{"id":11170,"title":"\u041a\u0430\u043a \u0437\u0430\u043c\u043e\u0442\u0438\u0432\u0438\u0440\u043e\u0432\u0430\u0442\u044c \u0438\u0433\u0440\u043e\u043a\u043e\u0432 \u0442\u0440\u0430\u0442\u0438\u0442\u044c \u0434\u0435\u043d\u044c\u0433\u0438","url":"\/redirect?component=advertising&id=11170&url=https:\/\/vc.ru\/promo\/341559-korotko-uvelichit-prodazhi-cherez-sobstvennoe-prilozhenie&placeBit=1&hash=7a5df0ef2aad1850664a44a9e406536cb9a26738c002b57db0ec8a963322865f","isPaidAndBannersEnabled":false}
Yulia Bataltseva

История одного проекта внедрения или как Low-code ломает языковой барьер

Сегодня поговорим с евангелистом компании ELMA Александрой Лощеновой об истории внедрения BPMS в компанию, где около 1500 сотрудников, в основной массе, говорят только на родном языке, и это не русский или английский, с которыми мы привыкли работать. Обычно в проектах внедрения мы уточняем требования и самостоятельно настраивали интерфейсы, но в этом случае такой подход сильно бы увеличил срок внедрения, потребовался бы перевод всех пользовательских интерфейсов. Обсудим, как команда Александры справилась с языковым барьером, масштабировалась на всю филиальную сеть и сократила время оказания услуг в несколько раз.

Как начинался проект?

- В банке с разветвленной филиальной сетью в дружественной нам стране работали консультанты с целью оптимизации бизнес-процессов. В этот же период шло масштабное обновление АБС — ключевой системы банка — на несколько мажорных версий, которое сильно меняло интерфейсную часть и API системы. Обновление АБС и оптимизация процессов, которая сильно их изменяла и затрагивала другие системы компании, навела руководство на мысль об обучении сотрудников. Как обучить всех сотрудников в филиалах работать по-новому, к тому же в незнакомом интерфейсе АБС?

В поиске ответа на этот вопрос было принято решение о внедрении BPM-системы, как единого пространства для сотрудников, "под капотом" которой будут все банковские системы. Интерфейс дружелюбнее, цепочкой задач в процессе и вызовом интеграционных функций управляет BPM-система, сотрудникам филиалов больше не нужно задумываться о сложной последовательности операций для открытия тех или иных продуктов.

Как выбирали платформу?

- Совместно с консультантами были сформированы критерии выбора платформы, изучены вендоры BPM-систем. Обращали внимание на опыт, отзывы и обзоры. В итоге выбор пал на несколько вендоров. Их пригласили на территорию компании на 2 недели для реализации процесса, демонстрирующего основные требования к функционалу. Некоторые вендоры отказались от участия в такие короткие сроки, а несколько приехали на место для плотного взаимодействия с бизнесом и ИТ для настройки бизнес-процесса. Спустя 2 недели, после проведения демонстраций итоговых решений, было принято решение с каким вендором идти в пилотный проект.

Что представлял из себя пилотный проект?

- Пилотный проект имел четкие ограничения по объему и сроку — автоматизация одного бизнес-процесса за 2 месяца. Для тестирования запускаемых процессов и получения оперативной обратной связи был выбран один из филиалов банка, прямо в нем и работала команда внедрения, которая состояла из:

  • нескольких аналитиков со стороны банка. В текущей терминологии я бы использовала понятие “citizen developer”, в вольном переводе определения из словаря Gartner — это сотрудник не ИТ-отдела, а бизнес-подразделения, который создает новую функциональность для себя или других людей с помощью инструментов, не запрещенных в организации. До этого проекта они не занимались аналитикой, они работали в бизнес-подразделениях банка и понимали, как устроены бизнес-процессы, имели возможность уточнить требования, так как знали язык.
  • нескольких разработчиков со стороны банка — они писали веб-сервисы для работы с АБС, процессинговой системой и другими банковскими системами.

    И нескольких Low-code разработчиков со стороны вендора, среди них была и я.

    Как велась разработка процесса:

    Аналитик банка моделировал бизнес-процесс в системе, создавал контекстные переменные и формы задач на родном языке. Системные названия процессов и контекста формировались на английском, чтобы мы могли понять, о чем речь.

    Аналитик банка формировал задачу для разработчиков, сообщая, что необходимо выполнить в ходе процесса в другой системе банка, например, чтобы создать проводку, открыть счет или выпустить пластиковую карту.

    Аналитик банка создавал шаблоны документов, чтобы они формировались автоматически на основании введенных данных в систему или данных, полученных от других систем.

    Разработчик банка создавал веб-сервис, который принимал на вход данные, передавал их в одну или несколько систем банка и возвращал информацию об успешности операции или ошибке. Веб-сервисы писались преимущественно на английском, хотя иногда и на родном языке разработчиков — так мы расширяли свой словарный запас.

    Low-code разработчик создавал плагины — проверял данные на входе, вызывал веб-сервисы и возвращал "читаемый" результат. Преимущество таких "плагинов" было в том, что это "собиралось" в отдельный "кубик" в графическом редакторе бизнес-процессов, который аналитик банка может сам настраивать мышкой и использовать в других бизнес-процессах. Такие плагины писались на английском, так как пользовательского интерфейса они не предполагали.

Дальше шел этап тестирования. Он проходил в два этапа:

  • Тестирование командой разработки процессов — аналитик банка и Low-code разработчик проходили весь бизнес-процесс и сверялись, что данные корректно переходят между BPM-системой, АБС и другими системами.
  • Тестирование операционистами банка — операционист при обслуживании клиента банка дублировал информацию в BPM-системе, которая была интегрирована с тестовыми средами банковских систем, после чего аналитик сверялся с корректностью данных.

Присутствие в филиале, в котором проводилось тестирование, предоставило нам возможность получать оперативную обратную связь от операционистов и быстро вносить изменения в процесс.

Изначально в тестирование передавалась AS IS модель процесса, чтобы проверить корректность интеграционных точек, собрать обратную связь от операционистов на привычном для них процессе и измерить время выполнения процесса. Параллельно велась разработка TO BE модели, которую готовили консультанты.

После устранения всех замечаний мы запустили BPM-систему в промышленную эксплуатацию в рамках нашего тестового филиала.

О результатах пилотного проекта:

- За время пилотного проекта мы автоматизировали вместо планируемого одного бизнес-процесса целых пять.

То, что мы сможем сделать больше от первоначального плана, стало понятно после первых трех недель разработки. Руководство увидело результат — автоматизированный бизнес-процесс, готовый к запуску в промышленную эксплуатацию. Такой результат достигался за счет слаженной работы аналитиков, разработчиков банка и Low-code разработчиков, а также за счет выбранного банком гибкого подхода к управлению проектом. Мы не тратили время на формирование большого технического задания на всю систему, а быстро получали модель процесса от аналитика, интегрировали с другими системами, тестировали и запускали в эксплуатацию. Разработка одного бизнес-процесса, в зависимости от его сложности, занимала от 1 до 3 недель.

Масштабирование на филиальную сеть:

- Следующим шагом был запуск системы на все филиалы. Кроме масштабирования, необходимо было обеспечить поддержку новой версии АБС. Изначально в промышленную эксплуатацию на одном филиале мы запустились на старой версии АБС, так как к запуску BPM-системы миграция еще не была отлажена.

Новая версия АБС отличалась от предыдущей не только интерфейсом, что стало предпосылкой к внедрению BPMS. Она отличалась и API, из-за чего мы на старте заложили в архитектуру системы поддержку разных версий АБС на уровне системы и на уровне конкретных плагинов — в зависимости от версии выполнялся тот или иной код.

Вернемся к масштабированию — мы развернули веб-ферму серверов для поддержки больших нагрузок, провели несколько нагрузочных тестов и убедились в стабильности системы. Было решено подключать филиалы постепенно — по несколько штук в день, смотреть за нагрузкой и при необходимости корректировать план по запуску или конфигурацию серверов.

Оптимизация процессов:

- Далее мы занимались разработкой следующих процессов и оптимизацией существующих — переходом от AS IS к TO BE. Я уже писала выше, что параллельно с тестированием AS IS модели мы разрабатывали TO BE, на основании моделей полученных от консультантов. Переход на TO BE модель в промышленной эксплуатации происходил постепенно, по аналогии с масштабированием. В начале мы перевели на TO BE модель один филиал — обучили сотрудников работать по-новому, записав обучение на видео, собрали обратную связь, внесли изменения и измерили результаты оптимизации в цифрах. После отладки внутри одного филиала — начали постепенно подключать к TO BE модели остальные.

За полгода нам удалось сократить скорость предоставления услуг в 2-3 раза, а по некоторым продуктам — в 6 раз. Например, процесс оформления пластиковой карты, который сначала занимал 30 минут, после автоматизации и оптимизации занял 5 минут.

Какой эффект получен от внедрения системы?

- За время проекта банк сформировал свой центр компетенций по Low-code BPMS. Была создана структура, которая занимается поддержкой и развитием бизнес-процессов компании. Структура состоит из четырех групп:

  • аналитики для сбора требований и формирования моделей процессов;
  • Low-code разработчики для настройки скриптов и интеграций;
  • тестировщики для обеспечения качества внедряемого продукта;
  • сотрудники поддержки для консультации пользователей по возникающим вопросам.

По результатам проекта нам удалось:

  • стандартизировать работу филиалов — до внедрения BPMS каждый филиал работал по-своему;
  • сформировать единое пространство для сотрудников филиалов — им теперь не приходится переключаться между всеми системами банка и тратить время на изучение последовательности действий для создания счета, карты, перевода и т.п.;
  • сократить количество ошибок при вводе информации, так как BPMS валидирует вводимые данные на форме на основании бизнес-правил, принятых в организации;
  • увеличить скорость ввода оптимизированных бизнес-процессов и новых банковских продуктов;
  • устранить нестыковки данных между системами по одному клиенту;
  • получить большой объем аналитической информации, которая агрегирована в рамках одной системы.

Внедрение BPMS помогло за полгода автоматизировать ключевые бизнес-процессы и оптимизировать их. Low-code подход за счет своей простоты в использовании дал возможность “citizen developer” освоиться в системе и с первых недель проекта включиться в разработку бизнес-процессов. Также Low-code BPMS позволила быстро вносить изменения в бизнес-процессы в моменты как отладки, так и оптимизации, поэтому к моменту масштабирования на всю филиальную сеть у процессов было уже порядка 20 версий.

Прочитать больше об экспертном опыте Александры вы можете в ее канале:

0
0 комментариев
Популярные
По порядку
Читать все 0 комментариев
Почему отключение SWIFT не разрушит российскую банковскую систему, и чего действительно стоит бояться

С 2014 года мы слышим о возможном отключении России от системы SWIFT. В последние недели эти разговоры все чаще звучат в медиа и серьезно влияют на настроения в банковской среде. CBDO Банка 131 Анна Кузьмина рассказала, почему блокировка SWIFT в России не смертельный сценарий, и какие санкции против банков на самом деле вызывают беспокойство.

Удобство и забота: за что пользователи любят приложение BestDoctor

Приложение BestDoctor — единое окно для получения всех услуг нашей экосистемы медицинских сервисов: записи в клинику, проведения онлайн-консультаций с врачом, страхования путешествий и многих других. 80% пользователей BestDoctor регулярно обращаются к нему и оставляют хорошие отзывы. В этой статье мы расскажем, как медицинские сервисы BestDoctor…

Я запарился перебирать онлайн-кинотеатры и создал агрегатор «Кино.Вино»

Есть такая проблема в век официальных/модных/современных (нужное подчеркнуть) онлайн-кинотеатров — их стало много, а выбрать где смотреть, да ещё и по более выгодной цене когда контент платный, занятие утомляющее.

RamblerMeetup&Frontend – уже 10 февраля

Медиа и музыка ещё никогда не были так близки, как на совместном митапе Rambler&Co и СберЗвука (входят в группу компаний СберИнтертеймент).

Концепт: как выглядели бы логотипы известных компаний в стиле Средневековья Статьи редакции

Burger King, Audi, Twitter, Starbucks и другие.

Битые монеты, побеги из страны в страну и никакой штаб-квартиры: прошлое и будущее криптобиржи Чанпэна Чжао Binance Статьи редакции

Работавший в McDonald's основатель Чжао, возможно, богаче Цукерберга, а биржа — самая быстрорастущая финансовая мекка в мире с гипотетической оценкой $300 млрд. Как он пришёл к идее, что получилось за первые 45 дней работы и почему его отношения с регуляторами так противоречивы.

Источник: NDTV Gadgets
Российские маркетплейсы и магазины продают опасный аппарат для сварки пластиковых труб

Aliexpress, OZON, Yandex, DNS, Eldorado нам нужно серьезно поговорить.

Скрытое продвижение

При грамотной организации продвижения аудитория не догадывается, что становится его непосредственным участником.

Apple в ближайшие месяцы представит функцию для использования iPhone как платёжного терминала — Bloomberg Статьи редакции

Компания купила разработчика такой технологии Mobeewave в 2020 году.

Инвестиции в IPO: научно доказанный способ зарабатывать 18% в день, или как акулы Уолл-стрит наживаются на Цукербергах

Профильные Телеграм-каналы и брокеры уверяют, что на вложениях в IPO легко получать по 100% годовых, и даже больше. В этой статье я разбираю, почему ученые-финансисты в чем-то склонны с ними согласиться — и кто на самом деле зарабатывает огромные деньги на IPO (спойлер: скорее всего, это будете не вы).

null