Почему Netflix увольняет адекватных сотрудников во имя свободы и креативности

На основе книги «No Rules Rule of Netflix», включенной в шорт-лист Financial Times & McKinsey бизнес-книг 2020 года. Самая дискуссионная книга по отзывам сотрудников LATOKEN.

В 1994 году Рид Гастингс обнаружил, что его менеджер по продажам потратил более 3000 долларов (700 долларов в 1990-х годах) его компании за одну ночь в отеле. Тогда он утвердил правила согласования оплаты за проживание, перелеты и прочие командировочные расходы. Он разработал и много других правил, например, если вы приходите в офис с домашним животным, вам нужно на это письменное одобрение.
Сегодня, в его следующей компании Netflix, нет согласований расходов на командировки, никто не считает, сколько вы взяли отпусков. Главное правило: никаких правил (No Rules Rule). Как Рид прошел путь от бюрократии к свободе?

Чтобы избежать банкротства, в 2001 году Рид Гастингс пытался продать Netflix многолетнему лидеру рынка видеопроката – Blockbuster, но получил отказ. Он был в отчаянии. После дотком-пузыря инвесторы не давали деньги на его эксперименты. Как Netflix может конкурировать с гигантами, давно занявшими рынок? Зачем людям Netflix?
По большому счету, новых компаний быть не должно. Что такого они могут, чего не могут крупные компании с деньгами и клиентами?

Ему пришлось уволить треть команды. Среди них были хорошие парни с адекватной производительностью, пессимистичные суперисполнители, менее мотивированные профессионалы, а также очень мотивированные труженики, требующие микроменеджмента.

Уволенные ушли со скандалами, хлопнув дверями. Рид ждал ответной реакции от оставшихся сотрудников, разгневанных за увольнение своих друзей и неуверенных в своем будущем.

Внезапно производительность резко возросла. Он и его коллеги начали с удовольствием приходить на работу.

Netflix сделала свой первый шаг к построению культуры, которая осчастливила более 200 миллионов клиентов, выросла до стоимости более 250 миллиардов долларов и обанкротила Blockbuster.

Blockbuster отошел от дел, как и многие другие, по одной и той же причине: адекватные исполнители и безбилетники. Адекватные сотрудники терпят посредственных. Более того, они хотят иметь таких членов команды, чтобы на их фоне выглядеть получше, а также чтобы прикрывать недоработки друг друга. И это убивает нормальные компании. Их сотрудники будут сопротивляться изменениям и росту, пока такую компанию не вытеснит компания, решившая проблему посредственности и безбилетника.

В 2009 году Рид опубликовал 129 слайдов, обобщающих культуру Netflix, вытиснувшую Blockbuster. В них говорится, что:
«Адекватная работа означает увольнение».

«В отличие от многих компаний, мы практикуем следующее: адекватная работа означает щедрое выходное пособие».
«Мы – команда, а не семья».
«Если за этого сотрудника не будут бороться его руководители – увольте его, чтобы освободить место для звезды».

«В спортивных командах число мест ограничено, поэтому ее члены постоянно соревнуются друг с другом за один из драгоценных слотов».

Эти слайды, вполне обычные для стартапов, вызвали скандал, так как были опубликованы уже весьма крупной компанией. Затем, на мой взгляд, произошел сдвиг мышления: культура технологичных стартапов стала внедряться в корпорации и в учебники MBA по всему миру. Посмотрите цитаты Гарвардского профессора в конце публикации.
Сейчас же давайте разберемся, чем не угодили Риду адекватные сотруднники. Кому мешают хорошие исполнители?

Низкие требования заразительны, так как сразу получают вознаграждение в виде благодарности адекватных коллег за прикрытие их недоработок.

Цель адекватных сотрудников испытывать комфорт и быть не хуже других. Для них отношения с коллегами важнее результатов для клиентов. Если ими довольны коллеги, значит они все делают правильно. Как сделать адекватного коллегу довольным?
А. Прикрыть его недоработки;
Б. Снять с него ответственность, помогая доказать, что поставленная коллеге задача не решаема.
Если помочь адекватному коллеге прикрыть его недоработки или помочь доказать, что его задача не решаема, он будет благодарен. Как повлияют эти недоработки на компанию и клиентов, находится за радиусом горизонта понимания нормального сотрудника. Потому он будет видеть благодарного коллегу и не будет замечать ушедших клиентов и будущее банкротство компании. Помогая коллеге снижать планку, он будет думать, что несет пользу людям.
Благодарный коллега прикроет в ответ и они вместе будут обсуждать "придурка" который указывает на их недочеты. Адекватные коллеги, с помощью сплетен, будут организовывать коалиции, чтобы саботировать усилия требовательных коллег. Они сделают неэффективными требовательных коллег и руководителей, способных приносить результаты в другой культуре и компании.
Требовательные новички будут вынуждены вступать в эти коалиции или будут выдавлены адекватным большинством. Доля результативных сотрудников резко упадет. Весь отдел, а затем и вся компания будут под контролем адекватных сотрудников.

Если вы видите, что никто не реагирует на заметные недоработки, которые легко исправить - это значит требовательных коллег уже вытеснили или адаптировали. Чтобы вернуть высокие требования, скорее всего, вам понадобится заменить большую часть такой команды и сделать это резко. При этом убедитесь, что вы не дали адекватному коллективу построить механизмы защиты от такой замены.

Добившись низких требований и низкой прозрачности, адекватные сотрудники начнут превращаться в безбилетников. Чтобы предотвратить падение качества, развал процессов и кражу активов, вам надо начинать контролировать каждый шаг. Теперь ваше оружие против прикрытия ошибок, коалиций и сплетен - формальное регламентирование и наказание за нарушение правил и процедур. Однако, сплетни и коалиции способны влиять на правила, так что бы довести их до абсурда. Сотрудники, мотивированные достигать результатов решат уйти, увязнув в бюрократии.
Чтобы контролировать людей среднего уровня и безбилетников, компании вынуждены развивать бюрократию, жертвуя лучшими людьми, свободой и креативностью.

Netflix удалось выйти из вышесказанного порочного круга. Их массовое увольнение среднего и слабого персонала создало критическое ядро талантов, которым важнее достижения, чем комфорт. Рид обнаружил, что это ядро таланта, в сочетании с откровенной обратной связью, сокращает проблему адекватных исполнителей и безбилетников, прикрывающих друг друга.

Критическая плотность таланта достигнута, когда требовательные коллеги увольняют нормальных сотрудников быстрее, чем они успевают сговориться с другими нормальными коллегами прикрывать друг друга.

Сговор адекватных сотрудников обычно происходит неосознанно. Один вошёл в положение другого и промолчал видя попытку скрыть недоработку и обмануть супервайзера, теперь тот чувствует себя обязанным.. Один ищет аргументы, почему задача не решаема, второй ищет подтверждение его аргументам вместо их критического анализа.
В обоих случаях у коллег больше информации, чем у супервайзера. Они используют асимметрию информации, чтобы обмануть супервайзера и компанию. Проблема принципал - агента процветает. Стратегия агента и безбилетника выигрышная, принципалом быть не выгодно. Строго говоря, адекватный сотрудник - это агент в проблеме принципал-агента. Исполнитель-агент, обманывает заказчика-принципала, используя асимметрию информации. Топ сотрудник - это принципал, который выигрывает вместе с компанией.

В награду за требовательность к коллегам, сделайте ваших сотрудников принципалами успеха компании. Дайте им ощутить рост их результативности и ценности на рынке труда. Так как вы стали результативнее конкурентов, вы можете платить им больше, в том числе своими более ценными акциями. Сделайте очевидным, что принципал зарабатывает гораздо больше агента и безбилетника. Объясните, что последние ничего не стоят и вредны для компаний, а их сиюминутные выгоды их же приведут в тупик.

Свобода и ответственность команды, осмелившейся изменить мир, основывается на том, что у вас нет адекватных сотрудников - агентов, защищающих комфортный статус-кво друг друга. Вам нужны люди, выводящие друг друга из зоны комфорта для роста, делающие прозрачными и успехи, и провалы друг друга.

Если у вас нет ядра талантов, обращаться к откровенности рискованно. Если у вас нет ядра талантов и откровенности, то свобода и отсутствие контроля разложит команду. Адекватные исполнители и безбилетники снизят планку и заставят топ-коллег уйти.

Шаг 1. Создайте ядро талантов: лучшее место работы – это поразительно результативные коллеги. Топ-сотрудники должны научиться создавать среду для своего роста - нанимать лучших из лучших и увольнять адекватных исполнителей.

Шаг 2. Внедряйте откровенность: научите сотрудников говорить то, что они действительно думают тем с кем они не согласны или чьим поведением они недовольны. Увольняете за сплетни за спиной, подделку данных или прикрытие ошибок коллег. Только после этого можно переходить к третьему шагу.

Шаг 3. Снизьте контроль и бюрократию: сократите согласования и делегируйте ответственность. Теперь высокие требования коллег - лучший судья и дисциплинатор. Выявляйте случаи злоупотребления свободой и демонстративно наказывайте. Рассказывайте подробно за что уволили нарушителя.
Поздравляем, ваши топ профессионалы завоевали ответственность и свободу, чтобы креативно достичь цели, недостижимые для адекватных сотрудников.
Читайте мои следующие статьи в этом блоге и в telegram боте о культуре стартапов, ориентированных на IPO.

Слайды Рида вызвали скандал. Вы относитесь к обычным людям, как к мусору, который хотите выбросить в другие компании?
Другой бы возразил, зачем вам такая резкая формулировка. Нормальные люди должны работать в компаниях прошлого. Это нормально и заслуживает уважения. Уволить с уважением.

Были скандалы, в которых Стива Джобса называли придурком (jerk). Он был жесток, ставил сотрудников в неловкое положение и публично увольнял их за сомнение в выполнимости задачи. Были и более молодые компании с культурой военного времени (описанные Беном Горовицем пятью годами позже), и Zappos с их милой семейной PR-кампанией в сфере HR.
Слайды Рида стали шокирующим подтверждением реальной культуры молодых компаний, завоевывающих рынок новыми технологиями. Эти материалы были неожиданны для такой крупной творческой компании.

В те времена профессора Гарвардской бизнес-школы считали психологическую безопасность необходимым условием для творчества. Консенсус был следующим: культура Netflix не может существовать в крупных организациях (возможно, поэтому стартапы в Силиконовой долине избегают нанимать выпускников MBA).
С тех пор капитализация Netflix выросла в 100 раз, Nasdaq (технологии) – в 9 раз, Dow Jones (традиционные отрасли) – в 2,5 раза.

Спустя 10 лет после этого скандала Гэри Пизано написал в Harvard Business Review:

«Инновационные культуры обычно изображаются как весьма забавные. Когда я попросил тех же менеджеров описать такие культуры, они с готовностью предоставили список характеристик, идентичных тем, которые превозносятся в книгах по менеджменту: терпимость к неудачам, готовность экспериментировать, психологическая безопасность, высокая степень сотрудничества и отсутствие иерархии. Поведение, которое всем нравится и привлекает так много внимания, это только одна сторона медали. Это поведение должно быть уравновешено гораздо более жестким и менее приятным поведением. Терпимость к неудачам требует нетерпимости к некомпетентности. Готовность экспериментировать требует строгой дисциплины. Психологическая безопасность требует комфорта к брутальной прямоте. Сотрудничество должно быть сбалансировано с индивидуальной ответственностью. А отсутствие иерархии требует сильного руководства. Инновационные культуры парадоксальны. Без аккуратного управления трениями, создаваемыми этим парадоксом, попытки создать инновационную культуру потерпят неудачу».

В 2009 году началась новая культурная эра. Такая цель жизни, как счастье – устарела, новая цель жизни – полезность (meaningfulness). Сотрудники стартапов осознали, что они получают опционы на акции и становятся стейкхолдерами будущего, которое они строят. Вы получаете опционы и теперь ваша цель – капитализация стартапа. Капитализация стартапа – это примерно сколько пользы он принесет клиентам в будущем.
Поэтому ваша глобальная цель жизни (особенно после того, как вы заработали миллионы долларов на опционе)– капитализация планеты.
Это означает, что надо выходить из зоны комфорта, чтобы расти, и учиться сдвигать границы возможного. Счастье жить в гармонии стало тошнотворным для команд, меняющих мир. В противном случае вы не сможете работать в быстро развивающихся технологических компаниях – компаниях, которые правят планетой сегодня или будут править завтра.
Эти скандалы и перемены в культуре создали масштабируемую рабочую силу, способную создать коммерчески успешный SpaceX.

Это легко проверить. Ответьте на эти вопросы:

Если на 1 вопрос ваши ответы 1 и 3, а на второй – 2 и 3, возможно, вы из тех, кто привнесет свое в новую волну технологий и построит будущее.

Лучшие книги по отзывам сотрудников LATOKEN.

129 слайдов культуры Netflix 2009: https://www.slideshare.net/reed2001/culture-2009