сравнивать компании, которые преуспели с BSC и компании, которые преуспели с OKR, какие есть общие моменты, а какие отличия?

Пол:

По моему мнению, обе системы про развитие, про измерение и исполнение стратегии. Чтобы преуспеть, вам нужно быть уверенным, что компания обладает нужным уровнем зрелости софт-скиллов. К примеру, поддержка руководства критична для правильной работы системы целеполагания. Если ваше высшее руководство не понимает, не вовлечено или не использует систему, то инициатива быстро сходит на нет.

Также у вас должна быть веская причина для запуска обеих систем. И кстати, причина «Google использует OKR» не подходит. У вас должно быть убедительное экономическое обоснование именно для вашего стратегического контекста — такое, которое можно донести до всей компании и оно будет понятно всем.

Инструменты BSC и OKR не похожи на программное обеспечение, которое можно скачать, запустить и оно будет приносить вам пользу. Обе системы нужно взращивать и интегрировать в культуру. Поэтому для успеха критично иметь человека или команду (зависит от размера компании), отвечающего за процесс на постоянной основе.

Perdoo:

Могут ли OKR и BSC существовать вместе, дополняя друг друга, или компаниям стоит выбирать что-то одно?

Пол:

OKR и BSC точно могут работать вместе. Их оптимальное совмещение — это мой текущий фокус. Я разрабатываю модель, которую назвал «2-х скоростное исполнение» (“Two Speed Execution”), она совмещает Стратегическую карту (ключевая часть BSC) и OKR. Топ-менеджменту крупных компаний нужно оценивать долгосрочный успех — это обеспечивается Стратегической картой (Strategy Map). Однако, для того, чтобы драйвить операционное исполнение, нам нужен инструмент фокусировки команд на том, что важно в первую очередь в данный момент. И тут OKR идеально решает задачу. Я приглашаю читателей познакомиться с концептом на моем сайте okrstraining.com.

Perdoo:

Что организации должны иметь в виду при переходе с Balanced Scorecard на OKR?

Пол:

Они должны в первую очередь понять, зачем им нужен этот переход. OKR — раскрученный метод управления целями благодаря успехам таких компаний, как Google и похожих в Кремниевой долине. Однако популярность — это неправильная мотивация для смены системы целеполагания. Как обсудили выше, должен быть бизнес стимул, экономическое обоснование.

Компании, которые преуспели с Balanced Scorecard должны понять, от чего им надо будет отказаться, если они переходят исключительно на OKR, и это модель 4-х стратегических перспектив: Финансы, Клиенты, Процессы, Люди. Некоторые компании видят высокую ценность диагностики в разрезе 4-х перспектив, это позволяет им выстроить сбалансированный план роста. Если Вы используете только OKR, то о чем-то можно забыть.

Perdoo:

Как вы видите будущее для OKR и BSC?

Пол:

Balanced Scorecard — это довольно зрелая методология, она существует с ранних 1990-х и при этом остается очень популярной. Bain & Company (международная консалтинговая компания, специализирующаяся на стратегическом консалтинге) каждый год проводит исследование про самые распространенные инструменты управления, и Scorecard стабильно находится в этом списке (прим. пер.: процент использования в последнее десятилетие начал снижаться). Одна из причин этого долголетия в том, что методология эволюционировала со временем. Когда её изобрели, это была в основном система измерения, помогающая компаниям балансировать между финансовыми и нефинансовыми метриками. Но со временем в нее были добавлены Стратегические карты (Strategy Maps) и связь Scorecard с рисками, бюджетированием и другими ключевыми аспектами работы организации.

Я верю, что мы увидим аналогичное развитие для OKR. В данный момент OKR сфокусирована на создании целей и измерения прогресса к ним. Со временем, я считаю, компании начнут интегрировать OKR с большинством организационных процессов, превращая OKR в сердце компании (прим. пер.: пример такой интеграции смотрите в кейсе компании Авито). Что касается того, что будет более популярным, победителем будет та методология, которая дает ценность большему числу организаций. Тут я говорю как настоящий консультант 🙂

Об авторе

Пол Нивен — консультант по управлению, автор, спикер по тематикам Исполнения стратегии, Balanced Scorecard, Objectives and Key Results. Как практик и консультант работает с крупным и малым бизнесом, включая компании из рейтинга Fortune 1000.

О переводчиках

#okr #bsc