Как генеральному директору наладить эффективное взаимодействие структурных подразделений предприятия

Отсутствие эффективного взаимодействия между подразделениями предприятия оказывает негативное воздействие не только на конкретную функциональную зону, но и снижает производительность и эффективность деятельности компании в целом, отражается на показателях и затрудняет реализацию любых проектов. В статье рассматриваются основные инструменты процессного управления, применение которых поможет генеральному директору повысить эффективность и устранить проблемы взаимодействия структурных подразделений предприятия.

Время чтения 4:30 мин.

Основные проблемы, с которыми сталкиваются предприятия при неэффективном взаимодействии структурных подразделений, включают:

‒ административные барьеры;

‒ несогласованность действий подразделений;

‒ отсутствие понимания у сотрудников целей деятельности предприятия и своей роли в выполнении процессов;

‒ несоблюдение сроков исполнения;

‒ отсутствие ответственных за качество конечного результата;

‒ низкая управляемость и снижение эффективности деятельности предприятия в целом.

Наладить эффективное взаимодействие структурных подразделений предприятия невозможно только за счет улучшений в рамках отдельных функциональных подразделений. Добиться эффективного межфункционального взаимодействия в компании можно путем комплексного внедрения инструментов BPM (Business Process Management). BPM – это концепция управления, включающая моделирование, анализ, контроль и постоянное улучшение бизнес-процессов, направленное на достижения целей компании. Внедрение BPM на предприятии позволяет наладить внутриорганизационное взаимодействие, повысить управляемость, производительность и снизить издержки.

К инструментам BPM, позволяющим повысить эффективность и устранить проблемы межфункционального взаимодействия подразделений предприятия, относятся:

1) моделирование бизнес-процессов организации;

2) построение сквозных процессов;

3) документирование (регламентация) бизнес-процессов;

4) создание единой системы целей и показателей;

5) оптимизация и совершенствование бизнес-процессов.

Часто проблемы взаимодействия между подразделениями возникают, когда сотрудники не видят или не понимают свою роль в выполнении процессов и какое влияние они оказывают на деятельность предприятия в целом. Следовательно, руководству компании необходимо создать механизм информирования, позволяющий каждому сотруднику понять свою роль в выполнении процессов и вклад в конечный результат. Таким механизмом может стать моделирование бизнес-процессов – графическое представление процессов компании, реализуемое с помощью различных графических методов (BPMN, EPC, UML).

Моделирование дает наглядное представление всей цепочки отношений между участниками бизнес-процесса, делает все операции компании прозрачными и понятными, что значительно повышает осведомленность персонала и упрощает процесс адаптации новых сотрудников.

В ситуации, когда подразделения по-разному выполняют один и тот же процесс, моделирование позволяет установить единые стандарты взаимодействия подразделений и гарантирует, что каждый работник будет знать свои задачи и порядок их выполнения в рамках бизнес-процесса.

При этом нет стандартного списка бизнес-процессов. Организации следует самостоятельно или с помощью приглашенных консультантов разработать собственную систему бизнес-процессов для более полного понимания ситуации на конкретном предприятии.

Организации все чаще фокусируют свое внимание на таком инструменте межфункционального управления, как сквозные процессы. Построение сквозных процессов, ориентированных на создание ценности для потребителей, и эффективное управление позволяют значительно улучшить взаимодействие подразделений предприятия.

Процессы организации являются сквозными, если в их выполнении задействованы сотрудники разных структурных подразделений. Каждый сквозной процесс должен иметь владельца, который управляет процессом и несет ответственность за его выполнение. При этом в распоряжении владельца процесса должны быть ресурсы и административные полномочия, необходимые для выполнения процесса.

При назначении владельца сквозного процесса генеральный директор должен учитывать заинтересованность кандидата в повышении эффективности процесса, его опыт взаимодействия с руководителями функциональных подразделений, способность принимать управленческие решения и разрешать конфликты.

При выделении сквозных процессов важно корректно определить их границы, функционал, состав и ответственность участников и показатели, по которым оценивается достижение целей организации.

Чтобы повысить эффективность взаимодействия между подразделениями, выполняющими разные бизнес-процессы, и снизить вероятность возникновения межфункциональных сбоев, их владельцы должны установить и согласовать между собой границы бизнес-процессов, включая:

‒ входящие и исходящие ресурсы (входы/выходы бизнес-процесса) и предъявляемые к ним требования;

‒ формулировки событий, инициирующих и завершающих бизнес-процесс.

Большинство сбоев и задержек между структурными подразделениями возникает, когда сотрудники не осведомлены о действиях друг друга. Владелец процесса должен наладить прямую связь между подразделениями. Если в начале процесса произошли изменения (например, получено большее количество заявок), работники, выполняющие последующие этапы процесса, должны быть проинформированы об этом факте, чтобы предпринять предварительные меры.

По мере необходимости владельцы процессов могут проводить межфункциональные совещания с руководителями и работниками подразделений, участвующими в сквозном процессе. Обсуждаемые вопросы могут включать: результаты достижения целей по процессу, производственные проблемы и поиск их решения, устранение разногласий между подразделениями и др. Проведение таких совещаний, в свою очередь, способствует межфункциональному карьерному развитию, поскольку у работников появляется возможность проявить свои компетенции при взаимодействии с разными подразделениями.

Таким образом, правильная разработка сквозного бизнес-процесса позволяет установить порядок взаимодействия с другими подразделениями, увидеть процесс целиком и заняться его анализом и оптимизацией.

На основании разработанных схем бизнес-процессов в организации формируются регламентирующие документы, которые используются для информационных целей. Регламентирующая документация может включать: регламенты бизнес-процессов, технологии их выполнения, положения о подразделениях, должностные инструкции, матрицы ответственности. В зависимости от программного обеспечения, используемого для моделирования, выгрузка документов может осуществляться автоматически. Документы, сформированные на основании описанных бизнес-процессов:

‒ устанавливают единые стандарты для всего предприятия;

‒ взаимоувязывают процессы предприятия с организационной структурой;

‒ регулируют порядок взаимодействия подразделений;

‒ носят информационный характер для работников, участвующих в выполнении процессов.

Создание единой системы целей и показателей также является важным инструментом улучшения взаимодействия подразделений организации на межфункциональном уровне. Если у работников подразделений разное понимание целей организации и показателей их достижения, вероятно возникновение проблем взаимодействия, сбоев и задержек при выполнении рабочих процессов.

Каждый бизнес-процесс должен иметь конкретную цель, подчиненную общей цели компании и показатели, позволяющие оценить его эффективность. Ключевые показатели эффективности (KPI) необходимы для измерения степени достижения целей и последующего улучшения бизнес-процессов в организации. Они позволяют оценить результаты бизнес-процесса, выявить его слабые места и проблемы.

Руководство предприятия должно создать внутреннюю организационную среду, в которой сотрудники могут эффективно работать. Чтобы это произошло, цели, показатели и стимулы должны быть четко определены и доведены до сотрудников.

Своевременное информирование сотрудников о целях и показателях организации, внедрение системы вознаграждения по KPI, вызывает их большее участие и вовлеченность, предотвращает сбои в работе и, следовательно, способствует достижению целей.

Еще одним инструментом улучшения взаимодействия подразделений организации является оптимизация бизнес-процессов. Оптимизация бизнес-процессов представляет собой повышение эффективности деятельности организации за счет улучшения процессов.

Оптимизация бизнес-процессов применяется, когда предприятию необходимо, в том числе: устранить технологические разрывы между отделами, сократить время производственного цикла, снизить затраты, улучшить обслуживание клиентов. Оптимизация позволяет улучшить коммуникацию и наладить взаимодействие между подразделениями, исключить дублирующие функции, упростить рабочие процессы.

Для отражения состояния процесса после внесения изменений и улучшений также применяется графическое моделирование бизнес-процессов. Модели используются для информирования сотрудников о том, что изменится в бизнес-процессах и как эти изменения повлияют на их повседневную работу.

Все реализованные изменения и преобразования бизнес-процессов также должны быть отражены в соответствующих моделях и регламентах и доведены до сотрудников.

Комплексное внедрение инструментов процессного управления на предприятии позволяет проанализировать взаимодействие между подразделениями, найти узкие места, которые приводят к сбоям, и определить мероприятия по повышению эффективности взаимодействия. Координация работы становится более эффективной, так как устраняются барьеры и временные задержки, возникающие между подразделениями при выполнении рабочих процессов.